Personalo valdymo strategija įmonėje
5 (100%) 1 vote

Personalo valdymo strategija įmonėje

112131415161

TURINYS

ĮVADAS 3

1. PERSONALO VALDYMO STRATEGIJOS KONCEPCIJA 5

1.1. Personalo valdymo samprata 5

1.2. Personalo valdymo strategijos vaidmuo 6

1.3. Personalo valdymo strategijos formavimo aspektai 8

1.3.1. Darbuotojų poreikio planavimas, jų paieška ir atranka 8

1.3.2. Personalo mokymas ir tobulinimas 12

1.3.3. Darbuotojų vertinimas 16

1.3.4. Personalo atlygis už darbą ir jų skatinimas 19

2. UAB “FEMINA BONA” PERSONALO VALDYMO STRATEGIJA 24

2.1. Trumpas įmonės pristatymas 24

2.2. UAB „Femina Bona” organizacinė valdymo struktūra 24

2.3. Tyrimo metodikos pagrindimas 25

2.4. Tyrimo rezultatai 27

2.4.1. UAB „Femina Bona“ personalo struktūra 27

2.4.2. Personalo valdymo strategijos vaidmuo UAB „Femina Bona“ verslo strategijoje 28

2.4.3. Darbuotojų poreikio planavimas, jų paieška ir atranka UAB “Femina Bona” 29

2.4.4. UAB „Femina Bona“ personalo mokymas ir tobulinimas 31

2.4.5. Darbuotojų vertinimas UAB „Femina Bona“ 33

2.4.6. Personalo atlygis už darbą ir jų skatinimas UAB „Femina Bona“ 33

IŠVADOS 35

LITERATŪRA 38

PRIEDAI 39

ĮVADAS

Temos aktualumas. Šiuo metu, kai technologijų pagalba galima sukurti tobuliausius produktus ir paslaugas ir jų pasiūla dažniausiai viršyja paklausą, vis daugiau organizacijų supranta, kad darbuotojai yra vienintelis ir svarbiausias konkurencinio pranašumo šaltinis. Daugelis perspektyvių vadovų pripažįsta, kad originalios verslo idėjos, technologijos, kapitalas dažnai tampa tik galimybe, jeigu visa tai nėra personalo valdymo materializuotas dalykas. Sutinkama ir su teiginiu, kad išskirtinė kompetencija pasiekiama išplėtojus darbuotojų patirtį ir sugebėjimus, ištobulinus organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas. Vis daugiau vadovų supranta, kad kompetetingi ir motyvuoti žmonės gali kur kas lengviau pasiekti geresnių rezultatų ir patenkinti klientų poreikius. Taip pat žinoma ir tai, kad konkurencinį pranašumą galima įgyti turint labai kvalifikuotą darbo jėgą, kuri suteikia galimybę organizacijoms konkuruoti sparčiau reaguojant į rinkos pokyčius, produkcijos ir paslaugų kokybę, ypatingomis savybėmis pasižyminčią produkciją ir technologines naujoves. Tačiau specialistų vertinimu, dažna Lietuvos organizacija nepakankamai išnaudoja savo darbuotojų galimybes, nors ir pripažįsta jo svarbą. Personalo valdymas vis dar suprantamas gana siaurai ir yra nepakankamai kryptingas, nors būtent ši valdymo funkcija yra viena svarbiausių stiprėjančios konkurencijos sąlygomis.

Kursinio darbo objektas. Personalo valdymo strategija UAB „Femina Bona“.

Kursinio darbo tikslas. Nustatyti ir įvertinti personalo valdymo strategiją UAB „Femina Bona“

Kursinio darbo uždaviniai:

1. Nusakyti personalo valdymo sampratą

2. Atskleisti personalo valdymo strategijos vaidmenį

3. Apibūdinti personalo valdymo strategijos formavimo aspektus (personalo planavimą, paiešką, atranką, tobulinimą ir mokymą, vertinimą ir atlygį)

2. Nustatyti personalo valdymo strategiją UAB „Femina Bona“

3. Išanalizavus personalo valdymo strategiją įmonėje, pateikti jos tobulinimo pasiūlymus.

Tyrimo hipotezės.

1. UAB „Femina Bona“ yra sukurta personalo valdymo strategija, kuri leidžia efektyviai siekti veiklos rezultatų.

2. UAB „Femina Bona“ personalo valdymo strategija atitinka verslo strategiją.

Tyrimo metodai. Kursiniame darbe naudoti teoriniai metodai: teorinės literatūros analizė, apibendrinimas ir empiriniai metodai: dokumentų analizė, nestruktūrizuotas interviu ir stebėjimas.

1. PERSONALO VALDYMO STRATEGIJOS KONCEPCIJA

1.1. Personalo valdymo samprata

Kiekvienos, norinčios efektyviai siekti savo tikslų, organizacijos vadovai turi suvokti, kad sėkmingą įmonės veiklą šių dienų konkurencingoje ir globalioje rinkoje lemia ne aiškios organizacinės struktūros sukūrimas, modernių įrengimų turėjimas, naujausių apskaitos metodų taikymas, o darniai dirbančios komandos subūrimas. Svarbiausias išteklis, sukuriantis įmonės konkurencinį pranašumą, sparčiausiai mažinantis kaštus ir suteikiantis išskirtinumą – kompetetingas ir atsidavęs personalas, kurį konkuruojančiai įmonei daug sunkiau nukopijuoti nei gamybos technologiją, marketingo strategiją ar patį produktą. Dėl šių priežasčių organizacijos turi skirti ypatingą dėmesį vienai iš valdymo funkcijų – personalo valdymui.

G. Dessler nuomone, personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaujant verslui būtų galima dirbti su žmonėmis susijusį darbą, tai yra priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti organizacijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką [3, p.18].

A. Stoner, E. Freeman, R. Gilbert teigia, kad personalo valdymas – „tai valdymo funkcija, kai vadovai verbuoja, parenka, moko ir tobulina organizacijos narius“ [12, p. 368].

A. Sakalas personalo valdymą supranta kaip „bendradarbių santykių organizavimą ir koordinavimą, siekiant nustatyto tikslo“ [11, p.182]. Autorius išskiria dvi pagrindines valdymo funkcijas (žr. 1 pav.): norų formavimą, kuris apima tikslo nustatymą, planavimą, sprendimo priėmimą, ir norų įgyvendinimą, į kurį įeina organizavimas, motyvavimas, kontrolė ir koregavimas.

1 pav. Personalo valdymo schema. (Šaltinis: [11, p.

182])

Įmonės valdymo sistemoje personalo valdymas nagrinėjamas dviem lygiais:

1. Įmonės lygiu – per pagrindinius valdymo principus ir jų realizavimą valdymo lygiuose.

2. Individų lygiu – valdymo procesas palyginamas santykiais tarp bendradarbių, nes personalo valdymas yra žmonių poveikis per kitus asmenis [11, p.182].

Žmonių išteklių valdymo procesas yra besitęsianti procedūra ir jos paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamos kvalifikacijos žmonėmis reikiamu momentu. Taigi norint suformuoti efektyviai dirbančią darbo jėgą G. Dessler, teigia, kad personalo valdymo strategija turi atitikti ir visos organizacijos strategiją [3, p. 30].

1.2. Personalo valdymo strategijos vaidmuo

Įmonių veiklos rezultatai priklauso nuo priimamų sprendimų visose veiklos srityse subalansuotumo, o vidinio susiderinimo galimybes didina taikomos funkcinės strategijos, kurios apibūdinamos kaip strategijos, suformuluotos specifinei funkcinei sričiai, reikalingos įgyvendinti verslo vieneto strategiją. Dažniausiai išskiriamos tokios funkcinės strategijos: personalo, gamybos, marketingo, gamybos, pardavimų, finansų. G. Dessler išskiria, kad viena svarbiausių funkcinių strategijų yra personalo valdymo strategija [3, p. 30] (žr. 2 pav.).

2 pav. Strategijų ryšys įmonėse. (Šaltinis: [3, p. 30])

Kaip pavaizduota 2 paveiksle, dažniausiai strategijos kūrimo procesas vyksta pagal paprastą logiką: pirmiausia sukuriama visos organizacijos strategija. Paskui kiekvienas funkcinis vienetas (personalo skyrius, gamybos skyrius, finansų skyrius, pardavymų skyrius ir kt.) sudaro savo strategiją pagal įmonės strategiją. Viso proceso metu kiekvienas strategijos kūrėjų lygis remiasi sprendimais, priimtais viršutinio lygio, kad užtikrintų jų strategijos indėlį, siekiant visos organizacijos tikslų.

G. Dessler personalo valdymo strategiją apibrėžia kaip konkrečius personalo valdymo veiksmus, kuriuos organizacija planuoja atlikti, kad įgyvendintų savo siekius [3, p.33].

Personalo valdymo strategija siekiama įgyvendinti įmonės tikslus, tai yra siekiama, kad į darbą būtų priimami reikalingos kvalifikacijos asmenys, jiems būtų sudarytos tinkamos sąlygos dirbti ir profesiškai tobulėti ir jie būtų suinteresuoti gerai dirbti ir kelti kvalifikaciją.

Taigi, norint užtikrinti įmonės konkurencingumą reikia didelį dėmesį skirti ne tik verslo strategijos kūrimui, bet ir personalo valdymo strategijai, apimančiai darbuotojų poreikio planavimą, jų paiešką ir atranką; atsilyginimą ir skatinimą; tobulinimą ir mokymą ir darbuotojų vertinimą. Kiekvienas iš šių strategijos kūrimo punktų bus aptarti sekančiame skyriuje.

1.3. Personalo valdymo strategijos formavimo aspektai

1.3.1. Darbuotojų poreikio planavimas, jų paieška ir atranka

Kiekviena sėkmingai dirbanti organizacija, norėdama įgyvendinti savo tikslus, pirmiausia planuoja, kokių išteklių reikės jų pasiekimui. Tai yra svarbu ne tik rinkodaros, finansų, gamybos skyriuose, bet ir personalo skyriuje. Taigi organizacija, kuri neplanuoja savo žmonių išteklių, arba nepatenkina personalo poreikio, arba jai nesiseka efektyviai pasiekti savo tikslus. Šį procesą atlieka organizacijos personalo skyrius, kuris gali daryti žymų poveikį organizacijai daugeliu aspektų, priklausomai nuo to, kokiems tikslams organizacija skiria dėmesį [3, p. 370].

A. Sakalas nurodo, kad vienas pirmųjų personalo samdos organizavimo žingsnių yra darbuotojų poreikio nustatymas. Sudarant personalo poreikio planus, privaloma atlikti trejopą analizę. Pirmiausia reikia išanalizuoti personalo poreikį, kuris susijęs su gaminio ar paslaugos paklausos prognoze. Nustačius personalo poreikį, reikia analizuoti išorės kandidatų ir vidaus kandidatų pasiūlą [11, p.71].

Planuodama darbuotojų poreikį įmonė turi atsakyti į šiuos klausimus:

1. Kokios kvalifikacijos darbuotojų įmonei reikia?

2. Kiek kiekvienos kvalifikacijos darbuotojų įmonei reikia?

Norint gauti atsakymus į šiuos klausimus, reikia numatyti organizacijos ateities poreikius, susijusius su darbuotojais. Tai galima padaryti analizuojant visos įmonės strategiją, tai yra atkreipti dėmesį į tai, kokią veiklą planuoja vykdyti įmonė ir kokių išteklių (šiuo atveju, kokio lygio specialistų) jai reikės tikslams įgyvendinti. Taip pat ateities personalo poreikį nusako dabartinė darbuotojų kaita bei dirbančiųjų amžius [2, p.336].

Apibūdinant darbuotojų poreikio nustatymo svarbą, galima pažymėti, kad darbuotojų planavimas – būsimojo organizacijos poreikio planavimas, įvertinantis tiek vidinės, tiek išorinės aplinkos veiksnius. Taigi A. Stoner, E. Freeman, R. Gilbert aiškina, kad personalo išteklių planavimas apima keturias pagrindines vertinimo kryptis:

1. Ateities poreikio planavimas, kai siekiama nuspręsti kiek ir kokių sugebėjimų žmonių reikės organizacijai.

2. Ateities balanso planavimas, kurio metu lyginamas reikiamų darbuotojų skaičius su skaičiumi esamų darbuotojų, darant prielaidą, kad pastarieji dirbs ir toliau.

3. Darbuotojų verbavimo ir atleidimo iš darbo proceso planavimas.

4. Personalo tobulinimosi planavimas, kuris užtikrina organizacijai nuolatinį patyrusio ir sugebančio priimti efektyvius sprendimus tiekimą [12, p. 371].

Numatyti personalo poreikį padeda darbo analizė, kurią sudaro: darbo
(apibūdinami darbo reikalavimai) ir darbo specifikacijos (nustatoma, kokius žmones darbui reikėtų samdyti). G. Dessler pastebi, kad pasikeitus darbo koncepcijai, kurios vienas iš bruožų – vienetinių darbų nykimas, darbo aprašymai nesuvedami į konkrečias funkcijas, darbai tampa mažiau specializuoti, o tai turi įtakos apibrėžiant pageidaujamas (reikalaujamas) kandidatų savybes [3, p. 96].

Nustačius personalo poreikį įmonė pradeda darbuotojų paieškos procesą. D. Torrington manymu darbuotojų paieškos procesas yra vienas iš didžiausių iššūkių, su kuriuo susiduria personalo skyrius. Jis reikalauja didelės atsakomybės iš darbuotojų, vykdančių personalo paiešką [13, p. 65].

Darbuotojų paieška – tai procesas, kuiruo metu surandami ir priviliojami į laisvas darbo vietas tinkami kandidatai. Šis procesas yra svarbus ir jo reikšmė didėja, nes juo daugiau kandidatų įmonė turi, tuo geriau galima išsirinkti.

A. Sakalas trūkstamų darbuotojų paiešką rekomenduoja atlikti tokiu nuoseklumu:

1. Laisvų darbo vietų įvardijimas.

2. Laisvų darbo vietų analizė.

3. Darbuotojų paieškos suvaržymų numatymas.

4. Paieškos būdų numatymas.

5. Pažintinio pokalbio su galimais kandidatais organizavimas.

6. Galimų kandidatų į laisvą darbo vietą sąrašo sudarymas [11, p.77].

Įmonė pradėdama darbuotojų paieškos procesą pirmiausia turi įvardyti laisvas darbo vietas. Nuo to kaip tiksliai ji tai padarys priklausys ir siekiančiųjų ją užimti skaičius, taip pat aiškumas palengvins darbuotojų atrankos procesą. Personalo skyriaus darbuotojai, organizuojantys darbuotojų paiešką, turi aiškiai žinoti apie darbus, į kuriuos reikia darbuotojų, veiklas ir atsakomybę. Išanalizavus tam tikrą darbą, jo turinį ir vietą organizacijoje, sudaromos to darbo arba pareigybių aprašymas. Į jį įeina pareigybės pavadinimas, pareigos ir atsakomybė [12, p. 372].

Kai pareigybės aprašymas jau nustatytas, sudaromas ieškomo darbuotojų, tai yra kandidatų, atrankos kriterijų sąrašas, kuriame apibrėžiami reikalavimai kandidatų kompetencijai: išsilavinimas, patirtis, įgūdžiai. Šie reikalavimai lemia kandidato tinkamumą siūlomai darbo vietai, tai yra apsprendžia ar kandidatas galės efektyviai atlikti tam tikras pareigas.

Toliau atsižvelgiant į reikalavimus, keliamus būsimam darbuotojui, pasirenkama paieškos strategija. Efektyviausias būdas, siekiant pranešti potencialiems kandidatams apie įmonėje vykstantį konkursą, organizuojamą darbuotojų atranką, priklausomai nuo: 1) siūlomo darbo patrauklumo, 2) reikalavimų kandidatui, 3) darbdavio finansinių galimybių, 4) žmonių, esančių darbo rinkoje kvalifikacijos ir prieinamumo, 5) pačios organizacijos ir jos vietos patrauklumo.

Išskiriami du personalo paieškos būdai:

1. Analizuojant darbuotojų išteklius įmonės viduje.

2. Darbuotojų paieška už įmonės ribų.

Dauguma organizacijų darbuotojų paieškos procesą pradeda vykdyti nuo išteklių įmonės viduje analizavimo, tai yra pirmiausia įsitikina, ar kuris nors iš jau dirbančių darbuotojų negalėtų užimti siūlomų pareigų. Toks būdas taikomas tuo atveju, kai yra galimybė jau seniau dirbantį darbuotoją pakelti pareigose.

Darbuotojų paieška už įmonės ribų yra vykdoma tuo atveju, kai planuojamas įmonės augimas ar organizacijai reikia specialios kvalifikacijos ir sugebėjimų darbo jėgos [13, p. 345]. Pastaruoju metu populiariausi šie kandidatų išoriniai pritraukimo būdai: skelbimai spaudoje, internete, paieška konsultacinių įmonių, teikiančių darbuotojų paieškos ir atrankos paslaugas duomenų bazėse bei išskirtinė paieška.

Personalo paieška leidžia surasti, sudominti ir pritraukti kandidatus. Tuomet vykdoma kita procedūra – tinkamų kandidatų atranka. Darbuotojų atranka gali būti vykdoma tokiu nuoseklumu: 1) darbuotojų testatvimas; 2) atrankos pokalbis su kandidatais (individualus arba grupinis); 3) atrankos pokalbio rezultatų analizė; 4) atrankos pokalbis su tiesioginiu vadovu; 5) samdos sprendimas [14, p. 255].

H. Fayol teigė, kad personalo atrankos metu turi būti atsakyta į klausimą, ar žmogus yra kompetetingas vykdyti atsakomybę, siekti kitų pasitikėjimo ir palaikymo [5, p. 6].

A. Stoner, E. Freeman, R. Gilbert atranką apibūdina kaip abipusį procesą, kurio metu organizacija sprendžia, ar priimti į darbą kandidatą, ar ne, o pastarasis turi pasirinkti, sutikti su pasiūlymu ar ne. Autoriai pateikia standartinę samdymo procedūrą, susidedančią iš septynių etapų:

• įdarbinimo anketos užpildymas;

• pradinis „rūšiavimo“ pokalbis, kurio metu įvertinamas pareiškėjo tinkamumas;

• testavimas, padedantis įvertinti pareiškėjo įgūdžius;

• tyrimai „už nugaros“, kurių metu patikrinama pareiškėjo duomenų teisingumas;

• išsamus atrankos pokalbis, kuris atskleidžia pareiškėją kaip individą;

• fizinis patikrinimas;

• darbo pasiūlymas [12, p. 380].

Atrankos procesas įvairiose organizacijos yra skirtingas – priklauso nuo to, kokio lygio specialisto įmonė ieško, kiek kandidatų susidomėjo darbo skelbimu.

Personalo atrankos organizavimą nagrinėjančio G. Dessler nuomone, itin svarbus atrankos momentas – interviu su darbdaviu, kuris gali būti kelių rūšių:

1. Kryptingas interviu – tai pokalbis, kurio metu užduodami klausimai standartiniai klausimai, vienodi
kandidatams ir iš anksto žinomi.

2. Nekryptingas interviu – tai lankstus pokalbis, kurio metu darbdavys užduoda ir standartinius, ir netikėtus klausimus [3, p. 98].

Abejų tipų interviu metu dažniausiai užduodami atviro tipo klausimai, kuriais siekiama sužinoti kandidato nuomonę vienu ar kitu klausimu, sudaroma situacija kandidatui vienam kalbėti. Pokalbiams dėl darbo turi ruoštis ir kandidatas, ir darbdavys. Pretendentas į siūlomas pareigas prieš eidamas į pokalbį dėl darbo turi pasidomėti apie įmonės veiklą, pasiruošti dažniausiai užduodantiems klausimams: „kaip jūs įsivaizduojate save po n metų?“, „ kokios jūsų siplnosios ir stipriosios savybės?“, „kokio atlyginimo tikitės?“, „kodėl jūs norite dirbti mūsų kompanijoje?“. Darbdavys savo ruožtu turi žinoti specifinius pokalbio tikslus ir surinkti kuo daugiau informacijos apie kandidatą. Darbdavys viso pokalbio metu turi sukurti tokią atmosferą, kad kandidatas jaustųsi laisvai, nesijaudintų ir būtų pasiruošęs atvirai kalbėti [2, p. 346]

Vedančio interviu asmens sprendimus gali įtakoti keletas dalykų: pirmo įspūdžio efektas, išankstinės informacijos turėjimas, kontrasto efektas, stereotipai (žr. 1 priedą), todėl, siekiant priimti teisingą sprendimą, darbdaviui reikėtų prisiminti apie galimus interviu pavojus ir sąmoningai save stebėti. A. Sakalas nurodo tokias pokalbio su kandidatu metu galimas vadovo klaidas: skubotas įvertinimas, neigiamas nusiteikimas, darbo neišmanymas, būtinumas pasamdyti, kandidatų eiliškumo (kontrastingumo) klaida, neverbalinio elgesio įtaka [11, p. 120].

Taigi personalo poreikio planavimo, paieškos ir atrankos procesai yra svarbūs, siekiant priimti į darbą tinkamus ir kvalifikuotus darbuotojus. Tačiau personalo valdymo strategijos kūrime nemažiau svarbus procesas yra naujai priimtų ir jau ilgiau dirbančių darbuotojų mokymas ir tobulinimas, kurių svarba, būdai aptariami sekančiame skyriuje.

1.3.2. Personalo mokymas ir tobulinimas

Šiuolaikiniame pasaulyje vis didesnę įtaką organizacijos sėkmei turi joje dirbantis personalas ir jų sugebėjimai, kurie gali būti detalizuojami:

• darbuotojų sugebėjimas perimti ir inicijuoti pokyčius;

• darbuotojų sugebėjimas orientuotis ne tik į šios dienos klientus, bet ir į ateities klientus;

• darbuotojų sugebėjimas dirbti komandoje ir vykdyti daugiaplanius projektus;

• darbuotojų sugebėjimas nuolat plėsti galimybių ribas, vystyti kompetencijas.

Dėl šios priežasties labai svarbi personalo valdymo strategijos kūrime dalis yra personalo mokymas ir tobulinimas. Darbuotojų mokymo programos yra nukreiptos dabartiniam atliekamo darbo lygiui palaikyti ir pagerinti, siekiama užpildyti žinių spragas. Darbuotojų tobulinimosi programos siekia ugdyti sugebėjimus ateities darbams įgyvendinti. Didelis dėmesys skiriamas ne tik techninių įgūdžių, reikalingų dabartiniam darbui, mokymui, bet darbuotojai tobulinasi ir efektyvaus bendravimo su klientais, sprendimų priėmimo srityje, kuri bus reikalinga būsimam darbui [12, p. 383].

Personalo mokymo ir tobulinimosi svarbą lemia šios priežastys:

• nuolat keičiasi darbo pobūdis;

• įvairių ekonomikos šakų poslinkiai sąlygoja darbuotojų poreikio mažėjimą gamyboje ir jo didėjimą aptarnavimo, informatikos srityse;

• mokslo ir technikos pažanga sukuria iš esmės naujų profesijų specialistų poreikį;

• darbuotojų profesinis pasirengimas ne visai tenkina įmonės reikalavimus.

Atsižvelgiant į dabartines personalo vadybos aktualijas, galima pastebėti, kad svarbiausios darbuotojų mokymų kryptys yra orientuotos į bendrųjų ir specialiųjų darbuotojų kompetencijų didinimą, darbuotojų kūrybinio potencialo atskleidimą ir komandų stiprinimą. Pastaruoju metu ypač akcentuojami komandinio darbo įgūdžiai, kuriuos privalo turėti kiekvienas vadovas ir vadybininkas. Būtinumą mokyti darbuotojus, kelti jų kvalifikaciją sąlygoja pačių įmonių interesai ir poreikiai. Kiek yra išplėtota darbuotojų mokymų sistema priklauso ir nuo įmonės vadovų, jų prioritetų. Įmonėse, kurių vadovai supranta, kad darbuotojų įgytas profesinis pasirengimas sensta ir reikia jį nuolat tobulinti, norint prisitaikyti prie kintančių aplinkos sąlygų, yra nuolat rengiamos darbuotojų tobulinimosi programos.

Už darbuotojų mokymą ir tobulinimą yra atsakingas personalo skyrius, kuriame turi veikti mokymo skyrius arba bent vienas asmuo, organizuojantis mokymo veiklą kompanijoje. Mokymo skyrius turi palaikyti ryšius su išorine aplinka, tai yra konkrečiai su įmonėm, universitetais, kolegijom ar konsultantais, kurie specializuojasi darbuotojų mokyme.

G. Dessler išskiria mokymo ir tobulinimo programos pagal skirtingus darbuotojų poreikius: mokymo programos naujai įdarbintiems žmonėms, individualus profesinio tobulinimo planas ilgiau dirbantiems asmenims ir tobulinimo programos vadovams [3, p. 156].

M. Armstrong nurodo, kad organizacijoms itin aktualus yra naujų darbuotojų mokymas. Yra siūloma 4 mokymo pakopų metodiką. Šis mokymo procesas yra pradedamas nuo to, kad pirmiausia išsiaiškinama, ko naujasis darbuotojas nemoka daryti, numatoma, kas jam padės ir sudaromas mokymo planas, kuris pabaigiamas etapu, kuriame darbuotojas savarankiškai „treniruojasi“, kad galėtų darbą atlikti be klaidų [2, p. 350].

G. Dessler teigia, kad
yra naudojama naujai priimtų darbuotojų mokymo poreikiams nustatyti, ypatingai tuo atveju, kai į darbą priimami žemesnės kvalifikacijos darbuotojai, kurie neturi reikiamos patirties, tačiau yra apmokomi. Tokiu atveju organizacija siekia pasiekti išsikeltą tikslą, tai yra suteikti jiems žinių ir įgūdžių, būtinų sėkmingam darbui [3, p. 158].

Dažnai organizacija susiduria su problema, kai reikia mokyti patyrusius darbuotojus, nes ne visada lengva nustatyti tokių darbuotojų mokymo poreikius, o jeigu tai galima padaryti, jie gali įsižeisti, kai prašoma pakeisti darbo metodus.

Vadovai gali naudoti keturias procedūras darbuotojų individualiems mokymo poreikiams organizacijoje ar skyriuje nustatyti:

1. Darbo rezultatų vertinimas. Kiekvieno darbuotojo darbas yra vertinamas pagal standartus ar tikslus, iškeltus jo darbui.

2. Darbo reikalavimų analizė. Ištiriami darbuotojų sugebėjimai ar žinios, remiantis atitinkamu darbo aprašymu, ir darbuotojai, neturintys reikalingų sugebėjimų ar žinių, tampa kandidatais.

3. Organizacinė analizė. Analizuojant organizacijos efektyvumą ir tai, kaip jau sekasi siekti tikslų, nustatomi skirtumai, kuriais remiantis vienas ar kitas organizacijos narys yra priverstas gilinti savo žinias.

4. Darbuotojų tyrimas. Vadovai ir kiti darbuotojai prašomi apibūdinti problemas, kurių jiems kyla darbe, ir kaip, jų manymu, galima tas problemas išspręsti [12, p. 384].

Valdymo tobulinimo programos labai paplito pastaraisiais metais, kadangi didėja reikalavimai vadovams ir jų mokymas tik perteikiant patirtį yra gaišinantis ir nepatikimas procesas. Valdymo tobulinimo programos sukurtos tam, kad padėtų vadovams geriau atlikti dabartines pareigas ir pasirengti didesnei atsakomybei, kai jie bus paaukštinti.

G. Dessler išskyrė 5 mokymo ir tobulinimo programos proceso etapus, aprašytus 1 lentelėje [3, p.157].

1 lentelė. Penki mokymo ir tobulinimo proceso etapai. (Šaltinis: [3, p.157].)

Proceso etapai Etapo apibūdinimas

Poreikio analizė Siekiama išsiaiškinti, kokie konkretūs darbo įgūdžiai, reikalingi darbo kokybei ir našumui didinti; nuodugniai susipažinti su darbuotojais, kurie tobulins sugebėjimus, ištirti jų patirtį, žinias, požiūrį bei asmeninį suinteresuotumą

Mokymo proceso projektavimas Reikia suformuluoti mokymo tikslus bei metodus, sudaryti mokymo planą; tarpusavyje suderinti visas mokymo priemones – pratimų rinkinius, vizualią medžiagą – jas suderinti tarpusavyje; atidžiai parengti visus mokymo programos elementus, užtikrinančius mokymo kokybę

Veiksmingumo patikrinimas Reikia patikrinti mokymo programos veiksmingumą, organizuojant užsiėmimą pavyzdinei auditorijai

Įgyvendinimas Reikia suorganizuoti tų darbuotojų, kurie mokys likusį personalą, seminarus, kurių metu greta specialių žinių bus mokoma, kaip perteikti dėstomą medžiagą.

Mokymo rezultatų įvertinimas ir įtvirtinimas Reikia įvertinti mokymo programos naudą remiantis:

• Reakcija – stebėti, kaip besimokantieji reaguoja į mokymą

• Žinojimas – reikia įvertinti darbuotojų pažangą

• Elgesys – stebėti, ar darbuotojai taiko teorines žinias praktikoje

• Rezultatai – įvertinti, kaip pagerėjo besimokiusiojo darbo rezultatai ir ko reikia, kad jie tokie išliktų

A. Sakalas darbuotojų mokymo ir tobulinimo procesą siūlo organizuoti tokiu nuoseklumu:

1. Suformuluoti siekiamus tikslus ir su jais supažindinti dirbančiuosius

2. Suformuoti mokymo planus

3. Besimokantiems suteikti įvairiapusę metodinę pagalbą

4. Sukurti tinkamą organizavimą

5. Sukurti darbuotojų motyvavimo sistemą

6. Sukurti kontrolės sistemą [11, p. 156]

Mokymo programų naudingumą labiausiai lemia taikomi mokymo metodai. D. Torrington, J. Weightman ir K. Johns išskiria šiuos mokymo metodus: mokymas darbo vietoje (MDV), praktinės stažuotės, audiovizualiniai metodai (telemokymas, distancinis mokymas organizuojant videokomunikacijas), imitacinis mokymas, kompiuterizuotas mokymas naudojant kompaktinius diskus ir internetą, specialios paskirties mokymas (raštingumo mokymo metodai, vertybių skiepijimas, mokymas dirbti komandoje, įgaliojimų suteikimas) [14, p. 275].

Manoma, kad populiariausias darbuotojų mokymo būdas – mokymai darbo vietoje arba darbo rotacija, kai dirbantieji stažuojasi perkeliami iš vieno skyriaus į kitą. Taip pat dažnai jų mokymui taikomi šie metodai: dalyvavimas projektų grupėje, praktinių atvejų nagrinėjimas, imitaciniai žaidimai, seminarai už įmonės ribų, universitetų programos, tobulinimo centrai darbo vietose [3, p. 168].

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 3380 žodžiai iš 11177 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.