Įžanga 3
1. Investicijų vertinimo svarba. Subalansuotų rodiklių sistema 4
2. Efektyvus investicijų rizikos valdymas 6
3. Ekonominis investicijų efektyvumo vertinimas 8
4. Finansinio efektyvumo rodikliai 10
Išvados 14
Lieteratūros sąrašas 15
Įžanga
Gyvename informacinių technologijų amžiuje. Prieš dešimtmetį atsiradęs poreikis įmonėse naudoti informacines sistemas, šiuo metu yra itin didelis. Nūdienos tempai reikalauja galimybės itin sparčiai dirbti su informacija: ją gauti, keistis, apdoroti, tvarkyti. Tam reikalui į pagalbą pasitelkiamos įvairios informacinės sistemos, kuriamos sudėtingos duomebų bazės, įdiegiamos įvairios turinio valdymo sistemos. Vis daugiau įmonių svarsto galimybę įsidiegti sau pritaikytą programinę įrangą, galėsiančią palengvinti tiek vidaus, tiek išorės procesus.
Tačiau tokios sistemos dažniausiai nėra pigios. Kainai esant vienam iš pagrindinių veiksnių, daugelį įmonės vadovų atgraso mintis, kad reikės investuoti į kažką neapčiuopiama. Juk perkant stalą, kompiuterį ar automobilį, galime gana paprastai įvertinti kokią naudą mums atneš naujas pirkinys. Su informacinėmis sistemomis yra šiek tiek kitaip. Visų pirma, tai pakankamai naujas dalykas (lygininat su stalu ar automobiliu), o naujovių naudą vertinti gana sunku. Antra, tai kaip minėjau yra neapčiuopiamas dalykas, todėl vertinti, kokios naudos mums atneš naujoji sistema yra sudėtinga.
Tam tikslui sukurta nemažai investicijų į informacines sistemas vertinimo metodologijų. Vienos jų teigia, kad reikia svarbiausia apskaičiuoti investicijų grąžą, kitos, kad svarbiausia atlikto naudos ir kaštų analizę. Yra ir tokių, kur svarbiausias kriterijus yra neapčiuopiamų kaštų vertinimas. Negalima sakyti, kad vienas iš metodų yra geriausias, tačiau prieš priimant sprendimą diegti naują informacinę sistemą, yra itin svarbu įvertinti, ar ji bus naudinga.
1. Investicijų vertinimo svarba. Subalansuotų rodiklių sistema
Įmonių veiklos aplinkai tampančiai vis konkurentingesne, investicų kiekis į inforamcines sistemas neišvengiamai didėja. Vertinti šias investicijas verčia tai, kad įmonės dažnai įkrenta į vadinamąją „IS juodąją skyle“ – milžiniškos sumos skiriamos įvairiems IT projektams, bet naudos iš to negaunama (arba ji itin menka), kitais žodžiais investicijos paskęsta.
Tačiau kad ir kaip nebūtų keista, IS vertinimas, nėra vien techninių žmonių preprogatyva. Tai turėtų būti daugiau verslo, vadybininkų, vadovų svarstomas objektas. Jie turi stengtis įvertinti naujosios IS ir investicijų vertę, apskaičiuoti apčiuopiamus bei neapčiuopiamus kaštus ir naudą, tai yra – vykdyti IS darbo valdymą. Atsirandant vis didesniam IS darbo vadymo poreikiui, būtent verslo vadovai turėtų būti suinteresuoti kiek įmanoma paremti šiuos procesus.
Visų pirmiausia dėl to, kad IS procesų valdymas leidžia identifikuoti ir įvertinti IS kaštus ir teikiamą naudą. Tokiuose situacijose, kur nauda ir kaštai gali būti lengvai įvardinti ir išreikšti skaičiais, galime panaudoti tradicinius metodus, tokius kaip investicijų grąžos skaičiavimas, dabartinės ir būsimosios vertės skaičiavimai ar atsipirkimo laikas. Tačiau šie metodai gali būti sėkmingai panaudoti apskaičiuojant tik financinę IS vertę, tačiau finansinė vertė yra tik dalis visos naudos, kurią mums gali suteikti naujoji IS. Juk įdiegus naują sistemą, taip pat gaunama ir neapčiuopama vertę, pavyzdžiui, pagerintas klientų aptarnavimas.
Pasak ITGI tinkamas IS darbo valdymas turėtų atsakyti į tokius klausimus:
• Jeigu investuosime papildomą kapitalą į IS, ką iš to gausime?
• Kaip mūsų IS atitinka konkurentų turimus išteklius?
• Ar gauname tą naudą, kokią turėtume gauti?
• Kaip mokomės iš praeities veiksmų ir kaip įgyvendiname naujoves?
• Ar mūsų IS startegija sutampa su mūsų verslo strategija?
Kad atsakytume į šiuos klausimus ir pasiektume tikslą, reikėtų pasinaudoti subalansuotų rodiklių sistema. Ši sistema gali būti pritaikyta atskiriems IT projektams, investicijos ar net visam IT departamentui.
Subalansuotų rodiklių sistemą įmonės lygmeniui pritaikė Deividas Kaplanas ir Robertas Nortonas. Subalansuotų rodiklių sistema pirmoje eilėje yra įmonės strateginis planas. Pradiniame etape suformuluojama įmonės misija, po to sukuriama bendrąją (pagrindinę) įmonės strategiją. Bendroji įmonės strategija sujungia į vieną logiką įvairias produktų ir paslaugų grupes. Tikslų nustatymas – vienas svarbiausių subalansuotų rodiklių sistemos kūrimo etapų. Strateginiai tikslai – tai pagrindinės užduotys – ką ir kada reikia daryti – kad būtų įgyvendinta pagrindinė strategija. Rodikliai – tai strategija, transformuota į skaičius [2].
Informacinių technologijų lygyje, IS subalansuotų rodiklių sistema yra labai efektyvi, nes padeda vadovams ir direktoriams palyginti verslą su IS. Bendroje IS subalansuotų rodiklių sistemoje, kur IS naudojama tiekti paslaugas įmonės viduje, yra matuojami keturi nematerialūs veiksniai:
• Kontribucija verslui, kuri vertina IS sukuriamą vertę.
• Orientacija į vartotoją, kuri reprezentuoja, kaip vartotojas vertina IS.
• Eksplotacijos meistriškumas, parodantis įdiegtų IS procesų
pritaikymo laipsnį.
• Orientacija į ateitį atsižvelgią į žmogiškuosius ir technologinius resursus, kuriuos turėsime panaudoti eksploatuojant IS.
Kiekviena iš šių perspektyvų turi būti paversta į misiją, tikslus ir turi būti parinkti atitinkami matavimo vienetai su kuriais butų galima įvertinti esamą situaciją. Priežasčių ir pasėkmių santykis tarp matų yra esminis IS subalansuotų rodiklių sistemos komponentas. Pavyzdžiui, geresni IT personalo apmokymai (orientacija į ateitį), pagerina kuriamos sistemos veikimo kokybę (eksploatacijos meistriškumas), kuri eigoje pagerina vgartotojų pasitenkinimą (orientacija į vartotoją), kuris galų gales sukurs didesnę įmonės IT vertę (kontribucija verslui).
Nepaisant to ar bus naudojama subalansuotų rodiklių sistema ar ne, apibrėžiant ir kontroliuojant matavimo rodiklius IS vertės verslui vertinimui, daugiausia atsakomybės turėtų prisiimti valdyba ir įmonės vykdomoji valdžia. Jeigų rodiklių sistema yra kuriama, valdyba ir direktoriai turi nuspręsti, kokie specifiniai rodikliai reikalingi ir turi būti įtraukti į bendrą įmonės rodiklių sistemą.
Tuomet vadovaujantys darbuotojai yra atsakingi už IT biudžeto ir IT investicijų valdymą. Jie turėtų įgyvendinti IS darbo valdymo sistemą (pavyzdžiui, subalansuotų rodiklių sistemą), kurioje būtų nustatyti tikslai ir matavimo vienetai, kuriuos būtų galima aiškiai ir tiesiogiai susieti su įmonės tikslais ir/arba įmonės subalansuotų rodiklių sistema.
2. Efektyvus investicijų rizikos valdymas
ITGI atliktos apklausos duomenimis net 80 procentų organizacijų yra manoma, kad už IS darbo valdymą ir kontrolę turėtų būti atsakingi IT vadybinkai, o ne įmonių vadovai. Vis tik, kai IS tampa tokiu svarbiu turtu, rizika, susijusi su IS, turėtų būti įmonės valdžios rūpestis. Tačiau atsižvelgiant į apklausą, taip yra tik mažiau nei trekšdalyje organizacijų.
Taip yra todėl, kad suprasti ir įvertinti IS riziką vadovams, neturintiems IT žinių ir išsilavinimo, yra didelis iššūkis. Kaip įmonės vadovas, neturintis bazinių informacinių žinių, gali geriau valdyti rizikos faktorius ir užtikrinti, kad įmonės strateginiai tikslai yra paremiami, o ne statomi į pavojų del galimos IS rizikos?
Savo publikacijoje „Informacinė rizika: Kieno tai reikalas?“, ITGI siūlo pasinaudoti tokiu modeliu:
1. Tarybos nariai ir direktoriai turėtų įkurti IT valdymo struktūrą, kuri galėtų vykdyti rizikos valdymą ir išreikštų IS keliamą riziką visame įmonės kontekste. Šiame taške yra gyvybiškai svarbu nustatyi, kas iš vyresniųjų įmonės valdžios atstovų prisiims atsakomybę už riziką susijusią su IS. Tai gali būti pasiekta įkuriant IT strategijos komitetą, kurį sudarytų IT darbuotojai ir vadybininkai, kurie tiektų ataskaitas valdybai.
2. Rizikos valdymas turi būti pilnai įtvirtintas įmonės valdymo procesuose nuosekliai pritaikomas. Pavyzdžiui, reguliarios su svarbia rizika susijusios prezentacijos valdybai ir akcininkams. Taip pat yra itin svarbu sujungti IS rizikos valdymą su įmonės tikslų siekimu.