1.Autokratinis, demokratinis ir liberalusis valdymo stiliai. Įtaka mikroklimatui.
Vadovavimo stilius yra įprasta vadovo elgesio su pavaldiniu maniera norint daryti jam įtaką ir skatinti siekti organizacijos tikslų. Pagal tradicinę klasifikaciją valdymo stiliai gali būti: autokratinis, demokratinis, liberalusis. Autokratas turi pakankamai valdžios, kad primestų savo valią pavaldiniams ir kai reikia, nesvyruodamas tuo naudojasi. Autokratas centralizuoja įgaliojimus, struktūrizuoja pavaldinių darbą ir beveik neduoda jiems laisvės priimant sprendimus. Autokratinė vadovybė apibūdinama kaip aukšto lygmens vienvaldystė: vadovas apibrėžia visas grupės strategijas; grupė neturi jokių įgaliojimų. Demokratas remiasi aukštesnio lygio poreikiais. Kai dominuoja šis stilius, yra didelė įgaliojimų decentralizacija. Pavaldiniai aktyviai dalyvauja priimant sprendimus ir turi didelę laisvę atlikdami užduotis. Demokratinei vadovybei yra būdingas valdžios padalijimas ir darbuotojų dalyvavimas valdant: atsakomybė ne koncentruojama, o paskirstoma. Liberali vadovybė pasižymi minimaliu vadovo dalyvavimu – grupė turi visą laisvę sprendimams priimti. Autokratinė vadovybė pasiekia didesnio našumo negu demokratinė. Bet menkai motyvuojama, mažiau originalumo, nėra grupinio mąstymo, didelio agresyvumas vadovo ir bendradarbių atžvilgiu, didelis slepiamas nerimas ir drauge – labiau priklausomas ir nuolankus elgesys. Palyginti su demokratine, liberali vadovybė pasiekia mažesnį našumą, žemesnę darbų kokybę, atsiranda daugiau neatsakingumo, o apklausos rodo, kad pirmenybė teikiama demokratiniam vadovui.
4.Centralizacija ir decentralizacija įmonės veikloje aštrios konkurencijos sąlygomis.
Laipsnis, kuriuo formali valdžia vadovų yra deleguojama per visą organizaciją, apima visa skalę nuo decentralizacijos iki centralizacijos. Palyginti decentralizuotoje organizacijoje žymi valdžios bei atsiskaitomybės dalis perduodama pagal organizacinę hierarchiją žemyn. Santykinai centralizuotoje organizacijoje svari valdžios ir atskaitomybės dalis lieka hierarchijos viršuje. Decentralizavimo privalumai yra panašūs į delegavimo privalumus: palengvėja aukštesnio lygio vadovams; priimami dažniausiai geresni sprendimai, kadangi jie priimami arčiau veiksmo vietos; geresnis apmokymas, moralė ir iniciatyva žemesniuose lygiuose; lanksčiau bei operatyviau sprendimai priimami greitai besikeičiančioje aplinkoje. Šie privalumai yra taip susiję, kad linkstama decentralizavimą laikyti geru, o centralizavimą- blogu. Tačiau visuotinis decentralizavimas be koordinavimo ir vadovavimo iš viršaus aiškiai būtų nepatrauklus. Svarbiausias organizacijos tikslas – efektyvi visumos dalių integracija organizacijos tikslams pasiekti- be tam tikros centralizuotos kontrolės būtų sužlugdytas. Teigiami decentralizacijos bruožai: rinkos artumas; žinios apie padėtį vietoje; žinios apie klientus bei jų priimtinumas; patogu biržos makleriams. Centralizacija taip pat teikia daug privalumų šiandienos vartotojų finansavimo rinkoje. Centralizacijos pranašumai: kartais neįmanoma ir nepraktiška daugelyje vietų turėti specializuotus įgūdžius, talentus ir technologija; decentralizuotos vietos kartais reiškia valdymo kaštų bei personalo padidėjimą; naujausi komunikacijų technologijų patobulinimai įgalina perduoti pinigus, informaciją apie kreditus, transportą bei duomenų apdorojimą iš centrinės įstaigos. Kadangi daugelio organizacijų vadovai pritaria didesnei decentralizacijai, svarbus klausimas yra ne tas, ar organizacija turėtu būti decentralizuota, bet kaip labai ji turėtų būti decentralizuota.
6. Darbo grupių, komandų svarba įgyvendinant organizacijos strateginį planą.
Su grupiniu darbu susiduriama, kai žmonės priverstinai ar savanoriškai susiburia į grupę siekti bendro tikslo. Grupė tai iš kelių darbuotojų susibūręs darbo vienetas, kuris vieną ar kelis uždavinius gali išspręsti gerokai efektyviau nei pavieniai darbuotojai. Grupės sugebėjimų visuma yra didesnė nei visų grupės narių sugebėjimų suma. Grupė sėkmingai veikia tik tada, kai ji yra racionali tiek įmonės, tiek kiekvieno jos nario požiūriu. Autoritarinis valdymas jau nebetinka šiuolaikinėmis sąlygomis, nes jis neorientuoja dirbti bendrai, neskatina mąstyti, iniciatyviai dirbti, priimti sprendimus .Pasikeitus ekonominėms, techninėms – organizacinėms ir socialinėms sąlygoms, reikia sparčiai diegti kooperatinio valdymo stilių, kurio svarbi sudėtinė dalis yra grupinis darbas. Norint, kad grupinis darbas būtu sėkmingas, reikia atsižvelgti į kelis svarbius momentus.1.Grupė turi turėti aišku tikslą. 2.Turi būti aiškiai apibrėžti grupės įgaliojimai ir veiklos sritys. 3.Turi būti parenkamas optimalus grupės dydis. 4. turi būti parenkama tinkama grupės sudėtis. Geriausia kai grupė formuojasi savanoriškai. 5.Turi būti parenkamas tinkamas grupės vadovas. Nuo jo pozicijos ir elgesio daugiausia priklauso grupės veiklos efektyvumas.6.Grupės nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus. Kolektyviai priimti sprendimus yra tikslinga kai: 1.Kai reikia įvertinti įvairias nuomones; 2.Kai sprendimai liečia tam tikrą įmonės narių grupę;3. Kai darbuotojai patys turi įgyvendinti priimamus sprendimus;4. Kai norima išvengti standartinių sprendimų;5. Kai
norima padidinti darbuotojų motyvaciją.
7. Delegavimas (įgaliojimų derinimas). Galia ir valdžia.
Delegavimu vadinamas įpareigojimų ir teisių perdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingas už jų įvykdymą. Jis naudojamas paskirstant darbuotojams užduotis. Atsakomybė yra įsipareigojimas atlikti užduotis ir atsakyti už kokybišką jų rezultatą. Vadovas gali deleguoti tik įpareigojimus, bet ne savo atsakomybę. Vadovas negali pavaldiniui perduoti net ir dalies savo atsakomybės. Jis lieka atsakingas už pavaldinio veiklą net tuo atveju, kai tiesiogiai darbuotojas jam nėra pavaldus. Įgaliojimai yra skiriami pareigoms, o ne asmeniui, kuris jas užima. Kadangi įgaliojimų negalima deleguoti, kol pareigos neužimtos, paprastai sakoma, kad jie deleguojami darbuotojui. Iš tikrųjų darbuotojas netenka įgaliojimų, kai netenka pareigų. Įgaliojimų ribas apibrėžia organizacijos politika. Konkrečius įgaliojimus nurodo pareigybių nuostatai, procedūros ir instrukcijos. Jų negalima painioti su valdžia. Valdžia tai reali galimybė veikti ar daryti įtaką situacijai. Valdžia galima turėti ir be įgaliojimų. Įgaliojimai rodo darbuotojo teisę ką nors daryti užimant šias pareigas. Valdžia rodo, ką jis iš tikro gali daryti.
9. Elgsenos reguliavimo (proceso) teorija.
Pagal šia teorija, žmonių elgesys yra su aplinkybėmis susietų vilčių ir galimų pasirinktos elgsenos rezultatų funkcija. Yra trys pagrindinės elgsenos reguliavimo teorijos: vilčių, teisingumo ir Porterio-Lauterio modelis. Vilčių teorija remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis yra ne vienintelė žmogaus motyvų sąlyga siekiant tikslų. Žmogus dar turi tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tikro patenkins jo lūkesčius. Teisingumo teorija aiškina, kad žmonės subjektyviai nustato atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau lygina su analogišką darbą dirbančių žmonių atlyginimu. Kai darbuotojas mano, jog jo bendradarbis už toki pat darbą gavo daugiau, jis pajunta psichologinę įtampą. Portero- Laulero modelyje yra penki elementai: pastangos, suvokimas, rezultatai, atlyginimas, pasitenkinimas. Pasitenkinimas yra bendras išorinis ir vidinis atlyginimas įvertinant jo teisingumą. Tai matas, kiek iš tikro atlyginimas yra vertingas. Viena iš svarbiausių šios teorijos išvadų yra ta, kad pasitenkinimą teikia rezultatyvus darbas.
12. Į užduotį, ir į žmogų orientuotas vadovavimas.
Vadovavimo stilius klasifikuojant pagal našumo lygmenį, skiriamas į gamybą ir į žmogų orientuotas vadovavimas. Vadovybė, pasiekusi aukščiausia našumą, priskiriama orientuotai į gamybą, mažiausiai – orientuotai į žmogų. Į gamybą orientuotas vadovas pirmiausia rūpinasi užduočių projektavimu ir atliginimo sistemos darbo našumui didinti rengimu. Į žmogų orientuoto vadovo pirmasis rūpestis yra žmogus. Darbo našumą stengiamasi didinti tobulinant žmonių santykius. Toks vadovas akcentuoja savitarpio pagalbą, leidžia darbuotojams maksimaliai dalyvauti rengiant sprendimus, vengia smulkmeniškos globos ir nustato padaliniams aukšta našumo lygmenį. Jis atsižvelgia į pavaldinių reikmes, padeda jiems spręsti problemas ir skatina jų profesinį augimą.
13. Informacinis valdymo aprūpinimas.
Visos valdymo funkcijos – planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė remiasi nenutrūkstamu informacijos srautu apie tai, kas vyksta organizacijoje ir už jos ribų. Tik gaudami laiku ir tikslią informaciją, vadovai gali stebėti, kaip artėja prie tikslo, ir įgyvendinti planus tikrovėje. Informacinės sistemos įgalina vadovus kontroliuoti, kaip sekasi jų verslas. Visų lygių vadovai pripažįsta, kad kompiuterinės informacinės sistemos teikia efektingai veiklai būtinų žinių. Šios valdymo informacinės sistemos sparčiai tampa privalomos planuojant, priimant sprendimus ir kontroliuojant. Kadangi informacinės sistemos pasidarė tokios svarbios organizacijų valdymui, vadovams ypač svarbu suprasti, kaip tos sistemos turi būti kuriamos, diegiamos ir valdomos. Kuo tikslesnė informacija, tuo aukštesnė jos kokybė, ir vadovai, priimdami sprendimus, saugiau gali ja remtis. Jei aukštesnės kokybės informacija iš esmės nepagerina vadovo sugebėjimo priimti sprendimus, vadinasi, ji neverta papildomų kaštų. Neturėdami pakankamai informacijos, vargu ar vadovai priims laiku ir tikslius sprendimus .Informacija, kurią gauna vadovai, privalo atitikti jų atsakomybę ir užduotis.
14. Kaita, reforma. Permainos organizacijoje, jų valdymas.
Permainos organizacijoje yra reakcija į išorės aplinkos permainas. Nors į permainas turi reaguoti visi vadovai, pakeitimų rezultatas ir reakcijos forma įvairiose pakopose yra skirtinga. Reikalinga ne tik didelių, bet ir mažų pertvarkymų, kurie susiję su konkrečiais žmonėmis ir yra jiems patys svarbiausi. Permainų valdymas yra sunkus ir neprestižinis uždavinys. Leri Greineris parengė šešių etapų modelį permainoms valdyti.1.Spaudimas ir skatinimas. Reikia įsisąmoninti, kad permainos yra būtinos. 2.Tarpininkavimas ir dėmesio perkėlimas. Vadovybė gali nesugebėti atlikti analizės ir įgyvendinti pakeitimų. 3.Diagnozė ir suvokimas. Šiame etape surenkama informacija ir nustatomos priežastys tos problemos, kuri reikalauja pakeitimų. 4.Naujo sprendimo paieška ir įgyvendinimas. Negalima senais metodais spręsti naujų problemų. 5.Eksperimentas ir išsiaiškinimas. Dideles permainas
vienu mostu yra labai rizikinga. 6.Parama ir sutarimas. Permainoms reikia palankiai nuteikti žmones: įtikinti darbuotojus, kad jos naudingos organizacijai ir jiems patiems. Vykdant permainas nereikia ignoruoti žemesniųjų lygių vadovų praktinės patirties ir stengtis juos panaudoti rengiant sprendimus. Greineris siūlo tris būdus valdžiai tarp įvairių valdymo pakopų paskirstyti: įgaliojimų paskirstymas, vienašaliai veiksmai, įgaliojimų delegavimas. Įgaliojimų paskirstymas numato platų darbuotojų dalyvavimą rengiant sprendimus. Vienašaliai veiksmai yra teisėtos valdžios panaudojimas permainoms realizuoti. Įgaliojimų delegavimas atitinka liberalų valdymo stilių. Vadovybė praneša pavaldiniams apie reikalingas permainas, o po to duoda įgaliojimus reikalingiems koregavimo veiksniams įvertinti ir permainoms įgyvendinti.
16.Komandiniai vaidmenys darbo grupių/komandų veikloje.
Komandoje darbuotojai paprastai atlieka keturis pagrindinius vaidmenys: 1.Lyderiai vadovauja komandai, kad darbas būtu atliktas tinkamai ir laiku;2.Atlikejai imasi veiklos ir užtikrina, kad darbas būtu atliktas; 3.Mastytojai sugalvojo naujus darbo veiklos būdus; 4.Prižiuretojai tvarko reikalus arba stebi, kad žmonių santykiai būtu geri.
17. Komandų formavimo ir vadovavimo jų veiklai vadybiniai uždaviniai.
Su grupiniu darbu susiduriama, kai žmonės priverstinai ar savanoriškai susiburia į grupę siekti bendro tikslo. Grupė tai iš kelių darbuotojų susibūręs darbo vienetas, kuris vieną ar kelis uždavinius gali išspręsti gerokai efektyviau nei pavieniai darbuotojai. Grupės sugebėjimų visuma yra didesnė nei visų grupės narių sugebėjimų suma. Grupė sėkmingai veikia tik tada, kai ji yra racionali tiek įmonės, tiek kiekvieno jos nario požiūriu. Autoritarinis valdymas jau nebetinka šiuolaikinėmis sąlygomis, nes jis neorientuoja dirbti bendrai, neskatina mąstyti, iniciatyviai dirbti, priimti sprendimus. Pasikeitus ekonominėms, techninėms – organizacinėms ir socialinėms sąlygoms, reikia sparčiai diegti kooperatinio valdymo stilių, kurio svarbi sudėtinė dalis yra grupinis darbas. Norint, kad grupinis darbas būtu sėkmingas, reikia atsižvelgti į kelis svarbius momentus.1.Grupė turi turėti aišku tikslą. 2.Turi būti aiškiai apibrėžti grupės įgaliojimai ir veiklos sritys. 3.Turi būti parenkamas optimalus grupės dydis. 4. turi būti parenkama tinkama grupės sudėtis. Geriausia kai grupė formuojasi savanoriškai. 5.Turi būti parenkamas tinkamas grupės vadovas. Nuo jo pozicijos ir elgesio daugiausia priklauso grupės veiklos efektyvumas.6.Grupės nariai turi žinoti ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo ir sprendimų priėmimo metodus. Kolektyviai priimti sprendimus yra tikslinga kai: 1.Kai reikia įvertinti įvairias nuomones; 2.Kai sprendimai liečia tam tikrą įmonės narių grupę;3. Kai darbuotojai patys turi įgyvendinti priimamus sprendimus;4. Kai norima išvengti standartinių sprendimų;5. Kai norima padidinti darbuotojų motyvaciją.
18. Konflikto samprata, atsiradimo priežastys, skirstymas.
Konfliktas tai nesutarimas tarp dviejų ar kelių šalių. Konfliktas asocijuojamas su agresija, ginčais, pykčiu. Pagal dabartines pažiūras, gerai valdomoje organizacijoje konfliktai gali kilti ir net pageidaujami. Konfliktas gali būti funkcinis – didinti organizacijos veiksmingumą, ir disfunkcinis – mažinti asmeninį pasitenkinimą, grupių bendradarbiavimą ir organizacijos veiksmingumą. Yra keturi pagrindiniai konfliktų tipai: vidinis, asmeninis, asmens ir grupės, tarpgrupinis. Vidinis konfliktas kyla, kai darbui keliami prieštaringi reikalavimai. Asmeninis konfliktas yra labiausiai paplitęs. Jis atsiranda, kai nesutampa asmeniniai darbuotojų požiūriai, asmeniniai ar atskirų padalinių veiklos interesai. Asmens konfliktas su grupe kyla, kai vienas grupės narys užima skirtingą negu grupės poziciją ar nesilaiko grupės priimtų elgesio normų. Pagrindinėmis konfliktų priežastimis gali būti: riboti ištekliai, darbų sąsajos, skirtingi tikslai, vertybės ir elgsena, išsilavinimas, bendravimas.