Personalo valdymo strategija įmonėje
5 (100%) 1 vote

Personalo valdymo strategija įmonėje

TURINYS

ĮVADAS 3

1. PERSONALO VALDYMO STRATEGIJOS KONCEPCIJA 5

1.1. Personalo valdymo samprata 5

1.2. Personalo valdymo strategijos vaidmuo 6

1.3. Personalo valdymo strategijos formavimo aspektai 8

1.3.1. Darbuotojų poreikio planavimas, jų paieška ir atranka 8

1.3.2. Personalo mokymas ir tobulinimas 12

1.3.3. Darbuotojų vertinimas 16

1.3.4. Personalo atlygis už darbą ir jų skatinimas 19

2. UAB “FEMINA BONA” PERSONALO VALDYMO STRATEGIJA 24

2.1. Trumpas įmonės pristatymas 24

2.2. UAB „Femina Bona” organizacinė valdymo struktūra 24

2.3. Tyrimo metodikos pagrindimas 25

2.4. Tyrimo rezultatai 27

2.4.1. UAB „Femina Bona“ personalo struktūra 27

2.4.2. Personalo valdymo strategijos vaidmuo UAB „Femina Bona“ verslo strategijoje 28

2.4.3. Darbuotojų poreikio planavimas, jų paieška ir atranka UAB “Femina Bona” 29

2.4.4. UAB „Femina Bona“ personalo mokymas ir tobulinimas 31

2.4.5. Darbuotojų vertinimas UAB „Femina Bona“ 33

2.4.6. Personalo atlygis už darbą ir jų skatinimas UAB „Femina Bona“ 33

IŠVADOS 35

LITERATŪRA 38

PRIEDAI 39

ĮVADAS

Temos aktualumas. Šiuo metu, kai technologijų pagalba galima sukurti tobuliausius produktus ir paslaugas ir jų pasiūla dažniausiai viršyja paklausą, vis daugiau organizacijų supranta, kad darbuotojai yra vienintelis ir svarbiausias konkurencinio pranašumo šaltinis. Daugelis perspektyvių vadovų pripažįsta, kad originalios verslo idėjos, technologijos, kapitalas dažnai tampa tik galimybe, jeigu visa tai nėra personalo valdymo materializuotas dalykas. Sutinkama ir su teiginiu, kad išskirtinė kompetencija pasiekiama išplėtojus darbuotojų patirtį ir sugebėjimus, ištobulinus organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas. Vis daugiau vadovų supranta, kad kompetetingi ir motyvuoti žmonės gali kur kas lengviau pasiekti geresnių rezultatų ir patenkinti klientų poreikius. Taip pat žinoma ir tai, kad konkurencinį pranašumą galima įgyti turint labai kvalifikuotą darbo jėgą, kuri suteikia galimybę organizacijoms konkuruoti sparčiau reaguojant į rinkos pokyčius, produkcijos ir paslaugų kokybę, ypatingomis savybėmis pasižyminčią produkciją ir technologines naujoves. Tačiau specialistų vertinimu, dažna Lietuvos organizacija nepakankamai išnaudoja savo darbuotojų galimybes, nors ir pripažįsta jo svarbą. Personalo valdymas vis dar suprantamas gana siaurai ir yra nepakankamai kryptingas, nors būtent ši valdymo funkcija yra viena svarbiausių stiprėjančios konkurencijos sąlygomis.

Kursinio darbo objektas. Personalo valdymo strategija UAB „Femina Bona“.

Kursinio darbo tikslas. Nustatyti ir įvertinti personalo valdymo strategiją UAB „Femina Bona“

Kursinio darbo uždaviniai:

1. Nusakyti personalo valdymo sampratą

2. Atskleisti personalo valdymo strategijos vaidmenį

3. Apibūdinti personalo valdymo strategijos formavimo aspektus (personalo planavimą, paiešką, atranką, tobulinimą ir mokymą, vertinimą ir atlygį)

2. Nustatyti personalo valdymo strategiją UAB „Femina Bona“

3. Išanalizavus personalo valdymo strategiją įmonėje, pateikti jos tobulinimo pasiūlymus.

Tyrimo hipotezės.

1. UAB „Femina Bona“ yra sukurta personalo valdymo strategija, kuri leidžia efektyviai siekti veiklos rezultatų.

2. UAB „Femina Bona“ personalo valdymo strategija atitinka verslo strategiją.

Tyrimo metodai. Kursiniame darbe naudoti teoriniai metodai: teorinės literatūros analizė, apibendrinimas ir empiriniai metodai: dokumentų analizė, nestruktūrizuotas interviu ir stebėjimas.

1. PERSONALO VALDYMO STRATEGIJOS KONCEPCIJA

1.1. Personalo valdymo samprata

Kiekvienos, norinčios efektyviai siekti savo tikslų, organizacijos vadovai turi suvokti, kad sėkmingą įmonės veiklą šių dienų konkurencingoje ir globalioje rinkoje lemia ne aiškios organizacinės struktūros sukūrimas, modernių įrengimų turėjimas, naujausių apskaitos metodų taikymas, o darniai dirbančios komandos subūrimas. Svarbiausias išteklis, sukuriantis įmonės konkurencinį pranašumą, sparčiausiai mažinantis kaštus ir suteikiantis išskirtinumą – kompetetingas ir atsidavęs personalas, kurį konkuruojančiai įmonei daug sunkiau nukopijuoti nei gamybos technologiją, marketingo strategiją ar patį produktą. Dėl šių priežasčių organizacijos turi skirti ypatingą dėmesį vienai iš valdymo funkcijų – personalo valdymui.

G. Dessler nuomone, personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaujant verslui būtų galima dirbti su žmonėmis susijusį darbą, tai yra priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti organizacijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką [3, p.18].

A. Stoner, E. Freeman, R. Gilbert teigia, kad personalo valdymas – „tai valdymo funkcija, kai vadovai verbuoja, parenka, moko ir tobulina organizacijos narius“ [12, p. 368].

A. Sakalas personalo valdymą supranta kaip „bendradarbių santykių organizavimą ir koordinavimą, siekiant nustatyto tikslo“ [11, p.182]. Autorius išskiria dvi pagrindines valdymo funkcijas (žr. 1 pav.): norų formavimą, kuris apima tikslo nustatymą, planavimą, sprendimo priėmimą, ir norų įgyvendinimą, į kurį įeina organizavimas, motyvavimas, kontrolė ir koregavimas.

1 pav. Personalo valdymo schema. (Šaltinis: [11, p.

182])

Įmonės valdymo sistemoje personalo valdymas nagrinėjamas dviem lygiais:

1. Įmonės lygiu – per pagrindinius valdymo principus ir jų realizavimą valdymo lygiuose.

2. Individų lygiu – valdymo procesas palyginamas santykiais tarp bendradarbių, nes personalo valdymas yra žmonių poveikis per kitus asmenis [11, p.182].

Žmonių išteklių valdymo procesas yra besitęsianti procedūra ir jos paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamos kvalifikacijos žmonėmis reikiamu momentu. Taigi norint suformuoti efektyviai dirbančią darbo jėgą G. Dessler, teigia, kad personalo valdymo strategija turi atitikti ir visos organizacijos strategiją [3, p. 30].

1.2. Personalo valdymo strategijos vaidmuo

Įmonių veiklos rezultatai priklauso nuo priimamų sprendimų visose veiklos srityse subalansuotumo, o vidinio susiderinimo galimybes didina taikomos funkcinės strategijos, kurios apibūdinamos kaip strategijos, suformuluotos specifinei funkcinei sričiai, reikalingos įgyvendinti verslo vieneto strategiją. Dažniausiai išskiriamos tokios funkcinės strategijos: personalo, gamybos, marketingo, gamybos, pardavimų, finansų. G. Dessler išskiria, kad viena svarbiausių funkcinių strategijų yra personalo valdymo strategija [3, p. 30] (žr. 2 pav.).

2 pav. Strategijų ryšys įmonėse. (Šaltinis: [3, p. 30])

Kaip pavaizduota 2 paveiksle, dažniausiai strategijos kūrimo procesas vyksta pagal paprastą logiką: pirmiausia sukuriama visos organizacijos strategija. Paskui kiekvienas funkcinis vienetas (personalo skyrius, gamybos skyrius, finansų skyrius, pardavymų skyrius ir kt.) sudaro savo strategiją pagal įmonės strategiją. Viso proceso metu kiekvienas strategijos kūrėjų lygis remiasi sprendimais, priimtais viršutinio lygio, kad užtikrintų jų strategijos indėlį, siekiant visos organizacijos tikslų.

G. Dessler personalo valdymo strategiją apibrėžia kaip konkrečius personalo valdymo veiksmus, kuriuos organizacija planuoja atlikti, kad įgyvendintų savo siekius [3, p.33].

Personalo valdymo strategija siekiama įgyvendinti įmonės tikslus, tai yra siekiama, kad į darbą būtų priimami reikalingos kvalifikacijos asmenys, jiems būtų sudarytos tinkamos sąlygos dirbti ir profesiškai tobulėti ir jie būtų suinteresuoti gerai dirbti ir kelti kvalifikaciją.

Taigi, norint užtikrinti įmonės konkurencingumą reikia didelį dėmesį skirti ne tik verslo strategijos kūrimui, bet ir personalo valdymo strategijai, apimančiai darbuotojų poreikio planavimą, jų paiešką ir atranką; atsilyginimą ir skatinimą; tobulinimą ir mokymą ir darbuotojų vertinimą. Kiekvienas iš šių strategijos kūrimo punktų bus aptarti sekančiame skyriuje.

1.3. Personalo valdymo strategijos formavimo aspektai

1.3.1. Darbuotojų poreikio planavimas, jų paieška ir atranka

Kiekviena sėkmingai dirbanti organizacija, norėdama įgyvendinti savo tikslus, pirmiausia planuoja, kokių išteklių reikės jų pasiekimui. Tai yra svarbu ne tik rinkodaros, finansų, gamybos skyriuose, bet ir personalo skyriuje. Taigi organizacija, kuri neplanuoja savo žmonių išteklių, arba nepatenkina personalo poreikio, arba jai nesiseka efektyviai pasiekti savo tikslus. Šį procesą atlieka organizacijos personalo skyrius, kuris gali daryti žymų poveikį organizacijai daugeliu aspektų, priklausomai nuo to, kokiems tikslams organizacija skiria dėmesį [3, p. 370].

A. Sakalas nurodo, kad vienas pirmųjų personalo samdos organizavimo žingsnių yra darbuotojų poreikio nustatymas. Sudarant personalo poreikio planus, privaloma atlikti trejopą analizę. Pirmiausia reikia išanalizuoti personalo poreikį, kuris susijęs su gaminio ar paslaugos paklausos prognoze. Nustačius personalo poreikį, reikia analizuoti išorės kandidatų ir vidaus kandidatų pasiūlą [11, p.71].

Planuodama darbuotojų poreikį įmonė turi atsakyti į šiuos klausimus:

1. Kokios kvalifikacijos darbuotojų įmonei reikia?

2. Kiek kiekvienos kvalifikacijos darbuotojų įmonei reikia?

Norint gauti atsakymus į šiuos klausimus, reikia numatyti organizacijos ateities poreikius, susijusius su darbuotojais. Tai galima padaryti analizuojant visos įmonės strategiją, tai yra atkreipti dėmesį į tai, kokią veiklą planuoja vykdyti įmonė ir kokių išteklių (šiuo atveju, kokio lygio specialistų) jai reikės tikslams įgyvendinti. Taip pat ateities personalo poreikį nusako dabartinė darbuotojų kaita bei dirbančiųjų amžius [2, p.336].

Apibūdinant darbuotojų poreikio nustatymo svarbą, galima pažymėti, kad darbuotojų planavimas – būsimojo organizacijos poreikio planavimas, įvertinantis tiek vidinės, tiek išorinės aplinkos veiksnius. Taigi A. Stoner, E. Freeman, R. Gilbert aiškina, kad personalo išteklių planavimas apima keturias pagrindines vertinimo kryptis:

1. Ateities poreikio planavimas, kai siekiama nuspręsti kiek ir kokių sugebėjimų žmonių reikės organizacijai.

2. Ateities balanso planavimas, kurio metu lyginamas reikiamų darbuotojų skaičius su skaičiumi esamų darbuotojų, darant prielaidą, kad pastarieji dirbs ir toliau.

3. Darbuotojų verbavimo ir atleidimo iš darbo proceso planavimas.

4. Personalo tobulinimosi planavimas, kuris užtikrina organizacijai nuolatinį patyrusio ir sugebančio priimti efektyvius sprendimus tiekimą [12, p. 371].

Numatyti personalo poreikį padeda darbo analizė, kurią sudaro: darbo
(apibūdinami darbo reikalavimai) ir darbo specifikacijos (nustatoma, kokius žmones darbui reikėtų samdyti). G. Dessler pastebi, kad pasikeitus darbo koncepcijai, kurios vienas iš bruožų – vienetinių darbų nykimas, darbo aprašymai nesuvedami į konkrečias funkcijas, darbai tampa mažiau specializuoti, o tai turi įtakos apibrėžiant pageidaujamas (reikalaujamas) kandidatų savybes [3, p. 96].

Nustačius personalo poreikį įmonė pradeda darbuotojų paieškos procesą. D. Torrington manymu darbuotojų paieškos procesas yra vienas iš didžiausių iššūkių, su kuriuo susiduria personalo skyrius. Jis reikalauja didelės atsakomybės iš darbuotojų, vykdančių personalo paiešką [13, p. 65].

Darbuotojų paieška – tai procesas, kuiruo metu surandami ir priviliojami į laisvas darbo vietas tinkami kandidatai. Šis procesas yra svarbus ir jo reikšmė didėja, nes juo daugiau kandidatų įmonė turi, tuo geriau galima išsirinkti.

A. Sakalas trūkstamų darbuotojų paiešką rekomenduoja atlikti tokiu nuoseklumu:

1. Laisvų darbo vietų įvardijimas.

2. Laisvų darbo vietų analizė.

3. Darbuotojų paieškos suvaržymų numatymas.

4. Paieškos būdų numatymas.

5. Pažintinio pokalbio su galimais kandidatais organizavimas.

6. Galimų kandidatų į laisvą darbo vietą sąrašo sudarymas [11, p.77].

Įmonė pradėdama darbuotojų paieškos procesą pirmiausia turi įvardyti laisvas darbo vietas. Nuo to kaip tiksliai ji tai padarys priklausys ir siekiančiųjų ją užimti skaičius, taip pat aiškumas palengvins darbuotojų atrankos procesą. Personalo skyriaus darbuotojai, organizuojantys darbuotojų paiešką, turi aiškiai žinoti apie darbus, į kuriuos reikia darbuotojų, veiklas ir atsakomybę. Išanalizavus tam tikrą darbą, jo turinį ir vietą organizacijoje, sudaromos to darbo arba pareigybių aprašymas. Į jį įeina pareigybės pavadinimas, pareigos ir atsakomybė [12, p. 372].

Kai pareigybės aprašymas jau nustatytas, sudaromas ieškomo darbuotojų, tai yra kandidatų, atrankos kriterijų sąrašas, kuriame apibrėžiami reikalavimai kandidatų kompetencijai: išsilavinimas, patirtis, įgūdžiai. Šie reikalavimai lemia kandidato tinkamumą siūlomai darbo vietai, tai yra apsprendžia ar kandidatas galės efektyviai atlikti tam tikras pareigas.

Toliau atsižvelgiant į reikalavimus, keliamus būsimam darbuotojui, pasirenkama paieškos strategija. Efektyviausias būdas, siekiant pranešti potencialiems kandidatams apie įmonėje vykstantį konkursą, organizuojamą darbuotojų atranką, priklausomai nuo: 1) siūlomo darbo patrauklumo, 2) reikalavimų kandidatui, 3) darbdavio finansinių galimybių, 4) žmonių, esančių darbo rinkoje kvalifikacijos ir prieinamumo, 5) pačios organizacijos ir jos vietos patrauklumo.

Išskiriami du personalo paieškos būdai:

1. Analizuojant darbuotojų išteklius įmonės viduje.

2. Darbuotojų paieška už įmonės ribų.

Dauguma organizacijų darbuotojų paieškos procesą pradeda vykdyti nuo išteklių įmonės viduje analizavimo, tai yra pirmiausia įsitikina, ar kuris nors iš jau dirbančių darbuotojų negalėtų užimti siūlomų pareigų. Toks būdas taikomas tuo atveju, kai yra galimybė jau seniau dirbantį darbuotoją pakelti pareigose.

Darbuotojų paieška už įmonės ribų yra vykdoma tuo atveju, kai planuojamas įmonės augimas ar organizacijai reikia specialios kvalifikacijos ir sugebėjimų darbo jėgos [13, p. 345]. Pastaruoju metu populiariausi šie kandidatų išoriniai pritraukimo būdai: skelbimai spaudoje, internete, paieška konsultacinių įmonių, teikiančių darbuotojų paieškos ir atrankos paslaugas duomenų bazėse bei išskirtinė paieška.

Personalo paieška leidžia surasti, sudominti ir pritraukti kandidatus. Tuomet vykdoma kita procedūra – tinkamų kandidatų atranka. Darbuotojų atranka gali būti vykdoma tokiu nuoseklumu: 1) darbuotojų testatvimas; 2) atrankos pokalbis su kandidatais (individualus arba grupinis); 3) atrankos pokalbio rezultatų analizė; 4) atrankos pokalbis su tiesioginiu vadovu; 5) samdos sprendimas [14, p. 255].

H. Fayol teigė, kad personalo atrankos metu turi būti atsakyta į klausimą, ar žmogus yra kompetetingas vykdyti atsakomybę, siekti kitų pasitikėjimo ir palaikymo [5, p. 6].

A. Stoner, E. Freeman, R. Gilbert atranką apibūdina kaip abipusį procesą, kurio metu organizacija sprendžia, ar priimti į darbą kandidatą, ar ne, o pastarasis turi pasirinkti, sutikti su pasiūlymu ar ne. Autoriai pateikia standartinę samdymo procedūrą, susidedančią iš septynių etapų:

• įdarbinimo anketos užpildymas;

• pradinis „rūšiavimo“ pokalbis, kurio metu įvertinamas pareiškėjo tinkamumas;

• testavimas, padedantis įvertinti pareiškėjo įgūdžius;

• tyrimai „už nugaros“, kurių metu patikrinama pareiškėjo duomenų teisingumas;

• išsamus atrankos pokalbis, kuris atskleidžia pareiškėją kaip individą;

• fizinis patikrinimas;

• darbo pasiūlymas [12, p. 380].

Atrankos procesas įvairiose organizacijos yra skirtingas – priklauso nuo to, kokio lygio specialisto įmonė ieško, kiek kandidatų susidomėjo darbo skelbimu.

Personalo atrankos organizavimą nagrinėjančio G. Dessler nuomone, itin svarbus atrankos momentas – interviu su darbdaviu, kuris gali būti kelių rūšių:

1. Kryptingas interviu – tai pokalbis, kurio metu užduodami klausimai standartiniai klausimai, vienodi
kandidatams ir iš anksto žinomi.

2. Nekryptingas interviu – tai lankstus pokalbis, kurio metu darbdavys užduoda ir standartinius, ir netikėtus klausimus [3, p. 98].

Abejų tipų interviu metu dažniausiai užduodami atviro tipo klausimai, kuriais siekiama sužinoti kandidato nuomonę vienu ar kitu klausimu, sudaroma situacija kandidatui vienam kalbėti. Pokalbiams dėl darbo turi ruoštis ir kandidatas, ir darbdavys. Pretendentas į siūlomas pareigas prieš eidamas į pokalbį dėl darbo turi pasidomėti apie įmonės veiklą, pasiruošti dažniausiai užduodantiems klausimams: „kaip jūs įsivaizduojate save po n metų?“, „ kokios jūsų siplnosios ir stipriosios savybės?“, „kokio atlyginimo tikitės?“, „kodėl jūs norite dirbti mūsų kompanijoje?“. Darbdavys savo ruožtu turi žinoti specifinius pokalbio tikslus ir surinkti kuo daugiau informacijos apie kandidatą. Darbdavys viso pokalbio metu turi sukurti tokią atmosferą, kad kandidatas jaustųsi laisvai, nesijaudintų ir būtų pasiruošęs atvirai kalbėti [2, p. 346]

Vedančio interviu asmens sprendimus gali įtakoti keletas dalykų: pirmo įspūdžio efektas, išankstinės informacijos turėjimas, kontrasto efektas, stereotipai (žr. 1 priedą), todėl, siekiant priimti teisingą sprendimą, darbdaviui reikėtų prisiminti apie galimus interviu pavojus ir sąmoningai save stebėti. A. Sakalas nurodo tokias pokalbio su kandidatu metu galimas vadovo klaidas: skubotas įvertinimas, neigiamas nusiteikimas, darbo neišmanymas, būtinumas pasamdyti, kandidatų eiliškumo (kontrastingumo) klaida, neverbalinio elgesio įtaka [11, p. 120].

Taigi personalo poreikio planavimo, paieškos ir atrankos procesai yra svarbūs, siekiant priimti į darbą tinkamus ir kvalifikuotus darbuotojus. Tačiau personalo valdymo strategijos kūrime nemažiau svarbus procesas yra naujai priimtų ir jau ilgiau dirbančių darbuotojų mokymas ir tobulinimas, kurių svarba, būdai aptariami sekančiame skyriuje.

1.3.2. Personalo mokymas ir tobulinimas

Šiuolaikiniame pasaulyje vis didesnę įtaką organizacijos sėkmei turi joje dirbantis personalas ir jų sugebėjimai, kurie gali būti detalizuojami:

• darbuotojų sugebėjimas perimti ir inicijuoti pokyčius;

• darbuotojų sugebėjimas orientuotis ne tik į šios dienos klientus, bet ir į ateities klientus;

• darbuotojų sugebėjimas dirbti komandoje ir vykdyti daugiaplanius projektus;

• darbuotojų sugebėjimas nuolat plėsti galimybių ribas, vystyti kompetencijas.

Dėl šios priežasties labai svarbi personalo valdymo strategijos kūrime dalis yra personalo mokymas ir tobulinimas. Darbuotojų mokymo programos yra nukreiptos dabartiniam atliekamo darbo lygiui palaikyti ir pagerinti, siekiama užpildyti žinių spragas. Darbuotojų tobulinimosi programos siekia ugdyti sugebėjimus ateities darbams įgyvendinti. Didelis dėmesys skiriamas ne tik techninių įgūdžių, reikalingų dabartiniam darbui, mokymui, bet darbuotojai tobulinasi ir efektyvaus bendravimo su klientais, sprendimų priėmimo srityje, kuri bus reikalinga būsimam darbui [12, p. 383].

Personalo mokymo ir tobulinimosi svarbą lemia šios priežastys:

• nuolat keičiasi darbo pobūdis;

• įvairių ekonomikos šakų poslinkiai sąlygoja darbuotojų poreikio mažėjimą gamyboje ir jo didėjimą aptarnavimo, informatikos srityse;

• mokslo ir technikos pažanga sukuria iš esmės naujų profesijų specialistų poreikį;

• darbuotojų profesinis pasirengimas ne visai tenkina įmonės reikalavimus.

Atsižvelgiant į dabartines personalo vadybos aktualijas, galima pastebėti, kad svarbiausios darbuotojų mokymų kryptys yra orientuotos į bendrųjų ir specialiųjų darbuotojų kompetencijų didinimą, darbuotojų kūrybinio potencialo atskleidimą ir komandų stiprinimą. Pastaruoju metu ypač akcentuojami komandinio darbo įgūdžiai, kuriuos privalo turėti kiekvienas vadovas ir vadybininkas. Būtinumą mokyti darbuotojus, kelti jų kvalifikaciją sąlygoja pačių įmonių interesai ir poreikiai. Kiek yra išplėtota darbuotojų mokymų sistema priklauso ir nuo įmonės vadovų, jų prioritetų. Įmonėse, kurių vadovai supranta, kad darbuotojų įgytas profesinis pasirengimas sensta ir reikia jį nuolat tobulinti, norint prisitaikyti prie kintančių aplinkos sąlygų, yra nuolat rengiamos darbuotojų tobulinimosi programos.

Už darbuotojų mokymą ir tobulinimą yra atsakingas personalo skyrius, kuriame turi veikti mokymo skyrius arba bent vienas asmuo, organizuojantis mokymo veiklą kompanijoje. Mokymo skyrius turi palaikyti ryšius su išorine aplinka, tai yra konkrečiai su įmonėm, universitetais, kolegijom ar konsultantais, kurie specializuojasi darbuotojų mokyme.

G. Dessler išskiria mokymo ir tobulinimo programos pagal skirtingus darbuotojų poreikius: mokymo programos naujai įdarbintiems žmonėms, individualus profesinio tobulinimo planas ilgiau dirbantiems asmenims ir tobulinimo programos vadovams [3, p. 156].

M. Armstrong nurodo, kad organizacijoms itin aktualus yra naujų darbuotojų mokymas. Yra siūloma 4 mokymo pakopų metodiką. Šis mokymo procesas yra pradedamas nuo to, kad pirmiausia išsiaiškinama, ko naujasis darbuotojas nemoka daryti, numatoma, kas jam padės ir sudaromas mokymo planas, kuris pabaigiamas etapu, kuriame darbuotojas savarankiškai „treniruojasi“, kad galėtų darbą atlikti be klaidų [2, p. 350].

G. Dessler teigia, kad
yra naudojama naujai priimtų darbuotojų mokymo poreikiams nustatyti, ypatingai tuo atveju, kai į darbą priimami žemesnės kvalifikacijos darbuotojai, kurie neturi reikiamos patirties, tačiau yra apmokomi. Tokiu atveju organizacija siekia pasiekti išsikeltą tikslą, tai yra suteikti jiems žinių ir įgūdžių, būtinų sėkmingam darbui [3, p. 158].

Dažnai organizacija susiduria su problema, kai reikia mokyti patyrusius darbuotojus, nes ne visada lengva nustatyti tokių darbuotojų mokymo poreikius, o jeigu tai galima padaryti, jie gali įsižeisti, kai prašoma pakeisti darbo metodus.

Vadovai gali naudoti keturias procedūras darbuotojų individualiems mokymo poreikiams organizacijoje ar skyriuje nustatyti:

1. Darbo rezultatų vertinimas. Kiekvieno darbuotojo darbas yra vertinamas pagal standartus ar tikslus, iškeltus jo darbui.

2. Darbo reikalavimų analizė. Ištiriami darbuotojų sugebėjimai ar žinios, remiantis atitinkamu darbo aprašymu, ir darbuotojai, neturintys reikalingų sugebėjimų ar žinių, tampa kandidatais.

3. Organizacinė analizė. Analizuojant organizacijos efektyvumą ir tai, kaip jau sekasi siekti tikslų, nustatomi skirtumai, kuriais remiantis vienas ar kitas organizacijos narys yra priverstas gilinti savo žinias.

4. Darbuotojų tyrimas. Vadovai ir kiti darbuotojai prašomi apibūdinti problemas, kurių jiems kyla darbe, ir kaip, jų manymu, galima tas problemas išspręsti [12, p. 384].

Valdymo tobulinimo programos labai paplito pastaraisiais metais, kadangi didėja reikalavimai vadovams ir jų mokymas tik perteikiant patirtį yra gaišinantis ir nepatikimas procesas. Valdymo tobulinimo programos sukurtos tam, kad padėtų vadovams geriau atlikti dabartines pareigas ir pasirengti didesnei atsakomybei, kai jie bus paaukštinti.

G. Dessler išskyrė 5 mokymo ir tobulinimo programos proceso etapus, aprašytus 1 lentelėje [3, p.157].

1 lentelė. Penki mokymo ir tobulinimo proceso etapai. (Šaltinis: [3, p.157].)

Proceso etapai Etapo apibūdinimas

Poreikio analizė Siekiama išsiaiškinti, kokie konkretūs darbo įgūdžiai, reikalingi darbo kokybei ir našumui didinti; nuodugniai susipažinti su darbuotojais, kurie tobulins sugebėjimus, ištirti jų patirtį, žinias, požiūrį bei asmeninį suinteresuotumą

Mokymo proceso projektavimas Reikia suformuluoti mokymo tikslus bei metodus, sudaryti mokymo planą; tarpusavyje suderinti visas mokymo priemones – pratimų rinkinius, vizualią medžiagą – jas suderinti tarpusavyje; atidžiai parengti visus mokymo programos elementus, užtikrinančius mokymo kokybę

Veiksmingumo patikrinimas Reikia patikrinti mokymo programos veiksmingumą, organizuojant užsiėmimą pavyzdinei auditorijai

Įgyvendinimas Reikia suorganizuoti tų darbuotojų, kurie mokys likusį personalą, seminarus, kurių metu greta specialių žinių bus mokoma, kaip perteikti dėstomą medžiagą.

Mokymo rezultatų įvertinimas ir įtvirtinimas Reikia įvertinti mokymo programos naudą remiantis:

• Reakcija – stebėti, kaip besimokantieji reaguoja į mokymą

• Žinojimas – reikia įvertinti darbuotojų pažangą

• Elgesys – stebėti, ar darbuotojai taiko teorines žinias praktikoje

• Rezultatai – įvertinti, kaip pagerėjo besimokiusiojo darbo rezultatai ir ko reikia, kad jie tokie išliktų

A. Sakalas darbuotojų mokymo ir tobulinimo procesą siūlo organizuoti tokiu nuoseklumu:

1. Suformuluoti siekiamus tikslus ir su jais supažindinti dirbančiuosius

2. Suformuoti mokymo planus

3. Besimokantiems suteikti įvairiapusę metodinę pagalbą

4. Sukurti tinkamą organizavimą

5. Sukurti darbuotojų motyvavimo sistemą

6. Sukurti kontrolės sistemą [11, p. 156]

Mokymo programų naudingumą labiausiai lemia taikomi mokymo metodai. D. Torrington, J. Weightman ir K. Johns išskiria šiuos mokymo metodus: mokymas darbo vietoje (MDV), praktinės stažuotės, audiovizualiniai metodai (telemokymas, distancinis mokymas organizuojant videokomunikacijas), imitacinis mokymas, kompiuterizuotas mokymas naudojant kompaktinius diskus ir internetą, specialios paskirties mokymas (raštingumo mokymo metodai, vertybių skiepijimas, mokymas dirbti komandoje, įgaliojimų suteikimas) [14, p. 275].

Manoma, kad populiariausias darbuotojų mokymo būdas – mokymai darbo vietoje arba darbo rotacija, kai dirbantieji stažuojasi perkeliami iš vieno skyriaus į kitą. Taip pat dažnai jų mokymui taikomi šie metodai: dalyvavimas projektų grupėje, praktinių atvejų nagrinėjimas, imitaciniai žaidimai, seminarai už įmonės ribų, universitetų programos, tobulinimo centrai darbo vietose [3, p. 168].

Visi išvardyti personalo mokymo ir tobulinimo būdai duoda realią naudą tik tada, kai yra parenkamas tinkamas žinių perdavimo metodas norimam tikslui pasiekti. Žemiau pateiktoje lentelėje nurodomos dažniausiai pasitaikančios mokymosi priežastys, tai yra įgūdžiai ir sugebėjimai, kuriuos reikia patobulinti, ir siūlomi efektyviausi mokymo metodai [13, p. 193]

2 lentelė. Efektyviausi mokymo metodai. (Šaltinis: [13, p. 193])

Mokymo sritis Mokymo metodai

Supratimo formavimas Paskaita, seminaras ar diskusija

Reakcijos ir grįžtamojo ryšio formavimas Praktinė užduotis

Požiūrių ir nuostatų formavimas Eksperimentiniai metodai

Atminties lavinimas Įsiminimą skatinančios piemonės

Kasdienių procedūrų atlikimo gerinimas Taisyklių mokymasis

Įvairių sugebėjimų ir įgūdžių
tobulinimas Nuotolinis mokymasis

Dažnai mokymai būna tikslingai orientuoti į tam tikrų įgūdžių gerinimą, kvalifikacijos kėlimą. Mokymus vertinant organizacijos požiūriu – pagrindinis jų tikslas „…pakeisti darbuotojų pažiūras, vertybių sampratą ir įsitikinimus…“ [3 p. 171]. Konkrečių ugdymo krypčių, darbuotojų mokymų poreikį geriausiai nusako įmonės tikslai ir darbuotojų veiklos rezultatai. Tačiau vis daugiau organizacijų darbuotojų ugdymo procesą bent jau iš dalies individualizuoja.

Labai svarbi darbuotojų mokymų ir tobulinimo organizavimo dalis – mokymo programų vertinimas, grįžtamosios informacijos apie ugdymo veiklos efektyvumą gavimas. Tai atliekant svarbu nustatyti mokymo ir tobulinimo vertinimo kriterijus.G. Dessler išskiria keturias mokymo rezultatų, kuriuos galima išmatuoti, kategorijas:

1. Reakcija – stebėjimas, kaip besimokantieji reaguoja į mokymą. Reikia atsakyti į klausimą, ar darbuotojai patenkinti mokymo ir tobulinimo programa.

2. Žinojimas – darbuotojų teorinės pažangos įvertinimas. Reikia atsakyti į klausimą, ko buvo išmokta.

3. Elgesys – stebėjimas, ar darbuotojai taiko teorines žinias praktikoje. Reikia atsakyti į klausimą, kaip po mokymo ir tobulinimo programos pasikeitė darbuotojų elgesys.

4. Rezultatai – įvertinimas, kaip pagerėjo besimokiusiojo darbo rezultatai ir ko reikia, kad jie tokie išliktų. Reikia atsakyti į klausimą, kokią įtaką mokymo ir tobulinimo programa padarė veiklos rezultatams [3, p. 174].

Mokymo ir tobulinimo programos vertinimui yra siūloma atlikti kontrolinį eksperimentą, kurio metu lyginamos dvi grupės: viena, kuri dalyvauja mokyme, kita – mokyme nedalyvaujanti.

Taigi mokymo ir tobulinimo programų sukūrimas ir organizavimas personalo valdymo strategijoje leidžia įmonei užtikrinti reikiamą darbuotojų kvalifikaciją ir sugebėjimus, tačiau sukuria dideles išlaidas. Tai yra viena iš priežasčių, kodėl organizacija turi sukurti darbuotojų vertinimo mechanizmą, kuris plačiau išnagrinėtas sekančiame skyriuje.

1.3.3. Darbuotojų vertinimas

Daugelis vadovų pripažįsta, kad dėl darbuotojų ir jų atliekamų užduočių vertinimo jiems kyla sunkumų. Ne visada lengva tiksliai įvertinti darbuotojų veiklą, tačiau dažnai dar sunkiau perteikti tą vertinimą darbuotojui konstruktyviai ir neskausmingai, o praeities grįžtamąjį ryšį panaudoti veiklai ateityje pagerinti.

Darbuotojų vertinimas – tai formalizuotas procesas, skirtas personalo darbo atlikimo lygiui įvertinti ir leidžiantis nustatyti, kurie darbuotojai nusipelno pareigų paaukštinimo ar pažeminimo, o kuriems reikia mokytis ir tobulintis [13, p. 591].

G. Dessler nurodo, kad “darbuotojų vertinimas – tai darbuotojo dabartinės ir ankstesnės veiklos lygio vertinimas pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus. [3, p.186].“

D. Torrington teigia, kad darbuotojus vertėtų prilyginti organizacijos turtui ir juos įkainuoti, kad nepakanka juos vertinti tik pagal išmokamo atlyginimo dydį [13, p. 590]. Taigi plačiąja prasme darbuotojų vertinimą reikia suvokti kaip atlyginimo dydžio, galimybių kelti kvalifikaciją ar paaukštinti pareigas visumą.

Yra išskiriamos trys priežastys, dėl kurių pavaldiniai yra vertinami:

1. Darbuotojo vertinimo metu gaunama svarbi informacija, kuria remiantis galima priimti sprendimus dėl darbuotojo paaukštinimo ar jo atlyginimo padidinimo.

2. Darbuotojo įvertinimas suteikia galimybę sudaryti planą, kaip pašalinti trūkumus, kurie paaiškėjo vertinimo metu.

3. Darbuotojo vertinimas gali būti naudingas planuojant darbuotojo karjerą, nes atsižvelgiant į vertinimo metu atskleistus trūkumus ir stipriąsias puses galima koreguoti karjeros planą [3, p. 187].

A. Sakalo manymu darbuotojų vertinimu siekiama: gerinti vadovavimo procesą, organizuoti mokėjimą pagal darbo rezultatus ar savybes, tobulinti personalo ugdymo sistemą, didinti bendradarbiavimo intensyvumą ir gerinti bendradarbių motyvavimą [11, p.104].

Personalo vertinimo procesui didelę reikšmę turi tai, kas vertina darbuotojus. Dažniausiai darbutotojo darbą vertina jo tiesioginis vadovas, kuris geriausiai išmano pavaldinio darbą, žino jo stipriąsias ir silpnąsias puses. Tačiau kartais toks vertinimas gali būti neobjektyvus – jei tiesioginis vadovas bus teigiamai ar neigiamai nusistatęs prieš pavaldinį. Tokiu atveju reikia taikyti alternatyvius vertinimo būdus: kolegų vertinimą – kai vienas darbuotojas vertina kito darbuotojo darbą; komitetų vertinimą – skirtingus darbuotojo veiklos aspektus vertina skiringi vertintojai, kuriuos paskiria vadovas; savęs vertinimą, kai darbuotojui leidžiama įvertinti savo darbą [3, p. 187].

Vertinant personalą svarbu pasirinkti tinkamą vertinimo metodą. A. Sakalas išskiria, jo nuomone, lengviausiai pritaikomus organizacijoje metodus:

• Charakteristikų metodas;

• Rangavimo metodas.

Charakteristikų metodo esmė yra vertinimo kriterijų pasirinkimas. Juos galima pasirinkti laisvai – tada vertintojas parašo nestandartizuotą charakteristiką, kurioje, atsižvelgiant į tikslą, akcentuojami vieni ar kiti kriterijai. Šis vertinimo būdas nesudėtingas, tačiau vertinimo rezultatai gana subjektyvūs, nes dažnai pabrėžiamos tik tos vertinamojo savybės, kurios atrodo svarbios vertintijui. Vertinant pagal griežtai nustatytus kriterijus minėtų trūkumų galima
Šiuo atveju nustatomi kriterijai, kuriuos būtina įvertinti: 1) požiūris į darbą, 2) kompetencija, 3) sugebėjimas bendradarbiauti, 4) iniciatyva, 5) kūrybingumas, 6) atsakomybės lygis. Kiekvienam kriterijui yra nustatomi vertinimo balai nuo 1 iki 5, pagal kuriuos ir vertinami pavaldiniai. 3 lentelėje pateiktas požiūrio į darbą kriterijaus vertinimo aprašymas. Tokiu būdu įvertinus darbuotoją galima aiškiai matyti jo stipriąsias ir silpnąsias puses [11, p.110].

3 lentelė. Kriterijų vertinimo aprašymas. (Šaltinis: [11, p.110])

Kriterijus Balai Loginis aprašymas

Požiūris į darbą 5 Darbštus, iniciatyvus, pareigingas darbuotojas

4 Darbštus ir pareigingas darbuotojas

3 Darbštus, tačiau kartais pažeidžia drausmę

2 Darbštumu nepasižymi, tačiau darbo disciplinos laikosi

1 Savo darbo nemyli, dažnai pažeidžia darbo drausmę

Darbuotojus vertinant pagal rangavimo metodą galimi du atvejai. Pirmasis rangavimo būdas – taikyti diferencijuotą rangavimą, kai nustatomas pats blogiausias ir pats geriausias, toliau – antras pagal gerumą ir pagal blogumą – ranguojama tol, kol į eilę sustatomi visi darbuotojai. Antrasis rangavimo būdas – reglamentuotas rangavimas, kai iš anksto nusprendžiama, kaip ranguojama aibė turi pasiskirstyti, tai yra iš anksto nustatytu procentu darbuotojai suskirstomi į kategorijas pagal darbo rezultatus [11, p. 111] (žr. 4 lentelę).

4 lentelė. Ranguojamųjų pasiskirstymo reglamentas. (Šaltinis: [11, p. 111])

Įvertinimas Labai gerai dirba Gerai dirba Vidutiniškai dirba Blogai dirba Labai blogai dirba

Pasiskirstymas procentais 5 25 40 25 5

Pasiskirstymas žmonėmis 1 5 8 5 1Organizacijų vadovai, kurie vertina darbuotojus, teigia, kad susiduria su tam tikromis vertinimo klaidomis ir sunkumais:

• Neaiškūs standartai – pasirinkta vertinimo skalė yra pernelyg nekonkreti, kad ją būtų galima vienareikšmiškai interpretuoti.

• “Aureolės” efektas – pavaldinio vertinimas pagal vieną kriterijų sąlygoja, kaip jis bus vertinamas pagal kitus kriterijus.

• Centrinė tendencija – visi darbuotojai vertinami maždaug vidutiniškai.

• Atlaidumas arba griežtumas – tiesioginiai vadovai yra linkę visus pavaldinius vertinti vien gerai arba blogai.

• Šališkumas – darbuotojų vertinimo rezultatams turi įtakos tokie veiksniai kaip rasė, lytis ar amžius [3, p.196].

Kaip teigė D. Torrington, personalo vertinimas yra vienas iš būdų, naudojamas nustatant tinkamą darbuotojų atlyginimą, dėl kurio gali kilti nepasitenkinimas įmonėje [13, p. 590]. Dėl to, kuriant personalo strategiją didelį dėmesį organizacija turi skirti atlygio skaičiavimui ir jų skatinimui, kurie išnagrinėti sekančiame skyriuje.

1.3.4. Personalo atlygis už darbą ir jų skatinimas

Organizacija, galvojanti apie savo ateitį, turi apsibrėžti darbuotojų atlygį už darbą kaip procesą, į kurį būtų įtraukti atlyginimo skaičiavimo sistema, tisklų valdymas bei skatinimo ir veiklos valdymas. Pirmiausia bus aptartas atlyginimo už darbo skaičiavimas.

Šiame laikmetyje, kai žmonėms materialiniai dalykai tapo svarbesniais už dvasinius, įmonė, norinti pritraukti ir išlaikyti savo kompanijoje specialistus, turi kreipti ypatingą dėmesį atlyginimo už darbą skaičiavimui. Šis procesas yra vienas svarbiausių personalo skyriaus darbų po to, kai įmonė suformuoja dirbančią komandą. Atlyginamo už darbą sistema daro poveikį kiekvienam organizacijos nariui – aukščiausiems ir vidutinio lygio vadybininkams, techniniams darbuotojams, administracinį darbą atliekančiam personalui [2, p. 357].

Kaip nurodo daugelis autorių, pagrindinis daugumos Lietuvos dirbančiųjų darbo motyvas yra darbo užmokestis. Pagrindiniai darbo apmokėjimo sistemos reikalavimai, į kuriuos turi orientuotis kiekviena organizacija, yra:

• formuojant darbo apmokėjimo sistemą reikia atkreipti dėmesį į tai, kad nepakanka mokėti didelį darbo užmokestį;

• reikia orientuotis ne į kiekybinį, bet į kokybinį darbo apmokėjimo sistemos aspektą;

• darbo apmokėjimo sistema turi būti teisinga, aiški, suprantama;

• darbo apmokėjimo sistema turi būti patraukli, leidžianti priimti, išlaikyti ir ugdyti kvalifikuotus darbuotojus;

• darbo apmokėjimo sistema turi skatinti darbuotojus siekti tokių darbo rezultatų, kurie atneštų naudą įmonei;

• Darbo apmokėjimo sistema turi būti dinamiška, galudžiai susijusi su įmonės personalo politika.

Taigi svarbiausias darbo apmokėjimo sistemos reikalavimas – teisingas darbo užmokestis, kuris, kaip teigė H. Fayol „pirmiausia priklauso nuo aplinkybių, nepriklausančių nuo darbdavio valios ir darbuotojų vertingumo, t.y. nuo pragyvenimo minimumo, personalo pertekliaus arba trūkumo, bendrų verslo sąlygų, ekonominės verslo padėties ir galiausiai nuo darbuotojo vertingumo ir priimto mokėjimo būdo [5, p. 49].“ Tačiau kad ir kokios būtų aplinkos sąlygos, kiekvienas įmonėje dirbantis asmuo nori jausti, kad atlyginimo dydis nemažesnis nei jis yra vertas ir, kad kitoje kompanijoje už tą patį darbą jis gautų panašaus dydžio atlyginimą. Organizacijos personalas, atsakingas už atlyginimus turi užtikrinti ir tai, kad mažiau kvalifikuotiems darbuotojams būtų mokamas adekvatus jų sugebėjimams atlyginimas, tai yra kiekvienas darbuotojas, lygindamas savo uždarbio dydį su kitais tos pačios
organizacijos nariais, turi jaustis teisingai atlygintas

Veiksniai, lemiantys darbo apmokėjimo dydį, skirstomi į vidinius ir išorinius. Vidiniai veiksniai – tai konkretaus darbo vertė, reliatyvi darbuotojo vertė (susijusi su darbuotojo kvalifikacija), darbdavių išgalės mokėti tam tikrą atlyginimą. Išskiriami išoriniai veiksniai yra panašūs į tuos, kuiuos ir H. Fayol paminėjo: darbo rinkos sąlygos, ekonominės sąlygos, konkurencija, kolektyvinė sutartis, gyvenimo lygis, vyriausybės poveikis per įstatymus, teisės aktus [5, p. 49].

Darbo vertinimo tikslas – nustatyti santykinę darbo vertę. Vertinant darbą vienas darbas lyginamas su kitu pagal turinį, kurį apibūdina tokie veiksniai kaip įgūdžiai, pastangos, atsakomybė, darbo sąlygos.

Skirtinguose šaltiniuose nurodomi įvairūs darbo įvertinimo metodai. Yra rekomenduojama taikyti 5 lentelėje pavaizduotą darbo apmokėjimo sistema.

5 lentelė. Darbo apmokėjimo sistema. (Šaltinis: [8, p. 123])

Darbo apmokėjimo sistema Apibūdinimas

Pastovus darbo užmokestis Priklauso nuo darbo pobūdžio ir turinio, darbo vietos keliamų reikalavimų

Kintamasis darbo užmokestis (sudaro 30-40 proc. pastovaus darbo užmokesčio) Priklauso nuo darbuotojo savybių ir elgsenos darbe. Ši dalis skirta įvertinti individualius darbuotojų pasiekimus.

Premijos Skiriamos už ypatingus veiklos rezultatus. Tai vienkartiniai mokėjimai, kurie gali būti individualūs arba kolektyviniai. Premijavimo sistema turi garantuoti materialinį darbuotojų suinteresuotumą nuolat didinti darbo našumą ir kokybę. Dažniausiai tai neviršija 1 proc. darbuotojo indėlio dėl gauti pelno ar ekonomijos.

Skaičiuojant pastovų darbo užmokestį realizuojami šie tikslai: sudaroma pagrįsta darbuotojų darbo apmokėjimo bazė; nustatomi darbo vietos reikalavimai ją užimančiam darbuotojui.

Skaičiuojant kintamąjį darbo užmokestį gali būti pasirinkti tokie metodai: aprašomieji (kokybiniai), kurie pagrįsti laisva darbuotoją charakterizuojančia forma; kombinuotieji (tarpiniai), kuriuos taikant naudojamos kokybinės charakteristikos, o kartu ir skaitmeniniai vertinimai; kiekybiniai, kai naudojami skaitmeniniai vertinimai (savybių rangai, balai, koeficientai) [8, p. 124].

Analizuojant atlygio už darbą turinį reikėtų nurodyti ir darbuotojų naudas, t.y. netiesiogines finansines išmokas darbuotojams. Pagrindinės darbuotojų naudos: apmokėjimas už nedirbtą laiką, draudimas, pensijos ir paslaugos darbuotojams. Reikėtų pastebėti, kad darbuotojų naudos, kaip atskira darbo atlygio kategorija, žymiai plačiau nagrinėjamos užsienio autorių darbuose.

Norint sukurti efektyvią strategiją, reikia atsižvelgti į tokias keturias sritis: 1) kokia bendroji įmonės atlygio strategija? 2) kokie yra bendrieji įmonės uždaviniai? 3) kaip darbuotojus skatinti ir motyvuoti jiems siekiant įmonės uždavinių? 4) kokie yra darbuotojų individualūs uždaviniai bei kaip įvertinti darbuotojų darbą (per apmokėjimo mechanizmą), kad būtų atsižvelgta į individualius darbuotojų uždavinius? [12, p. 390]

Kuriant darbuotojų atlyginimų strategiją prasminga skirti 4 žingsnius: atlygių planavimas, tikslų valdymas, paskatinimų valdymas, veiklos valdymas (jų aprašymas pateiktas 2 priede).

Kaip pastebi Lietuvos personalo srities specialistai, žemesnių valdymo lygių darbuotojų atlyginimą turėtų sudaryti fiksuota alga ir bonusinė dalis. Fiksuota dalis užtikrina darbuotojo norą dirbti įmonėje, o kartu ir sumažina rotaciją. Bonusinė dalis turi būti tokio dydžio, kad sukeltų darbuotojo susidomėjimą (kartais kaip bonusą galima teikti pagyrimo raštus, tam tikras privilegijas, pavyzdžiui, siųsti į mokymus, apmokėti transporto išlaidas, pokalbius mobiliuoju telefonu). Manoma, kad jei fiksuota dalis bus pernelyg didelė – sudarys 80-100 proc, o bonuso suma – pernelyg maža (arba ji iš viso nebus nustatyta), darbuotojai nesistengs gerinti savo veiklos rezultatų [8, p. 78].

Pasaulyje, o taip pat ir Lietuvoje gana sparčiai populiarėja naujieji atlygio už darbą principai, kurių laikantis susitelkiama į geriausių įmonės darbuotojų ugdymą ir apdovanojimą [14, p. 271]. Tai pat populiarėja darbuotojų akcijų nuosavybės plano (DANP) forma – kai bendrovė perduoda dalį savo akcijų (arba pinigų šioms akcijoms pirkti) investiciniam fondui, kuris įkurtas tam, kad darbuotojai galėtų nusipirkti įmonės akcijų [3, p. 214].

Stiprinant darbuotojų motyvaciją labai didelę įtaką turi teisingas nepiniginių motyvų naudojimas, skatinantis personalą kuo efektyviau naudotis savo žiniomis, gebėjimais, talentais. A. Sakalas išskiria tokius darbuotojų moralinius stimulus (žr. 3 pav.):

DARBUOTOJŲ MORALINIAI STIMULAI

Įmonės pavadinimas Darbuotojų įvertinimas Įmonės stabilumas Kolektyvinis darbasDalyvavimo įmonės veikloje suvokimas Darbuotojų informuotumas apie situaciją komandoje Galimybė save realizuoti

3 pav. Darbuotojų moraliniai stimulai. (Šaltinis: [12, p. 433]

Apžvelgus daugelį šaltinių galima pateikti tokius pagrindinius darbuotojų moralinius stimulus (jie išsamiau aprašyti 3 priede), tačiau būtina suprasti, jog motyvuojantys veiksniai nevienodai motyvuoja skirtingus žmones.

Šiuo metu Jūs matote 50% šio straipsnio.
Matomi 5592 žodžiai iš 11177 žodžių.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA (kaina 1,45 €) ir įveskite gautą kodą į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.