ĮVADAS
Kompanijos strategija ir jos organizacinė struktūra yra artimai
susiję. Kai kompanijos peržiūri savo strategijas, kad prisitaikytų prie
aplinkos elementų pokyčių, organizacinė struktūra taip pat atitinkamai
vystosi. Bet gali tekti pertvarkyti organizacijas, kai jos pernelyg
nutolsta nuo struktūros, kuri geriausiai tiktų esamai strategijai.[1]
Tačiau dažniausiai strategija yra kuriama ir taikoma prie jau esamos
organizacijos struktūros.
Taigi šiame darbe bus aprašoma organizacinės struktūros įtaka
strategijos formavimui.
1. Organizacijos strategijos ir struktūros ryšysVerslo elementai – tai pagrindinės sudedamosios dalys, kurios sudaro
bet kurios organizacijos pamatus. Elementai leidžia organizacijai siekti
jos tikslų ir svajonių žinant, kad yra patikimi procesai, kurie palaiko
organizacijos stabilumą ir judėjimą į iš anksto numatytą ateitį.
Vertinant kompanijas išskiriami trys organizacijos elementų tipai:
pamatiniai, struktūriniai ir strateginiai. Pamatiniai elementai sąveikauja
su daugybe struktūrinių ir strateginių elementų. Struktūriniai elementai
yra esama jūsų organizacijos struktūra, pavyzdžiui: apskaita, žmogiškieji
ištekliai, gamyba ir t.t. Strateginiai elementai yra sritys į kurias jūs
fokusuojatės, tokios kaip įmonės augimas, novatoriškumas, rinkos dalies
užėmimas ir t.t.
Pamatiniai elementai yra[2]:
• Aiški vizija ir strateginis planas kaip ją pasiekti;
• Tinkama organizacijos struktūra;
• Įmonės augimo variklis;
• Produktyvi kultūra;
• Efektyvūs procesai;
• Strateginis technologinis planas;
Jų dėka kompanijos skiriasi viena nuo kitos, net jei kiti elementai
atrodo panašūs. Kaip matyti, tarp šių išvardintų elementų yra tiek
organizacijos struktūra, tiek ir strateginis technologinis planas.
Tyrinėdamas didžiąsias Amerikos korporacijas, Alfred Chandler (1962)
pastebėjo, kad pagrindinis augimas apimtimi, geografiniu paskirstymu, ir
vertikali bei horizontali firmų integracija buvo įtakota administracinės
veiklos pokyčių, kurie galiausiai vedė prie M-formos[3] organizacijos
iškilimo. Ši priežasčių grandinė sulaukė ir kontrargumentų, kad strategija
priklauso nuo struktūros (Bower 1970), kurie buvo pagrįsti tokia logika,
kad valdymo supratimas ir kvalifikacija tarpininkauja tarp struktūros ir
strategijos [13].
Šiuo metu yra išskiriami du pagrindiniai ryšių pobūdžiai tarp
organizacijos struktūros ir strategijos (Vasiliauskas, 2002):
• Nuoseklus strategijos ir struktūros ryšys: pirmiausia sukuriama
strategija, o tik vėliau apibrėžiama organizacijos struktūra.
Šiuo atveju, organizacijos struktūros tikslas yra darbo
paskirstymas ir administracinių mechanizmų išdėstymas taip, kad
strateginis organizacijos procesas būtų integruotas ir
kontroliuojamas. T.y. organizacijos tam tikra struktūra
reikalinga tam, kad sukurtoji strategija efektyviai
funkcionuotų. Šis požiūris klostėsi didėjant gamybos
koncentracijai, kuri leido gauti masto ekonomiją. Taigi jis
susiklostė, kai kompanijos pradėjo augti, darėsi vis
sudėtingesnės. Tam, kad palengvinti tokios kompanijos funkcinių
padalinių veiklos planavimą, jis buvo atliekamas bendrame biure.
Šis biuras kurdavo kompanijos strategiją, o vėliau organizacijos
struktūrą jai įgyvendinti. Taigi strategiją kurdavo bendrasis
biuras, o ją įgyvendindavo struktūriniai padaliniai.
• Dvipusis strategijos ir struktūros ryšys, pagal kurį
strateginiai sprendimai priklauso nuo organizacijos struktūros,
o ją savo ruoštu veikia strategija. Taigi strategija bei su ja
susijusi struktūra turi būti kuriamos eksperimentiškai tuo pačiu
metu, kai organizacija mokosi prisitaikyti prie kintančios
aplinkos. Tokią organizaciją galima „palyginti su plaukiojančiu
laivu. Jis privalo nuolatos palaikyti greitį, sugebėti
prisitaikyti prie naujų sąlygų. Tai reiškia, kad laivą reikia
sugebėti perkonstruoti jam plaukiant, ne po 10, 20 metų, o
nedelsiant. (Pindl, 1998)“ [14]
Iš tikrųjų administravimo kokybė ir organizacinė struktūra turi įtaką
strategijai ir gali būti net konkurencinių pranašumų šaltinis.
(A.Vasiliauskas, 2002) Pasitaiko taip, kad turėdamos panašius išteklius
kompanijos pasiekia skirtingus veiklos rezultatus. Tai gali būti sąlygota
organizacijų struktūrų skirtumų. Būtent struktūra valdo, kuria ir riboja
strategijas. Pavyzdžiui, organizacinė struktūra yra pernelyg griežta,
hierarchinė ir biurokratinė, todėl jai yra sunku prisitaikyti ir įveikti
paskutinius aplinkos pokyčius.
Taip pat skirtingus veiklos rezultatus gali lemti aiškios valdymo
struktūros nebuvimas. O tai byloja apie tai, jog dalis darbų bus
dubliuojama, neatliekama laiku, o
kaltus dėl tokios padėties bus sudėtinga
rasti. Taigi vien tik numatyti veiklos tikslą nepakanka. Svarbu užsibrėžtą
tikslą išskaidyti į loginius uždavinius, kurių pagalba formuojama arba
performuojama jau esanti organizacijos struktūra.
Net H. Fordas yra pastebėjęs, jog naujos technologijos nedavė
pageidaujamos naudos tol, kol nebuvo naujai įvertintas žmogiškasis
faktorius, kol nebuvo peržiūrėtos darbuotojams skiriamos užduotys,
nepakoreguota valdymo struktūra. [16] Ne taip lengva ir paprasta pasiekti,
jog esminės bet kurios organizacijos egzistavimo sąlygos – bendras tikslas,
narių noras siekti bendro tikslo ir narių komunikavimas/bendravimas, būtų
tinkamai realizuojamos. Todėl didelis dėmesys organizacijos strategijoje
yra skiriamas tinkamai darbo organizavimo struktūrai, užduočių
paskirstymui, žmogiškųjų išteklių valdymui, vadovavimo stiliaus įtakai
valdymui bei veiklos efektyvumui.
Tačiau kita vertus suformuluoti įmonės tikslą – nėra taip paprasta,
siekiant, jog tikslas būtų ne tik deklaratyvus, tačiau – reikšmingas,
svarbus, apibūdinantis organizacijos filosofiją, pateikiantis pirminę
užuominą į organizacinę kultūrą.
Taigi šiame darbe kalbant apie organizacijos struktūros įtaką
strategijos formavimui, bus aptarti tokie klausimai, kaip organizacijų
struktūrų formos ir komunikacijos sistemos jose, vadovavimas, personalo
parinkimas ir skatinimas.
2. ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS FORMOS IR JŲ ĮTAKA STRATEGIJOS FORMAVIMUI
2.1. Organizacijos struktūros pagal padalinių pasiskirstymą ir jų
atsakomybęOrganizacijų struktūras galima skirstyti pagal tai, kaip grupuojami
žmonės ir pareigos, pagal asmenybės pasireiškimo lygį, formuojant
strategiją, priimant sprendimus. Tokiu būdu yra išskiriamos biurokratinė ir
verslininkiška organizacijos struktūra. Šis skirstymas bus aptartas vėliau.
Tradiciškai organizacijos struktūra daugiausia nagrinėjama pavaldumo
ir atsiskaitomybės aspektais. Organizacinė struktūra yra organizacijos
planas, apimantis jos padalinių, skyrių ir filialų skaičių, bei tai, ką
kiekvienas daro ir už ką yra atsakingas (A.Bosas, 2002). A.Vasiliauskas
šiuo požiūriu išskiria šešis struktūros tipus, kurie gali būti panaudojami
pasirinktos strategijos įgyvendinimui:
1. Mažos organizacijos struktūra;
2. Funkcinė struktūra;
3. Daugiaskyrė struktūra;
4. Holdingo kompanijos struktūra;
5. Patricinė struktūra;
6. Novatoriška struktūra.
1. Mažos organizacijos struktūra yra neformali. Tokia organizacija
paprastai neturi daug išteklių, jie būna riboti. Samdomas nedidelis
personalas turi būti labai lankstus ir sugebėti atlikti daug skirtingų
užduočių. Visi šie išvardinti požymiai leidžia greitai reaguoti į rinkos
galimybes ir klientų poreikius. Tačiau gali iškilti tam tikrų problemų
dėl funkcijų dubliavimo, atsakomybės priskyrimo, sprendimų priėmimo
klausimais. Kalbant apie komunikaciją tokioje mažoje organizacijoje, ji
yra pakankamai paprasta ir turėtų vykti efektyviai. O pagal vadovavimo
stilių strateginiai sprendimai gali būti priimami organizacijos vadovo
(ar savininko) arba paskirstyti keliems asmenims. Taigi strategijos
formavimas tokioje kompanijoje yra paprastas dėl lengvo komunikacijos
proceso, sugebėjimo lanksčiai reaguoti į aplinkos pokyčius, tačiau
sudėtingas dėl to, kad ribotas personalo skaičius turi išmanyti daugelį
klausimų.
2. Funkcinė struktūra yra labiausiai paplitusi ir yra tinkamiausia įmonėms,
kurios gamina vieną produktą. Pagal šią struktūrą atskiruose