Personalo valdymas
5 (100%) 1 vote

Personalo valdymas

TURINYS

PRATARMĖ 2

1.PERSONALO VALDYMO SAMPRATA, TURINYS IR UŽDAVINIAI 3

1.1. PERSONALO VALDYMO SAMPRATA, VIETA VADYBOJE 3

1.1.1. PERSONALO PRAKTINIS VALDYMAS 3

1.1.2. KINTANTIS PERSONALO VALDYMO VAIDMUO 4

1.1.3. STRATEGINIS PLANAVIMAS IR PERSONALO VALDYMAS 4

1.2.PERSONALO VALDYMO UŽDAVINIAI IR VEIKLOS TURINYS 5

1.3. PERSONALO VALDYMO SUBJEKTAI, JŲ TARPUSAVIO RYŠIAI, VALDŽIOS PASISKIRSTYMAS IR VIETA ORGANIZACINĖJE VALDYMO STRUKTŪROJE 6

1.4. PERSONALO VALDYMAS IR APLINKA, JŲ TARPUSAVIO SĄVEIKA 7

SANTRAUKA 8

2.PAGRINDINĖS PERSONALO VALDYMO VEIKLOS 9

2.1. DARBŲ ANALIZĖ 9

2.2. PERSONALO PLANAVIMAS 11

2.3. PERSONALO VERBAVIMAS 12

2.4. PERSONALO ATRANKA 13

2.5. PERSONALO ADAPTAVIMAS 15

2.6.PERSONALO VERTINIMAS 16

2.7. PERSONALO JUDĖJIMO VALDYMAS 17

2.8. PERSONALO MOKYMAS IR VYSTYMAS 18

2.9. KOMPENSAVIMAS IR APSAUGA 20

3. VADOVO DARBO ORGANIZAVIMAS 22

3.1.VADOVO DARBO VIETA 22

3.1.1.“INFORMACINĖ VISUOMENĖ” REIKALAUJA DARBO ORGANIZAVIMO 22

3.1.2.DARBO VIETA – DARBO STALAS. 22

3.1.3.“EFEKTYVUS” DARBO STALAS (BIURAS). 24

3.2.SPRENDIMŲ PRIĖMIMAS 29

3.2.1.PROCESO TURINIO ANALIZĖ 29

3.2.1.1.SITUACIJOS ĮVARDIJIMAS. 29

3.2.1.2.VALDYMO SPRENDIMO PARUOŠIMAS 31

3.2.1.3VALDYMO SPRENDIMO PRIĖMIMAS 32

3.2.1.4.VALDYMO SPRENDIMO ĮDIEGIMAS. 34

3.2.1.5.REZULTATŲ ĮVERTINIMAS. 35

3.3.DELEGAVIMAS 35

3.3.1. DELEGAVIMO SAMPRATA 35

3.3.2. DELEGAVIMO REIKŠMĖ 35

3.3.3. DELEGAVIMO PROBLEMOS 36

3.3.4. NURODYMAI, KAIP EFEKTINGIAU DELEGUOTI 36

LITERATŪRA 38

PRATARMĖ

Puoselėjant intelektualinį, arba žmogiškąjį kapitalą, vadovų laukia naujas uždavinys –vadovauti kitaip nei jų pirmtakams. Reikia naujų personalo valdymo sistemų bei įgūdžių – naujų skatinimo, atrankos ir darbo įvertinimo būdų, parenkant ir mokant darbuotojus, norint sustiprinti jų atsidavimą firmai ir savidrausmę.

Personalo vaidmuo išaugo dėl pasikeitusių techninių, ekonominių, organizacinių sąlygų, padidėjusios konkurencijos. Rinka reikalauja vis didesnės darbuorojų kvalifikacijos.

Iš esmės išaugo mokymo, kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo vaidmuo. Tai savo ruožtu turi įtakos kvalifikuoto personalo vertei, kuri nuolat didėja. Įtakos turi ir vykstantys demokratizavimo, humanizavimo procesai, kurie pakeitė pažiūrį į personalo valdymą.

Konspektas “Personalo valdymo pagrindai” – tai mokymo metodinė medžiaga, skirta studentams ir dėstytojams, dirbantiems praktinio mokymo firmose. Tikiuosi, kad konspektas bus naudingas keliais atvejais: pravers praktinio mokymo firmų studentams, norintiems papildyti žinias personalo valdymo srityje ir dėstytojams – atnaujinti žinias personalo valdymo srityje, pasitelkiant trumpą ir intensyvią apžvalgą. Kita vertus, kadangi visi vadovai atsako už personalą ir jo veiklą, “Personalo vadybos pagrindai” skiriami ir visiems studentams, dėstytojams, o ne tik tiems, kurių pareigos ateityje vadinsis – “personalo vadovas”, “vadybininkas”.

Konspekto tikslas – suteikti studentams praktinių žinių, kokios yra personalo valdymo koncepcijos ir mechanizmai, personalo valdymo veiklos, personalo planavimas ir verbavimas, darbuotojų atrankos būdai, darbo įvertinimo metodai, kaip sukurti kompensavimo sistemą apimančias naudas ir išmokas, kaip užtikrinti teisingą elgesį su darbuotojais pasitelkiant drausmę, karjeros valdymo procesą bei kūrybingo sprendimo būdus.

1.PERSONALO VALDYMO SAMPRATA, TURINYS IR UŽDAVINIAI

1.1. PERSONALO VALDYMO SAMPRATA, VIETA VADYBOJE

Personalo valdymas kaip specifinė valdymo rūšis egzistuoja tik socialinių organizacijų rėmuose. Nepriklausomai nuo veiklos pobūdžio visas socialines organizacijas vienija keletas bendrų bruožų:

Pirmas universalus organizacijos bruožas yra tikslas. Tikslų nustatymas turi labai svarbią reikšmę organizacijos veiklos efektyvumui, kadangi tai suteikia prasmę tiek individualioms, tiek kolektyvinėms pastangoms.

Antras būdingas organizacijos bruožas – personalas, be kurio negali egzistuoti jokia organizacija. Organizacijos atsiranda tik tada, kai tikslui pasiekti yra būtinos bent kelių žmonių pastangos. Antra vertus, žmonės, būdami individualūs, turi savų lūkesčių bei tikslų, todėl, įsitraukę į tam tikrų organizacijų veiklą, jie tikisi patenkinti ir asmeninius interesus.

Bendro tikslo siekimas lemia organizacijos narių veiksmų ir pastangų derinimo būtinumą, t.y. valdymo veiklos atsiradimą, todėl trečias universalus organizacijos bruožas yra personalo valdymas.

Ketvirtas socialinės organizacijos bruožas – organizacijos kultūra. Organizacija nėra paprasta individų visuma. Organizacijoje egzistuoja normos ir vertybės, turinčios didelę įtaką darbuotojų elgesiui. Jos gali skatinti organizacijos narius dėti maksimalias pastangas, siekiant bendro tikslo, arba, atvirkščiai, – juos stabdyti.

Taigi personalo valdymas yra viena iš kertinių organizacijos egzistavimo sąlygų. Be suderintų pastangų neįmanoma kryptinga visos organizacijos veikla. Maža to, personalo valdymas leidžia išspręsti svarbią praktinę problemą – pasiekti organizacijos ir jos narių asmeninių tikslų atitikimą. Yra žinoma, jog visada esama didesnio ar mažesnio konflikto tarp atskiro darbuotojo ir organizacijos lūkesčių. Organizacijos tikslai gali būti aiškūs ir suprantami, tačiau jeigu jos nariai jiems nepritaria, gerų rezultatų tikėtis sunku.
Žinoma, visiško organizacijos ir jos narių tikslų suderinimo pasiekti neįmanoma jau vien dėl to, kad organizacija yra socialinė sistema, susidedanti iš individų, turinčių skirtingus poreikius, siekius, interesus. Taigi personalo valdymas gali tapti veiksmingu įrankiu, koordinuojančiu personalo veiksmus, siekiant bendrų tikslų. Šiuo atveju įmonės tikslų siekimas atskiram žmogui turi tapti saviraiškos, savęs įteisinimo, bendradarbiavimo procesu.

Taigi personalo valdymą galima suprasti kaip sistemą, kurios pagrindinis tikslas -užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.

1.1.1. PERSONALO PRAKTINIS VALDYMAS

Personalas (žmogiškieji ištekliai, darbo jėga, kadrai) – visi organizacijos dirbantieji: darbininkai, vadovai, specialistai, aptarnaujantis personalas ir t.t. (yra įvairios klasifikacijos).

Personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami verslui galėtume dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką. Šis darbas bei politika aprėpia tokias sritis:

• Darbuotojo darbo analizę (darbo projektavimą).

• Darbo jėgos poreikių planavimą ir kandidatų verbavimą.

• Kandidatų atranką.

• Naujųjų darbuotojų orientavimą ir mokymą.

• Darbo užmokesčio ir atlyginimų valdymą (kaip mokėti darbuotojams už jų darbą).

• Išmokas ir naudas.

• Darbo įvertinimą.

• Komunikavimą (pokalbius, patarimus, drausminimą).

• Mokymą ir tobulinimą.

• Darbuotojų įsipareigojimų ugdymą.

Personalo valdymo sampratos skirtingumai:

1. skirtingi terminai “personalo valdymas” ir “žmogiškųjų išteklių valdymas”;

2. skirtinga paskirtis/ uždaviniai;

3. skirtingas veiklų sąrašas/ atskirų veiklų išvystymas.

Valdymo procesas. Išskiriamos valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas, apsirūpinimas personalu, vadovavimas ir kontrolė.

1.1.2. KINTANTIS PERSONALO VALDYMO VAIDMUO

Norėdami geriau suprasti šiandieninį personalo vaidmenį organizacijoje, turime suprasti, kaip keičiasi organizacijos ir kokios tendencijos sukelia šiuos pokyčius. Pavyzdžiui, šiandien organizacijos jaučia vis didėjantį konkurencinį spaudimą, todėl stengiasi kiek galėdamos daugiau mažinti darbuotojų skaičių ir didinti darbo našumą.

Aiškiausiai pastebimos darbo pobūdžio kitimo tendencijos – orientavimasis į aptarnavimo sferą ir žinių reikalaujantį darbą. Šiems darbams dirbti reikės kitokio pobūdžio žinių turinčių darbuotojų ir naujų personalo valdymo metodų, įgalinančių vadovauti tiems darbuotojams. Mažės intensyvaus, nekvalifikuoto darbo reikalaujančių pareigybių bei kanceliarijos darbuotojų skaičius, didės techninių, vadovavimo bei specialistų darbų skaičius, o darbuotojai privalės būti geriau išsilavinę.

1.1.3. STRATEGINIS PLANAVIMAS IR PERSONALO VALDYMAS

Vadovai priima trjų lygių strateginius sprendimus. Pirmojo lygio strategiją taiko tos firmos, kurios plėtoja kelis verslus. Todėl kompanijai reikalinga korporacinio lygio strategija. Kompanijos korporacinio lygio strategiją apibrėžia ją sudarančių verslų portfelis ir šių verslų tarpusavio ryšiai.

Kiekvienas verslas vadovaujasi žemesnio lygio verslo konkurencine strategija. Konkurencinė strategija nurodo, kaip sustiprinti ilgalaikę verslo konkurencinę poziciją rinkoje.

Galiausiai kiekvieną verslo vienetą sudaro jo valdymo grandys, pavyzdžiui gamybos, pardavimo ar personalo valdymo. Funkcinė strategija apibrėžia pagrindines veiklos kryptis, kurių laikysis kiekviena grandis, kad padėtų verslo vienetui įgyvendinti konkurencinius tikslus.

Tai, jog darbuotojai šiandien yra svarbiausias garantas pasiekti konkurenciniam pranašumui, paskatino sukurti strateginį personalo valdymą. Šis valdymas apibūdinamas, kaip ”personalo valdymo susiejimas su strateginiais tikslais bei uždaviniais siekiant gerinti verslo rezultatus ir sukurti organizacijos kultūrą, kuri puoselėtų naujoves bei lankstumą”. Kitais žodžiais tariant, šis valdymas yra planingo “personalo panaudojimo bei veiklos modelis, kurio tikslas – padėti organizacijai įgyvendinti savo siekius”. Strateginis personalo valdymas reiškia, jog į darbo jėgą žvelgiamą kaip į strateginį partnerį formuluojant ir įgyvendinant organizacijos strategiją, kuri grindžiama tarpusavyje suderintomis personalo valdymo veiklos dalimis, apimančiomis personalo verbavimą, atranką, mokymą bei atsilyginimą.

Personalo tarnyba yra strateginė partnerė ta prasme, kad jos vadovybė dirba kartu su kitais aukščiausio lygio vadovais, siekdama suformuoti ir įgyvendinti organizacijos strategiją.

1.2.PERSONALO VALDYMO UŽDAVINIAI IR VEIKLOS TURINYS

Literatūroje personalo valdymo klausimais nėra vieningos nuomonės, įvardijant personalo valdymo turinį sudarančias veiklas.

Personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami verslui galėtume dirbti su žmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką. Šis darbas bei politika aprėpia tokias sritis:

1. darbo analizę (darbo projektavimas),

2. darbo jėgos poreikio planavimas ir kandidatų verbavimas,

3. kandidatų atranka,

4. naujų darbuotojų orientavimas ir
mokymas,

5. darbo užmokesčio ir atlyginimų valdymas, išmokos ir naudos,

6. vertinimas,

7. komunikavimas (pokalbiai, patarimai, drausminimas)

8. mokymas ir tobulinimas,

9. darbuotojų įsipareigojimų ugdymas

Bazinis šiame kontekste aptariamų personalo valdymo veiklų sąrašas, nurodant jų paskirtį (uždavinius), pateikiamas 1 lentelėje.

Personalo valdymo turinys 1 lentelė

Personalo valdymo veikla

Jos paskirtis

Darbų analizė Surinkti ir organizuoti informaciją apie visus organizacijoje atliekamus darbus

Organizacijos aprūpinimo personalu veiklos

Personalo planavimas Užtikrinti, kad organizacija reikiamu laiku turėtų reikiamą kiekį, reikiamos sudėties ir kvalifikacijos darbuotojų.

Personalo verbavimas Surasti ir pritraukti reikiamą kiekį reikalingos kvalifikacijos potencialių kandidatų į vakancines vadovybei įvairias administracines

Personalo atranka Atrinkti labiausiai tinkamus pretendentus ir priimti samdos sprendimą

Organizacijos darbuotojų – personalo- valdymo veiklos

Personalo adaptavimas (orientavimas) Supažindinti darbuotoją su nauju darbu, adaptuoti jį naujame kolektyve

Personalo vertinimas Vertinti organizacijos personalo darbą,jų atitikimą užimamoms ir ateities pareigybėms

Personalo judėjimo valdymas Formuoti darbuotojui karjeros kelią, valdyti atleidimus

Personalo mokymas ir vystymas Užtikrinti organizacijos dabarties ir ateities poreikius atitinkančią personalo kvalifikaciją

Personalo kompensavimas ir apsauga Užtikrinti efektyvų ir saugų organizacijos personalo darbą

Darbo santykių valdymas Užtikrinti juridiškai įteisintus santykius tarp organizacijos ir jos darbuotojų.

1.3. PERSONALO VALDYMO SUBJEKTAI, JŲ TARPUSAVIO RYŠIAI, VALDŽIOS PASISKIRSTYMAS IR VIETA ORGANIZACINĖJE VALDYMO STRUKTŪROJE

Personalo valdymo subjektas – asmuo/asmenų grupė, atliekanti personalo valdymo funkciją. Organizacijoje juo gali būti:

• (tik) vadovai;

• vadovai ir speciali organizacija ar specialistas “iš šalies”;

• vadovai ir “nuosavi“ personalo valdymo specialistai;

• vadovai ir “nuosava” personalo valdymo tarnyba;

• vadovai, “nuosavi” personalo valdymo specialistai ir speciali organizacija ar specialistas iš “šalies”;

• vadovai, ”nuosava” personalo valdymo tarnyba ir speciali organizacija ar specialistas “iš šalies”.

Pagrindiniai veiksniai, apsprendžiantys konkretų personalo valdymo subjektą bei personalo tarnybos sudėtį:

• organizacijos dydis;

• savininkų ir/ar aukščiausio lygio vadovų požiūris į personalo valdymo svarbą;

• organizacijai reikalingų darbuotojų užverbavimo ir išlaikymo darbe sunkumai.

Personalo valdymo subjektų darbo ir valdžios pasidalijimas.

Personalo valdymas yra kiekvieno vadovo darbo sudėtinė dalis. Kodėl šios koncepcijos ir metodai svarbūs visiems vadovams? Personalo valdymo specialistų ir/ar tarnybų paskirtis yra kvalifikuotai atlikti organizacijos vadovų jiems perduotas personalo valdymo funkcijas ir tokiu būdu padėti organizacijos vadovams siekti savo tikslų.

Valdžios pasiskirstymas tarp personalo valdymo subjektų.

Valdžia – tai teisė priimti sprendimus, tvarkyti kitų žmonių darbą ir duoti nurodymus. Vadyboje išskiriamos tokios valdžios rūšys: linijinė, funkcinė, patariamoji ir numanomoji valdžia. Personalo tarnybos vadovai dažniausiai turi formaliai patariamąją (neformaliai numatomą), rečiau funkcinę valdžią. Gali būti mišri personalo tarnybos vadovų atsakomybė.

Personalo tarnybos vieta OVS.

Paprastai personalo tarnybos vadovas yra tiesiai pavaldus aukščiausio lygio vadovui. Tik divizinių OVS atveju galimi tokie variantai:

1. visa personalo tarnyba yra centrinėje būstinėje ir jos vadovas priklauso aukščiausio lygio vadovams,

2. personalo tarnybos pilnai atiduotos divizijų vadovų kompetencijai.

Personalo tarnybos vadovų atsakomybė.

Personalo tarnyba teikia specializuotą pagalbą, kurios reikia linijiniams vadovams. Tai darydamas personalo tarnybos vadovas vykdo tris skirtingas funkcijas.

1. Linijinė funkcija. Visų pirma personalo tarnybos vadovas vykdo linijinę funkciją, vadovaudamas savo skyriaus ir aptarnaujančių padalinių darbuotojų veiklai. Kitaip tariant, jis savo skyriuje naudojasi linijine valdžia. Personalo tarnybos vadovai taip pat gali naudotis numanoma valdžia. Taip yra todėl, kad linijinių padalinių vadovai žino, jog personalo tarnybos dažnai gali kreiptis į aukščiausiojo lygio vadovus įvairiais personalo valdymo klausimais, sakykime dėl darbuotojų testavimo. Dėl to personalo tarnybos vadovo “pasiūlymai” dažnai traktuojami kaip “nurodymai iš viršaus”. Ši numanoma valdžia atrodo dar svaresnė tiems vadovams, kuriuos kamuoja personalo problemos.

2. Koordinuojanti funkcija. Personalo tarnybos vadovai taip pat būna personalo valymo koordinatoriai, o šios pareigos dažnai vadinamos funkcine kontrole. Čia personalo vadovas ir jo skyrius veikia kaip ”dešinioji aukščiausiojo vadovo ranka, užtikrindami, kad linijiniai vadovai nuolatos įgyvendintų su personalu susijusius tikslus, laikytųsi nustatytos politikos bei procedūrų.

3. Patariamoji (aptarnavimo) funkcija. Personalo tarnybos vadovo patariamoji, arba konsultacinė, funkcija, kai jis padeda linijiniams vadovams, yra jo, ”pagrindinė duona”. Pavyzdžiui, personalo tarnyba padeda samdant, mokant, įvertinant,
konsultuojant, paaukštinant ir atleidžiant iš darbo darbuotojus. Ši tarnyba taip pat administruoja įvairias programas. Padeda linijiniams vadovams laikytis įstatymų. Ji tap pat vaidina svarbų vaidmenį tiriant darbuotojų skundus bei darbo santykius. Vykdydami šią aptarnavimo veiklą, personalo vadovai taip pat vaidina novatoriaus vaidmenį, pateikdami naujausią informaciją apie šiuolaikines problemų sprendimo tendencijas bei metodus. Greta kitų dalykų personalo tarnyba privalo prisiimti atsakomybę už tai, kad būtų aiškiai nustatyta, kaip vadovybė turi elgtis su darbuotojais, užtikrinti, kad darbuotojai galėtų užginčyti neteisinius darbo santykius, ir atstovauti darbuotojų interesams neviršijant pagrindinių įsipareigojimų, kuriuos darbuotojai yra prisiėmę prieš aukščiausio lygio vadovus.

1.4. PERSONALO VALDYMAS IR APLINKA, JŲ TARPUSAVIO SĄVEIKA

Išorinė aplinka – visi ne organizacijos veiksniai, darantys įtaką personalo valdymui. Tai:

• ekonominė aplinka;

• technologinė aplinka;

• demografinė aplinka;

• kultūrinė aplinka;

• teisinė aplinka.

Vidinė aplinka – vidiniai veiksniai – organizacijos, kurioje funkcionuoja personalo valdymo sistema, poveikis. Tai:

• organizacijos tikslai;

-organizacijos charakteris

-darbuotojų formalios sąjungos;

• informacinės sistemos;

• personalo valdymo specialistų profesionalumas.

Egzistuoja tokie pagrindiniai požiūriai į aplinkos ir, mūsų atveju, personalo valdymo tarpusavio sąveiką;

• aplinka uždeda apribojimus, o efektinga personalo valdymo sistema turi sugebėti juos kiek galima sumažinti;

• personalo valdymo veikla egzistuoja ją supančioje aplinkoje, todėl būtina ją pažinti ir mokėti prie jos prisitaikyti;

• tik aplinka daro poveikį personalo veiklai, o atvirkštinis procesas neįmanomas.

SANTRAUKA

1. Aprūpinimas darbuotojais, personalo valdymas apima tokias veiklos sritis kaip verbavimas, atranka, mokymas, apmokėjimas, įvertinimas ir tobulinimas.

2. Personalo valdymas yra kiekvieno linijinio vadovo atsakomybės sudėtinė dalis. Ši su personalu susijusi atsakomybė apima tokius dalykus, kaip konkrečioms pareigoms parinkti tinkamą žmogų, vėliau jį adaptuoti, mokyti ir atlyginti už darbą, kad gerėtų šio žmogaus veiklos rezultatai.

3. Personalo tarnyba ir jos vadovas vykdo tris pagrindines funkcijas. Pirmiausia, vadovas turi linijinę valdžią savo padalinyje ir numanomą valdžią kituose organizacijos padaliniuose. Šis vadovas vykdo koordinuojančią funkciją, rūpindamasis, kad būtų derinami ir įgyvendinami organizacijos tikslai bei politika personalo srityje. Jis taip pat teikia linijinei paslaugas: pavyzdžiui, personalo tarnyba ar vadovas padeda samdyti, apmokyti, įvertinti, paaukštinti pareigose ir drausminti visų lygių darbuotojus.

4. Personalo valdymo srityje vykstantys pokyčiai verčia šią tarnybą vaidinti pagrindinį vaidmenį. Pokyčiai apima tokius dalykus, kaip didėjančią darbo jėgos įvairovę, sparčią technologijos kaitą, globalizaciją ir darbo pobūdžio kitimą, t.y. perėjimą į paslaugas teikiančią visuomenę ir vis didesnį išsilavinimo bei žmogiškojo kapitalo akcentavimą.

5. Vienas iš darbo srities pokyčių padarinių yra tas, kad personalo tarnybos vadovybė privalo dalyvauti ir formuojant organizacijos strategiją, ir ją įgyvendinant, pagaliau atsižvelgti į firmos poreikį pastelkti savo darbuotojus konkurenciniam pranašumui įgyti.

6. Strateginį personalo valdymą galima apibrėžti kaip ”personalo valdymo susiejimą su strateginiais tikslais, kad pagerėtų įmonės rezultatai ir būtų ugdoma naujoves bei lankstumą puoselėjanti organizacijos kultūra”.

2.PAGRINDINĖS PERSONALO VALDYMO VEIKLOS

2.1. DARBŲ ANALIZĖ

Darbų analizė – personalo valdymo veikla, reiškianti informacijos apie darbus rinkimą, įvertinimą ir organizavimą. Darbų analizės metu surenkamos žinios apie organizacijoje atliekamus darbus ir jų keliamus reikalavimus asmenims, norintiems juos dirbti.

Darbų analizės veiklos turinys:

I. Darbo analizės informacijos panaudojimo tikslų nustatymas. Informacija apie darbus gali būti renkama įvairiais tikslais. Dažniausiai darbų analizės veikla atliekama, kad sukurti darbus ir/ar pareigybes reglamentuojančius dokumentus (žiūr. V etapą).

Darbo analizės metu surinkta informacija gali būti naudojama kitose personalo valdymo veiklose tokiems tikslams:

• personalo planavime – planuoti reikalingus žmonių išteklius, išsiaiškinti ar yra organizacijoje vidinė pasiūla;

• personalo verbavime ir atrankoje – suformuluoti reikalavimus pretendentui, norinčiam užimti pareigas, palyginti pretendentą su darbu, kurį jis nori užimti, informuoti pretendentus apie laisvas pareigas;

• personalo mokyme ir vystyme – įvardinti mokymo ir vystymo poreikį darbuotojams, sukurti mokymo/vystymo programą;

• personalo vertinime – sudaryti realius, vieningus darbuotojų įvertinimo kriterijus;

• kompensavime – sukurti pagrįstą (darbo atlikimo standartais) diferencijuotą darbo užmokesčio sistemą;

• darbų projektavime ir perprojektavime – eliminuoti nereikalingus reikalavimus darbams, išsiaiškinti darbo elementus, kurie padeda ar kliudo darbo kokybei;

• “pasodinti” darbuotojus į darbus, kuriems jie labiausiai tinkami; pagrįstai ir teisingai atlyginti už darbą ir t.t.

II.
Analizuojamų darbų įvardinimas. Šis etapas apima analizuojamų darbų sąrašo sudarymą. Pagrindiniai metodai: dokumentų (algalapių, etatų sąrašo, OVS) analizė, interviu su darbuotojais, vadovais ir kt.

III. Duomenų apie darbus surinkimas. Galimi metodai, kuriuos tikslinga pasirinkti, įvertinant laiką, kaštus, tikslumą ir pan.:

• interviu:

– su darbuotoju (individualus ir/ar grupinis) dirbančiu(čiais) analizuojamą darbą;

– su tiesioginiu vadovu;

• ekspertų kolegija;

• anketavimas (klausimyno užpildymas);

• įrašų apie darbą (darbo dienoraščių) analizė;

• darbo stebėjimas – tiesioginis darbo atlikimo stebėjimas – ypač tinka fiziniams darbams;

• ankstesnių darbo analizės dokumentų analizė – jeigu tokie dokumentai yra prieinami, jie gali būti peržiūrėti ir papildyti reikiama informacija;

• darbo atlikimas “padaryk tai pats” – pats analizuotojas tam tikrą laiką atlieka analizuojamą darbą;

• kombinuoti.

Kad duomenų surinkimas būtų efektyvus ir efektingas (ypač jei keliamas reikalavimas surinkti vieningą informaciją apie darbus), pirmiausia reikia apsispręsti kokia bus klausimyno struktūra ir kokius klausimus į jį įtraukti . Literatūroje tuo tikslu siūlomi ir aptariami įvairūs strukturizuoti darbo analizės klausimynai (dar vadinama kontroliniais klausimais, darbo analizės lentele, grafiku).

Darbo analizės klausimyno struktūra :

1. Darbo identifikavimas (darbo pavadinimas (kiti pavadinimai); organizacijos padalinio(ių) pavadinimas; tiesioginio(ių) vadovo(ų) pareigybės pavadinimas(ai);

2. Darbo reziumė (labai trumpai paskirtis, kas jame atliekama ir kaip);

3. Darbo sudedamųjų pobūdžio išvardijimas, nurodant skiriamo joms laiko procentą, gero atlikimo kriterijus, reikalavimus išsilavinimui;

4. Atsakomybės pobūdžio ir svarbos įvardijimas;

5. Darbo turinys (darbai (pareigos), suranguoti pagal atlikimo dažnumą ir svarbumą);

6. Teisių (valdžios) suteikiamų darbui atlikti pobūdžio ir laipsnio įvardijimas (teisių pvz.: patvirtinti pirkinius už _________ sumą; išleisti __________ darbuotojus anksčiau iš darbo ar suteikti išeigines dienas; siūlyti pakelti atlyginimą );

7. Ryšiai (kam atsiskaito; kam vadovauja; su kuo dirba kartu; su kuo palaiko ryšius už organizacijos ribų);

8. Reikalavimų darbuotojui įvardijimas:

• Reikalingos fizinės savybės, sugebėjimai, išsilavinimo lygis ir jų svarbumo lygis;

• Patyrimo (paprastai vadovams) pobūdis, trukmė ir svarbumo laipsnis;

9. Darbo sąlygų aprašymas (fizinių sąlygų, specifinių psichologinių reikalavimų, unikalių sąlygų įvardijimas ir pan.);

10. Bet kokių rizikų (pavojų) aprašymas, nurodant ar reikalinga apmokyti saugaus darbo;

11. Atlikimo standartų, naudojamų darbo atlikimo įvertinimui, aprašymas.

IV. Informacijos apie darbus analizė – apima surinktų III etape duomenų įvertinimą, apibendrinimą, aptarimą su darbų atlikėjais ir jų vadovais (patikslinimui).

V. Darbų analizės informacijos pritaikymas (“materializavimas”). Šio etapo metu yra sukuriami darbus reglamentuojantys dokumentai ir/arba darbų analizės informacija “patalpinama” į organizacijos ar specialią personalo valdymo informacinę sistemą. Priklausomai nuo turimų techninių priemonių informacinė sistema gali būti įvairi (pvz., kartotekos, failai kompiuteriuose ir t.t.). Svarbu užtikrinti kuo lengvesnį, operatyvesnį, įvairesnės informacijos gavimą patogioje formoje.

1. Darbų aprašymai – tam tikro darbo turinio (profilio), reikalavimų jo atlikimui ir darbo sąlygų raštiškas išdėstymas. Šiame dokumente pateikiami duomenys tik apie darbą.

2. Darbų specifikacijos – dokumentas, kuriame išdėstomi reikalavimai asmeniui, kuris tą darbą atlieka, t.y. patyrimui, išsilavinimui, savybėms ir pan.

3. Pareigybiniai nuostatai (apima darbų aprašymą ir darbų specifikaciją). Nėra vieningos šių dokumentų struktūros. Pvz., pagal vadybos literatūrą, galima išskirti tokias pagrindines pareigybinių nuostatų dalis:

• pareigybės pavadinimas;

• vieta organizacijoje: padalinio pavadinimas, tiesioginiai vadovai ir pavaldiniai;

• darbo reziumė;

• darbo turinys;

• atsakomybė ir teisės (valdžia);

• ryšiai;

• atlikimo standartai;

• darbo sąlygos;

• reikalavimai darbuotojui: fizinės savybės, sugebėjimai, išsilavinimas, patirtis.

4. Darbo standartai – raštiškas reikalavimų darbo atlikimui, jo vertinimo kriterijų išdėstymas;

5. Reikalavimų darbuotojams aprašai.

VI. Darbų analizės informacijos atnaujinimas. Būtina! atlikti šį etapą, susikūrus naujai pareigybei, priėmus naują darbuotoją, nes tai gali modifikuoti įvairius duomenis apie darbą.

2.2. PERSONALO PLANAVIMAS

Personalo (žmogiškųjų išteklių) planavimas – (tradiciškai) formalizuotas organizacijos paklausos ir pasiūlos darbuotojams prognozavimas. Šios veiklos paskirtis – užtikrinti, kad organizacija turėtų reikiamus žmones reikiamu laiku. Šios veiklos rezultatas – (tradiciškai) personalo (poreikio) planai.

Darbo jėgos (arba užimtumo planavimas) – tai planų, kaip užpildyti ateityje atsirasiančias laisvas darbo vietas (pareigybes), sudarymo procesas, kuris grindžiamas: (1) ateityje atsirasiančių laisvų darbo vietų prognoze ir (2) sprendimu, ar išorės, ar vidaus kandidatai bus verbuojami į šias darbo vietas.

Personalo
(žmoniškųjų išteklių) planavimo turinys. Išskiriamos tokios pagrindinės personalo planavimo veiklos: 1) personalo paklausos /kitaip personalo poreikio/ nustatymas ir 2) personalo pasiūlos šaltinių nustatymas.

I. Personalo paklausos nustatymas. Paklausos būtinumą sąlygojantys veiksniai:

• Pardavimų (produktų/paslaugų paklausos) prognozės;

• Sprendimai apie produktų/paslaugų kokybės gerinimą;

• Personalo tekamumo prognozės;

• Personalo charakteristikos;

• Organizacijos finansinių, fizinių išteklių pokyčių prognozės;

• Organizacinių pokyčių prognozės;

• Prognozuojami pokyčiai išorinėje aplinkoje.

Personalo paklausos nustatymo metodai (technika):

• ekspertiniai, paremti vadovų, specialistų tvirtinimais, atliekant specialistų nuomonių analizę, naudojant Delphi techniką ir pan.;

• ekstrapoliacija – firmos praeities personalo paklausos tendencijų perkėlimas į ateitį;

• indeksavimas – personalo paklausos nustatymas pagal tam tikrus rodiklius, pavyzdžiui pagal santykį tarp pardavimų apimties ir reikiamo darbuotojų skaičiaus;

• biudžeto ir įvairių organizacijos planų analizė;

• new ventures analizė;

• išsibarstymo diagrama – grafinis metodas, padedantis nustatyti ryšį tarp dviejų kintamųjų, pavyzdžiui, tarp verslo plėtojimo dydžio ir reikiamo darbuotojų skaičiaus;

• kompiuteriniai metodai – kompiuterinių sistemų programų panaudojimas darbuotojų paklausai nustatyti pagal prognozuojamus pardavimus, produkcijos kiekį ir pan.

Šių metodų trūkumai: labai apytikriai, nes neįvertina aplinkos, organizacijos ir darbo jėgos veiksnių poveikio.

II. Personalo (žmogiškųjų išteklių) pasiūlos nustatymas – numatomų laisvų funkcinių vietų užpildymo šaltinių išsiaiškinimas. Išskiriami 2 pasiūlos šaltiniai: vidinis (vidinė pasiūla) ir išorinis (išorinė pasiūla).

Vidinės pasiūlos nustatymo technika: sugebėjimų aprašas, kvalifikacijos inventorizacija, personalo judėjimo diagramos, kompiuterizuotos informacinės sistemos. Šių dokumentų (priemonių) pagalba reikia gauti atsakymą į klausima: ar yra organizacijoje darbuotojų galinčių užimti vakansinę vietą. Tam reikalingi tokie duomenys apie organizacijos darbuotojus:

• anketos duomenys;

• duomenys apie išsilavinimą ir sugebėjimus;

• profesinių sugebėjimų ir domėjimosi sričių aprašymas;

• kalbų mokėjimo duomenys;

• darbo istorija (nurodant visų per darbinį gyvenimą užimtų pareigų aprašymas);

• darbuotojo karjeros tikslai.

Išorinė pasiūla – apsirūpinimo personalu už organizacijos ribų šaltiniai. Jos panaudojimo būtinumo priežastys:

• organizacijos augimas;

• organizacijos politika;

• pareigybėms nėra vidinės pasiūlos;

• blogas personalo valdymo tarnybų ar specialistų darbas; ir t.t.

Informacija apie išorinę pasiūlą gaunama iš: darbo biržos, įvairių mokymo įstaigų, įvairių statistinių duomenų ir t.t.

Išorinės pasiūlos mastų veiksniai:

• padėtis darbo biržoje;

• personalo specialistų sugebėjimai;

• konkreti situacija vietovėje, kur yra organizacija;

• situacijos kitose organizacijose;

• visuomenės pažiūros;

• demografinė padėtis ir pan.

Atliekant personalo planavimą gali susidaryti tokios būsenos:

1. vidinė pasiūla viršija organizacijos poreikį – žmogiškųjų išteklių perteklius. Priimami sprendimai: samdymo užšaldymas, išorinės pasiūlos atsisakymas, turimų darbuotojų perskirstymas, atostogų skatinimas, laikini darbuotojai ir pan., laikinas nedarbas, ankstyva pensija, atleidimai iš darbo, iškėlimas, “išsekimas”.

2. vidinė pasiūla nepatenkina organizacijos poreikio – žmogiškųjų išteklių stoka. Šiuo atveju priimami sprendimai – ieškoti išorėje, arba, jei reikia ne tuoj pat – paruošti savus darbuotojus.

3. vidinė pasiūla atitinka organizacijos poreikį – žmogiškųjų išteklių balansas.

2.3. PERSONALO VERBAVIMAS

Personalo verbavimas – procesas, kurio metu surandami ir priviliojami į organizaciją potencialūs kandidatai į laisvas funkcines vietas. Šios veiklos rezultatas – tam tikras skaičius kandidatų, iš kurių bus atrenkamas ir pasamdomas darbuotojas.

Verbavimo proceso turinys:

I. Vakansinių darbo vietų įvardijimas – funkcinių vietų, į kurias reikia surasti darbuotojus, įvardijimas – iš personalo planų arba pagal organizacijos vadovų reikalavimus.

II. Vakansinių darbo vietų analizė – galimi atlikimo metodai: darbų analizės informacijos (darbų aprašymai ir/ar darbų specifikacijos) studijavimas, vadovo, pateikusio reikalavimą, apklausa ir pan.

III. Verbavimų suvaržymų analizė. Išskiriami tokie pagrindiniai suvaržymų veiksniai:

• organizacijos politika – tai: samdymo, apmokėjimo politika;

Šiuo metu Jūs matote 50% šio straipsnio.
Matomi 3978 žodžiai iš 7951 žodžių.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA (kaina 1,45 €) ir įveskite gautą kodą į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.