Personalo vadyba

TURINYS

ĮVADAS 2

1. Personalo vadybos samprata 3

2. Įmonės kultūra 3

3. Personalo poreikio planavimas 4

4. Personalo vertinimas 6

5. Personalo įdarbinimas, adaptavimas ir atleidimas 8

6. Personalo valdymas 12

IŠVADOS 23

LITERATŪRA 24

ĮVADAS

Visuose procesuose dalyvauja žmogus, jo vaidmuo lemiamas. Personalą sudaro skirtingų asmenų siekių, motyvacijos, pasirengimo lygio individai, todėl labai svarbu asmeniniai aspektai: personalo kvalifikacijos kultūros, materialinio lygio, vertybių sistemos įtaka.

Šiandien tapo būdinga Vakarų šalyse žmogų vertinti kaip pagrindinį darbo našumo, gamybos efektyvumo šaltinį, jo lemiantį veiksnį (ne gamybos priemones, ne techniką ar technologiją, o žmogų). Požiūris į žmogų, kaip į pagrindinį darbo našumo, gamybos efektyvumo veiksnį – tai vientisa personalo vadybos koncepcija

Su personalu reikia dirbti norint, kad jis dirbtų efektyviai ir siektų įmonės tikslų.

Šiame darbe akcentuosiu šiuos valdymo aspektus: gerų darbo sąlygų sudarymą, darbuotojų gabumų ugdymą, vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimo skatinimą.

Referate nagrinėsiu kaip turi veikti bendrovėje personalo vadybos sistema, kaip planuojamas personalo poreikis, kodėl reikalingas darbuotojų vertinimas, kokie darbuotojų vertinimo principai, kaip atrinkti kandidatą į laisvą darbo vietą, personalo adaptavimą. Mėginsiu išsiaiškinti kaip tinkamai vadovauti personalui, kokios vadovavimo priemonės priimtinos personalo valdymui. Kaip kontroliuoti personalo darbą, kaip spręsti iškilusias problemas.

1. Personalo vadybos samprata

Personalo vadyba nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo problemas, įvertindama tiek įmonės (siekdama didžiausio darbo efektyvumo), tiek individo interesus (siekdama sudaryti optimaliausias darbo sąlygas kiekvienam individui). Siekdama šių tikslų, personalo vadyba integruoja įmonių – ir techninių, ir socialinių – mokslų laimėjimus.

Akivaizdu, kad personalo vadyboje skiriamos dvi dalys:

• personalo organizavimas;

• personalo valdymas.

Pirmoji dalis – personalo organizavimas – susijusi su personalo skyriaus atliekamomis funkcijomis (nors organizuojant personalą, dalyvauja ir pavaldinių vadovai), antroji – personalo valdymas priklauso vadovų ir pavaldinių tarpusavio sąveikos (bendradarbiavimo) sričiai.

2. Įmonės kultūra

Turimo personalo potencialo naudojimo lygį lemia ne materialūs veiksniai, nemažą įtaką daro įmonės kultūra.

Personalo politiką veikia vyraujanti įmonės filosofija, atspindinti įmonės vadovybės siekius, ir įmonės kultūra, kurioje atsispindi įmonės darbuotojų noras vykdyti įmonės filosofijoje suformuluotus reikalavimus.

Iš tikrųjų įmonės kultūra yra susiformavusi, kai galima skirti tipines darbuotojų elgesio normas ir elgseną. Jei to nėra, laikoma, kad įmonės kultūra dar nesusiformavusi.

Įmonės filosofija grindžiama idealais, ir tie idealai dažniausiai mėginami formuoti vadovaujantis savininko, vadovo, visuomenės nuomone, o įmonės kultūra pagrįsta realiomis vertybėmis, besiriamenčiomis arba neprieštaraujančiomis šiai filosofijai. Todėl galima teigti, kad įmonės filosofija yra įmonės kultūros dedamoji dalis.

Akivaizdu, kad įmonės kultūra yra per patyrimą išugdytas, įmonės personalo sugebėjimas ir emocinis požiūris į uždavinius, gaminius, kolegas, įmonės valdymą ir jų reagavimas į vykstančius reiškinius ir plėtrą.

Skiriamos šios įmonės kultūros rūšys:

1. Oportunistinė įmonės kultūra:

• tradicinė kultūra;

• į vieningas vertybes orientuota kultūra;

• technokratinė kultūra;

• individuali ar grupinė kultūra.

2. Įsipareigojanti įmonės kultūra:

• į ateitį orientuota kultūra;

• diferencijuotų vertybių kultūra;

• verslininkiškoji kultūra;

• bendradarbio ar aktoriaus kultūra.

Mano nuomone, šiuolaikinius reikalavimus labiau atitinka įsipareigojanti įmonės kultūra.

3. Personalo poreikio planavimas

Personalo vadybos sistemos uždavinius galima spręsti tik turint kiekybinę informaciją apie darbo su personalu mastą. Todėl personalo poreikio planavimas, aprūpinant informacija visas personalo ugdymo sistemos kryptis, yra pagrindinė personalo organizavimo efektyvaus darbo prielaida.

Iš tikrųjų poreikio planavimas turi būti nagrinėjamas keliais požiūriais.

1. Turi leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, jų struktūrą, papildomąjį poreikį ir jo patenkinimo šaltinius. Šis aspektas rodo formaliąją poreikio planavimo pusę.

2. Poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti savo siekius ir polinkius.

3. Mokslinės – techninės revoliucijos sąlygomis reikia įvertinti reikalavimą ugdyti kvalifikaciją aplenkiant mokslinės – techninės pažangos tempus.

Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis poreikis.

Bendrasis poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti.

Papildomasis poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.

Akivaizdu, kad papildomojo poreikio papildymo šaltiniai parodo, iš kokių išorinių ir vidinių šaltinių padengiamas papildomasis poreikis.

Personalo poreikio planavimas turi
visus sistemai būdingus bruožus. Galima išskirti posistemius pagal objektus (personalo kategorijas), lygius (visas ūkis, šaka, įmonė), planavimo terminus (ilgalaikis – strateginis, vidutinis ir trumpalaikis – operatyvinis planavimas), funkcionavimo turinį (bendrojo, papildomojo poreikio nustatymas). Čia derinamas centralizuotas valdymas su atskirų posistemių autonomiškumu. Šiai sistemai būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Pasikeitus vieno posistemio parametrams neišvengiamai keičiasi ir kiti posistemiai, ir visa sistema.

Iš tikrųjų įgyvendinant sisteminį planavimą, tikslinga išskirti atskirus posistemius pagal personalo kategorijas ir toliau juos diferencijuoti pagal planavimo lygius ir terminus.

A. Sakalas teigia, kad organizuojant personalo poreikio planavimą, reikia laikytis šių principų:

1. Derinti ilgalaikį, vidutinį ir trumpalaikį planavimą. Ilguoju periodu svarbiausias formalusis poreikio planavimo aspektas, į individualius siekius atsižvelgiama tik netiesiogiai – per susiklosčiusias vidines tendencijas. Tačiau, antra vertus, kvalifikacinių charakteristikų plėtros prognozavimo negalima laikyti formaliu, tai labiau kokybinis nei kiekybinis planavimas. Trumpalaikiame planavime asmeniniai veiksniai vaidina ypatingą vaidmenį.

2. Derinti teritorinį, šakinį ir įmonės planavimą. Perėjimas į rinkos ekonomiką susijęs su kai kuriais personalo poreikio ypatumais:

 išnyko su centralizuotu valdymu susijęs sistemos inertiškumas, orientacija į retrospektyvą, padidėjo ekonominės sistemos mobilumas;

 labai išaugo planavimo vaidmuo įmonės lygiu, ne taip kaip centralizuotai valdomoje ekonomikoje. Veikdama savarankiškai, rizikingai, ypatingą dėmesį įmonė turi skirti tiksliniam personalo ugdymui, tai neįmanoma be pagrįsto poreikio planavimo.

Todėl planuojant poreikį, akcentuojamas įmonės planavimo vaidmuo.

3. Detalizuoti teikiamą informaciją, atsižvelgiant į planavimo terminus. Ar reikia nustatyti bendrąjį ir papildomąjį vadovų poreikį ir jo papildymo šaltinius visai grupei, ar pagal atskiras pareigybes? Tai lemia planavimo trukmė ir lygis.

Kaip ir bet kuris geras planas, darbuotojų poreikio planas turi turėti pagrindą – ateities prognozes. Tad prognozavimo tikslas – sukurti tokį pagrindą. Planuojant darbuotojų poreikį paprastai reikia trijų rūšių prognozių; personalo poreikio, vidaus kandidatų pasiūlos ir išorės kandidatų pasiūlos.

Yra keli būdai ateities užimtumo poreikiui nuspėti. Pasitelkus analizę ateities poreikiams nuspėti, analizuojami praėjusių penkerių ar daugiau metų firmos darbuotojų skaičiaus pokyčiai. Tokios analizės tikslas – išsiaiškinti darbuotojų skaičiaus kitimo tendencijas, kurios galbūt iškils ir ateityje.

Antrasis būdas – proporcijų analizė, kuri reiškia, jog prognozuojama remiantis kurio nors priežastinio rodiklio (pavyzdžiui, pardavimo apimties) santykiu su reikalingų darbuotojų (pavyzdžiui, pardavimo agentų) skaičiumi.

G.Dessler nuomone, planuojant užimtumą vadovų nuomonė visada vaidina svarbų vaidmenį. Labai retai pasitaiko, kad bet kuri praeities tendencija, proporcija ar santykis išliktų nepakitę ir ateityje. Todėl reikia turėti nuomonę sprendžiant, kaip pakoreguoti prognozę, paremtą tendencijomis, kurios ateityje gali pasikeisti. Štai tokie svarbūs veiksniai gali daryti poveikį jūsų prognozei: sprendimai pagerinti produkcijos kokybę arba įsiskverbti į naują rinką; technologiniai ir valdymo pokyčiai, dėl kurių padidės našumas; finansiniai ištekliai, kuriuos planuojate turėti.

Akivaizdu, kad ankstesnė prognozė, atsakydama į klausimą, kiek darbuotojų reikės ateityje, išsprendžia tik pusę darbuotojų planavimo prognozės. Vėliau reikia atlikti išorės ir vidaus kandidatų pasiūlos prognozę.

Apie išorinius ir vidinius personalo judėjimus A. Sakalas rašo, kad priklausomai nuo tyrimo tikslų, skiriama labai daug personalo judėjimo klasifikacijų. Apsiribojus įmone, skiriamas išorinis ir vidinis judėjimas

Akivaizdu, kad išorinis judėjimas susijęs su personalo išėjimu ir įėjimu į nagrinėjamąją sistemą. Jame derėtų išskirti judėjimą dėl natūralių – demografinių, priežasčių ir valdymo personalo kaitą.

Iš tikrųjų be išorinio judėjimo, t.y. valdymo personalo judėjimo tarp tiriamosios sistemos ir aplinkos, skiriamas ir vidinis judėjimas tiriamoje sistemoje iš vienos pareigybės į kitą.

4. Personalo vertinimas

Darbo vietų / pareigybių aprašymas nusako atskirų darbo vietų darbų turinį, nurodo jas užimantiems darbuotojams suteikiamas teises ir pareigas, jų vykdymo tvarką ir pan. darbo vietų aprašymas yra svarbus įmonės darbo organizavimo instrumentas, visus darbus, funkcijas, o per juos ir darbuotojus susiejantis su konkrečiomis darbo vietomis. Pareigybė yra pirminė ląstelė, kurios bazėje yra kuriama darbo vieta.

Pareiginė instrukcija labai įvairiai veikia darbuotojus, jų darbą:

 tai pagrindinis normatyvinis dokumentas, apibūdinantis kiekvieno valdymo darbuotojo pareigybių statusą (pareigas, teises, atsakomybę);

 tai darbuotojų veiklą reglamentuojantis dokumentas, lemiantis jų savarankiškumo lygį;

 padeda įvertinti kiekvieno darbuotojo asmeninį indėlį į veiklos rezultatus;

 nustato tarnybinę linijinę ir funkcinę
subordinaciją tarp darbuotojų ir padalinių;

 įteisina darbuotojo autonomiškumą, garantuoja jo interesų apsaugą, santykius su viršininkais ir panašiai.

Iš tikrųjų personalo vertinimas yra daugiaplanis ir sudėtingas uždavinys. Tai matyti iš sąvokų, vartojamų darbuotojams įvertinti, įvairovės. Personalo, darbuotojų darbingumo, asmenybės, elgsenos, panaudojimo, suderinamumo, potencialo, gabumų įvertinimas – sąvokos, vartojamos vertinti ar tam tikriems vertimo aspektams apibūdinti.

A. Sakalas skiria šiuos personalo vertinimo tikslus ir uždavinius:

1. Vadovavimo proceso gerinimas: jis pagerėja, nes įvertinami darbo rezultatai, nustatomos stipriosios ir silpnosios darbuotojų savybės, numatomos priemonės trūkumams šalinti.

2. Personalo įvedimo proceso optimizavimas: pareigoms užimti parenkami tinkamiausi kandidatai, atsižvelgiant į darbo vietų reikalavimus ir darbuotojų savybes, kryptingai organizuojamas darbuotojų pavadavimas, perkėlimas ir atleidimas.

3. Mokėjimas pagal darbo rezultatus ar savybes organizavimas: darbuotojų įvertinimas yra pagrįsta vienos ar kitos sistemos įvedimo bazė.

4. Personalo ugdymo sistemos tobulinimas: organizuojama kryptinga darbuotojų atranka ir jų tobulinimo (mokymo ir kvalifikacijos kėlimo) sistema.

5. Bendradarbiavimo intensyvumo didinimas: vertinant taikomi pokalbiai, aptariami bendradarbiavimo trūkumai, todėl vertinimas yra kartu ir mokomasis.

6. Bendradarbių motyvavimo gerinimas: darbuotojui aišku, ką jis turi padaryti, kad kiltų jo profesinis lygis, karjera; padeda ir nuolatinė kontrolė.

G. Dessler rašo, kad darbuotojų vertinimas – tai darbuotojo dabartinės ir ankstesnės veiklos lygio vertinimas pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus.

Yra trys priežastys, dėl kurių tiesioginiai vadovai vertina savo pavaldinių darbą. Pirmoji: darbuotojo vertinimo metu gaunama svarbi informacija, kuria remiantis galima priimti sprendimus dėl darbuotojo paaukštinimo ar jo atlyginimo padidinimą. Antroji: darbuotojo įvertinimas leidžia tiesioginiam vadovui ir jo pavaldiniui sudaryti planą, kaip šalinti trūkumus, kurie paaiškėjo vertinimo metu, ir įtvirtinti privalumus. Galiausiai darbuotojo vertinimas gali būti naudingas planuojant darbuotojo karjerą, nes atsižvelgiant į vertinimo metu atskleistus trūkumus bei stipriąsias puses galima koreguoti jo karjeros planą.

Akivaizdu kad, dažniausiai darbuotojo darbą vertina jo tiesioginis vadovas.

Nors praktika, kai darbuotojo darbą vertina jo tiesioginis vadovas, yra labai paplitusi, ji nėra panacėja, o kartais net nerekomenduotina. Pavyzdžiui, vadovas gali nežinoti, kaip darbuotoją vertina klientai arba kolegos, kurių darbas priklauso nuo vertinamojo, taip pat gali būti, kad tiesioginis vadovas iš anksto yra teigiamai ar neigiamai nusistatęs prieš savo pavaldinį. Todėl kartais vertinant darbuotojus taikomi ir alternatyvūs būdai: kolegų vertinimas, vertinimo komitetai, įsivertinimas, pavaldinių vertinimas, 360 laipsnių grįžtamasis ryšys.

Iš tikrųjų vertinimas atliekamas taikant vieną ar daugiau formalių metodų:

 grafinės vertinimų skalės metodas;

 alternatyvaus rangavimo metodas;

 porinio palyginimo metodas;

 priverstinis suskirstymo metodas;

 kritinių įvykių metodas; tikslinio valdymo metodas.

Vertinimas paprastai baigiamas pokalbiu, kurio metu vadovas ir pavaldinys aptaria vertinimo rezultatus bei numato, kaip ištaisyti darbo trūkumus ir įtvirtinti privalumus.

Autoriaus A. Sakalo nuomone, personalo vertinimo patikimumas priklauso nuo daugelio veiksnių: sprendžiamų uždavinių, taikomų metodų, kriterijų objektyvumo, ekspertų kvalifikacijos ir pan. labai svarbus ekspertų vaidmuo, nes kaip tik jie dažnai lemia vertinimo kokybę ir patikimumą.

5. Personalo įdarbinimas, adaptavimas ir atleidimas

Akivaizdu kad, įmonėje sukurtos darbo vietos ir jų sistemos potencialas realizuojamas tik tada, kai ją užima atitinkamos kvalifikacijos darbuotojas. Skiriami vidiniai ir išoriniai poreikio patenkinimo šaltiniai. Vidinio aprūpinimo privalumas tas, kad maksimaliai realizuojamas vidinis personalo potencialas, tačiau reikia pripažinti, kad be išorinių šaltinių normali įmonės personalo raida negalima.

Naudojami labai įvairūs personalo įdarbinimo būdai. Visus juos galima suskirstyti į tris grupes: 1) įdarbinimas per darbo biržą; 2) personalo verbavimas per darbo vietų pasiūlą; 3) savarankiška darbo vietų paieška.

Valstybinės gyventojų užimtumo garantijos darbo rinkoje įgyvendina Lietuvos darbo birža. Yra respublikinė ir teritorinės darbo biržos. Jos vykdo šiuos pagrindinius uždavinius:

 analizuoja darbo paklausą ir pasiūlą, prognozuoja galimus darbo rinkos pakitimus;

 registruoja laisvas darbo vietas ir bedarbius;

 ieško laisvų darbo vietų ir informuoja norinčius įsidarbinti;

 tarpininkauja piliečiams įsidarbinant, taip pat ir užsienyje;

 kartu su įmonėmis, įstaigomis ir organizacijomis organizuoja ieškančiųjų darbo profesinį konsultavimą, mokymą ir perkvalifikavimą;

 nustatyta tvarka skirsto užimto fondo lėšas;

 rengia valstybines, o kartu su savivaldybėmis – teritorines gyventojų užimtumo programas;

 teikia siūlymus savivaldybėms laikinai sustabdyti dirbančiųjų atleidimą;

 skiria baudas darbdaviams, pažeidusiems laisvų darbo vietų
registravimo tvarką;

 kartu su savivaldybėmis organizuoja viešuosius darbus;