KONKREČIOS VADYBOS FUNKCIJOS
Konkrečios vadybos funkcijos- valdymo objektai labai įvairūs, ir juos galima nagrinėti įvairiais pjūviais.
Konkrečių vadybos objektų išskyrimą lemia vidaus ir išorės sąlygos.
Konkrečių vadybos funkcijų išskyrimas yra glaudžiai susijęs su valdymo centralizavimu ir decentralizavimu. Valdymo decentralizavimas suteikia daugiau savarankiškumo valdant atskirus objektus.Šiandien ši tendencija dominuoja, ypač diversifikuotoje įmonėje, kur vykdoma įvairaus profilio gaminių gamyba, ir leidžia geriau įvertinti jų kūrimo, gamybos, pardavimų ypatumus.
BENDROSIOS VADYBOS FUNKCIJOS
Vadybos moksle dėl bendrųjų vadybos funkcijų klasifikavimo nėra vienos nuomonės. Pirmasis vadybos funkcijas suformulavo prancūzas A.Fajolis, kuris prie bendrųjų funkcijų priskyrė:
– numatymą,
– organizavimą,
– paskirstymą,
– suderinimą,
– kontrolę.
Šiuo metu išskiriamos tokios klasikinės vadybos funkcijos:
– planavimas,
– organizavimas,
– kontrolė,
– vadovavimas.
Šios funkcijos kartojasi, valdant bet kurį objektą, bet kurioje objekto realizavimo fazėje.
Akcentuojant vadovavimo funkciją, galime išskirti du vadovavimo lygius:
– aukščiausią valdymo lygį, kuriame priimami kardinalūs, strateginiai sprendimai. Žinoma, reikalingas ir paruošiamasis darbas – bendrosios funkcijos, tačiau čia akcentuojama sprendimo priėmimo svarba, vadovo intuicija, ir tai užgožia paruošiamojo sprendimo priėmimo darbo – bendrųjų funkcijų – svarbą. Todėl prie bendrųjų vadybos funkcijų dažnai priskiriamas ir sprendimo priėmimas,
– vidutiniame ir žemiausiame valdymo lygyje valdymas daugiau remiasi priimtų sprendimų vykdymu ir koregavimu, todėl čia svarbesni bendrųjų valdymo funkcijų rezultatai.
Sprendimo priėmimas
Sprendimo priėmimas yra kertinis modernios įmonės vadybos koncepcijos elementas.
Realizavus priimtą sprendimą, sprendžiama problema pervedama iš esamos būklės į norimą būklę. Paprastai nagrinėjami keli alternatyviniai tikslo pasiekimo rezultatai. Taigi nuo priimamo sprendimo realumo, optimalumo priklauso ir jo realizavimo sėkmė.
Priimami sprendimai gali būti klasifikuojami pagal įvairius kriterijus:
a) pagal sprendimo priėmimo būdą: individualūs ir kolektyviniai, centralizuoti – decentralizuoti, valdymo ir specialybiniai, savi ir svetimi sprendimai,
b) pagal planavimo lygį: impulsyvūs, spontaniniai, sistemingai paruošti sprendimai,
c) pagal naujumo lygį: inovaciniai ir rutininiai sprendimai,
d) pagal sprendžiamos problemos svarbą: generaliniai ir daliniai, ribotos ir neribotos trukmės, struktūrizuoti ir nestruktūrizuoti, patikimi ir rizikingi sprendimai.
e) Pagal turimos informacijos apimtį: tikrumo būsena būdinga sprendimams, kai žinomos visos sąlygos ir alternatyvos, rizikos būsena būdinga sprendimams, kai sąlygos ir su jomis susijusios alternatyvos yra tikimybinės, netikrumo būsenos sprendimai – kai žinomos ne visos sąlygos, ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos.
Generalinių, inovacinių sprendimų priėmimas yra susijęs su didele rizika, todėl jų priėmimui turi būti skiriamas ypatingas dėmesys. Išskiriami šie sprendimo elementai:
– tikslas- siekiama būklė
– priemonės – alternatyviniai tikslo siekimo būdai ( procedūros, techniniai, medžiaginiai, finansiniai, žmonių resursai ),
– aplinka – turinti įtakos priimamiems sprendimams,
– sprendimo įvertinimo metodai – leidžia įvertinti pasirinktų alternatyvų efektyvumą.
Spęsti – vadinasi, pasirinkti vieną iš dviejų ar daugiau tikslo siekimo alternatyvų. Jei informacija patikima ir atrankos kriterijai aiškūs, tai alternatyvų atrankos problema gana paprasta, priešingu atveju jo priėmimo procedūra sudėtinga. Sprendimas neatsiejamas nuo planavimo, kuriame pateikiamas būsimosios veiklos sumanymas, pagrįstas racionalumo principu. Skirtumas tik tas, kad sprendimo priėmimo fazėje planavimas labiau sustambintas, dažniau įforminami tik jo rezultatai, o ne priėmimo procedūra. Galimi du sprendimo priėmimo ir planavimo derinimo variantai.
1. Autokratinėje sistemoje sprendimo priėmimas ir planavimas aiškiai atskirti. Situacija analizuojama, įvertinamos priimto sprendimo įvertinimo galimybės, tačiau tai atlieka savininkai arba jų patikėtiniai – aukšto lygio vadovai, ir sprendimo realumas priklauso nuo jų kvalifikacijos lygio.
2. Galimas variantas, kai akcentuojamas paruošiamasis sprendimo priėmimo ir planavimo etapas. Aukščiausio lygio vadovai suformuluoja tik spręstinų problemų grupę ir priima vieną iš daugelio pasiūlytų alternatyvų. Alternatyvas suformuluoja, įgyvendinimo variantus optimizuoja specialistai. Antrasis būdas kur kas pranašesnis už pirmąjį.
Priimant sprendimus pravartu atsiminti ir paprastus loginius reikalavimus.
1. sprendimą turi priimti – bent parengti – atitinkamos srities specialistai, kurių žinios, intuicija, ir patyrimas garantuoja gerą sprendimo kokybę. Dėl to sprendimai įmonėje turi būti deleguojami dideliam bendradarbių būriui, o ne koncentruojami vienose rankose.
2. Naujų, mažai pažįstamų sričių sprendimai turi būti labai atidžiai grindžiami, pasitelkus specialius ekspertinius metodus.
3. Grupiniai sprendimai, gvildenant naujas, kompleksines problemas, pranašesni už individualius sprendimus.
4. Grupiniai sprendimai esti efektyviausi, kai vadovas
kaip moderatorius valdo grupinio sprendimo priėmimo procesą.
5. Priimant sprendimą laiko deficito sąlygomis, reikia:
– vadovautis jau žinomais, pasiektais rezultatais,
– remtis tikra informacija, o ne spekuliacijomis,
– ieškoti teorijos, paaiškinančios problemos esmę ir palengvinančios sprendimą,
– neradus tinkamo sprendimo, nevengti vadovautis intuicija,
– priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant suabejoti jų teisingumu.
Sprendimo priėmimo proceso išskiriamos dvi stadijos:
Norų formavimo ir norų įgyvendinimo.
Priimant sprendimą svarstoma sprendimo įgyvendinimo galimybė, užtikrinamas jo realumas. Tik gerai žinant suinteresuotų grupių norus, galima parinkti realų sprendimą.
Akcentuotina kūrybinių, kolektyviniais sprendimo būdais paremtų metodų svarba. Teigiama, kad individualių sprendimų laikai praėjo, kolektyvo narių įtraukimas į sprendimo priėmimo procesą leidžia:
Padidinti atsakomybę, suburti kolektyvą. Kartu kolektyviniams sprendimams būdingas prisitaikymas, ilgesnis sprendimų laikas. Reikia įvertinti, kad sprendimo procesas labai hierarchizuotas- tai sąlygoja informacijos slaptumas. Generalinius sprendimus priima aukščiausiojo lygio vadovai, įtraukiama labai mažai dalyvių, todėl čia galima kalbėti tik apie kolektyvo informavimą. Daliniai – žemiausio lygio – sprendimai yra labai platus betarpiškų vykdytojų dalyvavimo priimant ir realizuojant sprendimą laukas.
Planavimas
Sprendimams realizuoti įmonėse kuriamos organizacinės planavimo sistemos, ruošiančios įgyvendinimo variantą. Laikomasi tam tikrų šių sistemų kūrimo principų.
Planiniai dydžiai turi atitikti sąlygas, kuriomis šie dydžiai gali būti pasiekiami. Taip užtikrinamas planų realumo principas.
Daliniai planai sujungti į vientisą sistemą, t.y. turi būti užtikrinamas specializavimo ir kooperavimo bei koordinavimo principas.
Būtina užtikrinti alternatyvinio planavimo galimybę, nes tai leidžia sumažinti riziką nestabilioje rinkoje.
Planai turi būti autorizuoti, bet kai kurių planų viešumas gali būti ribotas tam tikros žmonių grupės, organizacijos požiūriu.
Planavimas prasideda nuo tikslų ir priemonių numatymo. Visą valdymo procesą galima išskirti į tam tikrus valdymo lygius:
– Aukščiausią valdymo lygi, kuriame priimami strateginiai sprendimai. Čia labai svarbus sprendimų priėmimas, vadovų intuicija, jų situatyvinis mąstymas. Todėl prie bendrųjų valdymo principų dažnai priskiriamas ir sprendimų priėmimas. Aukščiausio lygio vadovai rengia strateginius planus ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus.
– Vidutinis trukmės planai sudaromi iki 5 metų, atskirų sričių plėtotės programos.
– Trumpalaikis – operatyvinis planavimas ( iki 1 metų ) naudojamas siekiant detalizuoti organizacijos taktinius veiksmus ir jie parodo, ką reikia atlikti per apibrėžtą laiką.
Strateginiai planai nuo operatyvinių skiriasi:
1. laiko pažiūriu strateginiai planai apima kelerius metus ar net dešimtmečius, o operatyviniai – vienerius metus.