Bihevioristinis požiūris į lyderystę
5 (100%) 1 vote

Bihevioristinis požiūris į lyderystę

TURINYS

ĮVADAS 3

1. PAGRINDINIAI POŽIŪRIAI Į LYDERIAVIMĄ 5

1.1. Lyderiavimo sąvoka 5

1.2. Lyderystė būdingųjų bruožų požiūriu 6

1.3. Lyderiavimas stiliaus požiūriu 7

1.3.1. K. Levino lyderiavimo stilių klasifikacija 7

1.3.2. D. Mc Gregor X ir Y lyderiavimo stilių teorija 10

1.3.3. R. Likert lyderiavimo stilių teorija 11

1.3.4. Lyderystės stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją 12

1.4. Lyderiavimo stiliaus priklausomybė nuo situacijos 17

2. UAB “FEMINA BONA” LYDERIAVIMO STILIAUS NUSTATYMAS 27

2.1. Trumpas įmonės pristatymas 27

2.2. UAB “Femina Bona” organizacinė valdymo struktūra 27

2.3. Tyrimo metodikos pagrindimas 29

2.4. Tyrimo rezultatai 31

2.4.1. Respondentų demografinis pasiskirstymas 31

2.4.2. Vyraujantis lyderiavimo stilius 32

2.4.3. Lyderiavimo stilius pagal vadovo orientaciją 35

2.4.4. Vyraujančio lyderystės stiliaus darbuotojų vertinimas 38

3. UAB „FEMINA BONA“ LYDERIAVIMO STILIAUS ĮVERTINIMAS 41

3.1. Lyderiavimo stiliaus įtaka darbo aplinkai 41

3.2. Lyderiavimo stiliaus ir darbuotojų poreikių atitikimas 41

IŠVADOS 43

SUMMARY 46

LITERATŪRA 47

1 Priedas. Klausimynas Nr. 1 48

ĮVADAS

Temos aktualumas. Nepriklausomybės atkūrimas ir po to sekę struktūriniai, politiniai, socialiniai bei ekonominiai pokyčiai Lietuvoje suteikė naujas galimybes įmonėms bei organizacijoms dirbti rinkos ekonomikos sąlygomis.

Didėjanti pasaulinė konkurencija skatina organizacijas ieškoti naujų būdų veiklos efektyvumui didinti. Organizacijų konkurencinį pranašumą šiame technologijų amžiuje dažniausiai lemia organizacijos žmogiškieji ištekliai – darbuotojai. Iš jų nuolat reikalaujama aukštos darbo kokybės, atrasti naujus produktų gamybos ir paslaugų atlikimo būdus. Todėl iškyla būtinybė iš dirbančiųjų reikalauti asmeninės aukos. Šiais atvejais neužtenka gerų vadybos žinių – kyla vis didesnis lyderių poreikis.

Šių dienų organizacijose lyderių poreikis jau neapsiriboja tik organizacijų aukštesniuoju vadybiniu lygmeniu. Pastebima, kad netgi žemiausiame vadybiniame lygmenyje ar netgi techninių darbuotojų tarpe reikalingi tikri lyderiai.

Tyrimų rezultatai rodo, kad efektyviai lyderystei didžiausios įtakos turi ne lyderio asmeninės savybės, bet jo ir pasekėjų sąveikos kokybė, kurią labiausiai įtakoja vadovo pasirinktas lyderystės stilius. Jis dažnai priklauso nuo organizacijos veiklos pobūdžio. Kiekvienas lyderiavimo stilius turi savo privalumų ir trūkumų, todėl vadovas turėtų lanksčiai pasirinkti, kaip vadovauti pagal esamą situaciją. Pasirinktas tinkamas lyderystės stilius dar negarantuoja veiklos efektyvumo, nes jis gali neatitikti darbuotojų poreikius. Todėl svarbiausias šiuolaikinio vadovo uždavinys – pasirinkti tokį vadovavimo stilių, kuris tenkintų ne tik įmonės interesus, bet ir darbuotojų poreikius.

Tyrimo objektas. UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinio darbuotojai.

Tyrimo dalykas. UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinyje vyraujantis lyderystės stilius.

Tyrimo hipotezės.

1. Tiriamoje įmonėje vyrauja demokratinis, į santykius orientuotas lyderiavimo stilius.

2. Įmonėje vyraujantis lyderystės stilius atitinka darbuotojų poreikius.

Tyrimo tikslas. Išanalizuoti lyderystę stiliaus požiūriu tiek teoriniame, tiek praktiniame lygmenyje, remiantis UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinio darnuotojais ir ištirti, ar nustatytas įmonės lyderiavimo stilius atitinka darbuotojų poreikius.

Tyrimo uždaviniai.

1. Išnagrinėti lyderystę stiliaus požiūriu.

2. Išnagrinėti lyderystės stiliaus priklausomybę nuo situacijos.

3. Nustatyti lyderiavimo stilių UAB „Femina Bona“ Vilniaus padalinyje.

4. Išsiaiškinti, ar nustatytas lyderystės stilius atitinka darbuotojų poreikius.

Tyrimo metodas. Šiame darbe, analizuojant lyderiavimo stilų įmonėje, buvo pasirinktas apklausos metodas, kai respondentai atsakinėja į iš anksto parengtus klausimus. Šis metodas naudotas, nes turi daugiausia privalumų: mažiausios laiko sąnaudos, galima apklausti daug respondentų, rezultatai neįtakojami tyrėjo asmenybės. Klausimynas yra sudarytas teiginių principu, kur kiekvienas teiginys turi penkis galimus atsakymo variantus, kurie yra įvertinti balais nuo 1 iki 5. Pildydamas klausimyną, respondentas turėjo pagalvoti, kaip dažniausiai elgiasi jo vadovas ir apibraukti geriausiai jo nuomonę atitinkantį teiginio atsakymų variantą: niekada (1), retai (2), nei retai, nei dažnai (3), dažnai (4), visada (5).

Sudarant klausimyno teiginius, buvo remtasi lyderystės stiliaus požiūriu teorijos teiginiais. Pastebėta, kad šios teorijos teiginius galima grupuoti pagal šiuos aspektus:

• autokratinis – demokratinis valdymo stilius,

• valdymo stilius, orientuotas į santykius (darbuotojus) ar į galutinį rezultatą (užduotį).

Gauti tyrimo duomenys buvo analizuojami, o rezultatai pateikti lentelių ir grafikų pavidalu.

Tyrimo imtis. Iš viso apklausoje dalyvavo 32 respondentai, dirbantys UAB „Femina Bona“.

Studijų darbo pagrindas. Darbas parašytas remiantis lietuvių ir užsienio autorių knygomis.

1. PAGRINDINIAI POŽIŪRIAI Į LYDERIAVIMĄ

1.1. Lyderiavimo sąvoka

Lyderystė, kaip socialinis reiškinys būdingas žmogaus prigimčiai. Jau ankstyvame žmonijos vystymosi etape susiformuoja grupiniai santykiai, be kurių individų gyvenimas būtų neįmanomas. Esant
tokiai visuomeninio gyvenimo formai, svarbiausią vaidmenį ima vaidinti labiausiai patyrę, stiprūs, protingi, drąsiausi individai.

Ralphas M. Stogdillis, apžvelgęs lyderiavimo teorijas ir tyrimus, teigė, kad „yra beveik tiek pat skirtingų lyderiavimo termino apibrėžimų, kiek ir žmonių, bandžiusių jį apibūdinti“ [12, p. 459]. Dažniausiai lyderystė apibūdinama, kaip procesas, kur vienas asmuo, lyderis, nepriverstiniu būdu įtakoja pasekėją siekti tikslo.

Taigi lyderystė – tai „grupės narių veiklų, reikalingų užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio paveikio procesas“ [12, p. 459]. Iš šio apibrėžimo kyla keturios išvados. Pirmiausia, lyderystė įtraukia kitus, tai yra darbuotojus ir pasekėjus. Savo pasiryžimu ir noru paklusti lyderio nurodymams grupės nariai padeda įtvirtinti ir apibrėžti lyderio statusą ir daro sąlygas lyderiavimui; be žmonių, kuriems reikia vadovauti, visos vadovo kaip lyderio savybės yra niekam nereikalingos. Antra, lyderiavimas reiškia nevienodą galios (jėgos), kurios dėka galima keisti individų ar grupių pažiūras ir elgesį, pasiskirstymą tarp grupės narių. Trečias lyderiavimo bruožas yra gebėjimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais darant įtaaką savo pasekėjų elgesiui. Ketvirtas lyderystės aspektas sujungia pirmuosius tris ir pripažįsta, jog lyderystė yra susijusi su vertybėmis. Lyderiavimas reikalauja atsižvelgti į vertybes ir suteikti pasekėjams pakankamai žinių apie alternatyvas, kad jie patys galėtų sąmoningai rinktis, kai ateina laikas nuspręsti, eiti paskui lyderį ar ne.

Taigi, “lyderystė būna skirtinga priklausomai nuo lyderio asmeninių savybių, lyderystės motyvų (kas skatina lyderį užimti šias pozicijas), nuo grupės ir visuomenės tikslų supratimo ir nuo grupės ypatybių (didelė ar maža, kokie grupės tikslai, kokios narių ypatybės, nariai seka lyderiu ar prieštarauja jam) ir kitų sąlygų” [4, p. 31].

Daugelis autorių lyderystės teorijas skirsto pagal tris pagrindinius vertinimo kriterijus:

• Būdingųjų bruožų požiūriu.

• Lyderystės stiliaus požiūriu.

• Atsitiktinumo arba situacijos požiūriu.

1.2. Lyderystė būdingųjų bruožų požiūriu

Dažniausiai lyderiai įsivaizduojami kaip stiprios asmenybės. Taigi ir pirmieji tyrimai apie lyderystę buvo orientuoti į lyderių asmenines savybes. Kokių asmeninių savybių reikia, kad tapti lyderiu. Handy teigia, kad “iki 1950 buvo padaryta apie 100 tokių tyrimų, bet nustatytų ir patvirtintų būdingų asmeninių savybių buvo tik 5% iš visų tirtųjų [14, p. 216] Tai įrodė, kad yra “neįmanoma identifikuoti tų asmeninių savybių, kurios skirtų lyderius nuo ne lyderių”[18, p.216].

Ieškodami lyderiui būdingų bruožų, tyrinėtojai rėmėsi dviem požiūriais: 1) lygino asmenų, kurie tapo lyderiais, ir asmenų, kuriems tai nepavyko, bruožus; 2) lygino efektingų ir neefektingų lyderių bruožus. Taigi lyderis buvo suprantamas kaip specifinis socialinis-psichologinis fenomenas.

Ankstesnieji lyderystės tyrinėtojai bandė nustatyti asmenines lyderių savybes. Taylor tikėjo, kad sugebėjimas kitus priversti daryti tai, ko asmuo nori ir yra ta būdingoji savybė, kurią arba turi, arba ne. Tačiau, “nuomonė, kad lyderiais gimstama, o ne tampama, vis dar populiari tarp mėgėjų, bet ne tarp profesionalių tyrinėtojų“ [12, p. 460].

Šios teorijos šalininkas 19a. Anglų mokslininkas F. Galtonas bandė atskleisti lyderio psichologinius bruožus, kurie leidžia jam užimti lyderio pozicijas, apdovanoja jį sugebėjimais priimant svarbius sprendimus. Jam priskiriami tokie bruožai kaip, aštrus protas, energija, tvirta valia ir kryptingumas, neeiliniai organizaciniai sugebėjimai ir pasiruošimas prisiimti atsakomybę.

“Ghiselli tyrimas parodė reikšmingą ryšį tarp lyderio efektyvumo ir asmens savybių, tokių kaip inteligentiškumo, iniciatyvumo, pasitikėjimo savimi ir individualumo”[18, p.223]. Tačiau Stotgill teigia, kad “asmuo netampa lyderiu turėdamas kažkokią teigiamų savybių kombinaciją, bet lyderio pavyzdinės asmeninės savybės turi svarbų ryšį su pasekėjų savybėmis, veikla ir tikslais” [18, p.223]. O Jennings rašė, kad “tyrimai nustatė tokį margą sąrašą savybių lyderio atpažinimui, kad praktiniu požiūriu tai jau nieko nenustato” [18, p.223]. “Didžiojo žmogaus” požiūris nepadeda organizacijoms sukurti geresnių lyderių – teorija tiesiog padeda atpažinti lyderį jį sutikus” [18, p.224].

Charizma yra dažniausiai laikoma lyderiui būdinga savybe. “Suprantama, kad charizma pripažįstama lyderystės sudėtine dalimi, kadangi ji susijusi su asmenybės jėga” [18, p.224].

Dauguma tyrimų taip pat liudija, kad “efektinga lyderystė nepriklauso nuo kokio nors būdingų bruožų derinio, bet greičiau nuo to, kaip lyderio bruožai atitinka situacijos reikalavimus” [17, p.472].

Taigi, galima teigti, kad lyderystės būdingųjų bruožų “nepasiteisino, kadangi nė vienas būdingųjų bruožų derinys negalėjo tinkamai atskirti lyderio nuo ne lyderio, efektingo lyderio nuo neefektingo” [17, p.472].

1.3. Lyderiavimas stiliaus požiūriu

1.3.1. K. Levino lyderiavimo stilių klasifikacija

Pačius pirmuosius lyderiavimo stilių efektyvumo tyrimus 1938 m. atliko amerikiečių psichologas K. Levinas. Remdamasis gautais rezultatais, jis išskyrė tris
pagrindinius vadovavimo stilius: autokratinį, demokratinį ir liberalųjį (žr. 2 pav.) [13, p. 484]

Autokratinis Demokratinis Liberalus

2 pav. K. Levino lyderiavimo stilių klasifikacija

Šaltinis: sudaryta autorės

Autokratinis lyderiavimo stilius grindžiamas besąlygišku vadovo autoritetu, tačiau vadovas rūpinasi savo pavaldiniais tik tiek, kiek šie yra jam naudingi. Kiekvienas vadovas mano esąs protingesnis už pavaldinį, reikalauja iš jų paklusnumo, besąlygiško įsakymų vykdymo. Autokratinis vadovavimo stilius pasižymi stipria valdymo centralizacija. Valdant šiuo stiliumi, reikia stiprios vadovo asmenybės bei charakterio ir gero profesinio pasirengimo [4, p.111].

Vadovas autokratas yra autoritariškas ir visais atžvilgiais prisiima atsakomybę už veiklą. Komunikacija yra vienpusė, su maža grįžtamojo ryšio galimybe arba visai be jos. Autokratinį vadovavimo stilių pasirinkusiems vadovams atrodo, kad jie geriausiai žino, ką ir kaip reikia daryti, o darbuotojų pareiga vykdyti jų nurodymus ir įsakymus. Vadovai griežtai kontroliuoja pavaldinių darbą, kadangi mano, jog tokia kontrolė pateisina tiek organizacijos, tiek ir pavaldinių interesus. Be to šie vadovai įsitikinę, kad žmonės dirba tik tam, kad patenkintų savo žemesniuosius poreikius (svarbiausia saugumo poreikį), o aukštesniųjų poreikių tenkinimas jiems nėra toks svarbus. Šiuo atveju vadovą tikslingiau vadinti ne vadovu, bet viršininku, kadangi darbuotojų elgesyje yra ryškus nuolankumas, paklusnumas [13, p. 485]. Tokio vadovavimo psichologinis rezultatas yra pavaldinių priklausomybė nuo savo viršininko, kuris turi beveik absoliučią galią priimti darbuotoją į darbą ar atleisti, kada ir kokią skirti bausmę. Paprastai viršininkas yra linkęs mokėti minimalų atlyginimą, nes, pasak jo, darbuotojai minimaliai atlieka darbą. Taip dažniausiai gali būti iš tikrųjų, nes, esant tokiam vadovavimo stiliui, darbuotoją sieja su organizacija tik savo egzistencinių poreikių tenkinimas. Pavaldiniai yra nemotyvuojami.

Esant tokiam darbo stiliui organizacijoje pavaldiniai dažnai būna nepatenkinti. Vadovas, kuris naudojasi tokiomis priemonėmis, kaip valdžia, įsakymai, baudos, priespauda, yra tikras autokratas. Apie tokį vadovą galima pasakyti, kad jis daug dėmesio skiria savo valdžios autoritetui ir mažai dalykiniam autoritetui. Apie vadovo autoritetą sprendžia darbuotojai. Jie nebus patenkinti tokiu vadovo elgesiu, laikys jį tikru diktatoriumi. Vadovo autoritetas šiuo atveju bus menkas, paremtas baime, grasinimais [4, p. 112].

Akivaizdu, kad tokio valdymo stiliaus netoleruoja žmonės, kurie nemėgsta griežtos kontrolės bei nori tenkinti ir aukštesniuosius poreikius. Taigi, galima išskirti griežtą autokratą, reikalaujantį darbuotojus besąlygiškai jam paklusti, ir švelnesnį autokratą (paternalistą), reikalaujantį su juo sutikti, nes “viršininkas žino geriausiai”[16, p.416].

Nežiūrint į tai, kad autokratinis lyderiavimo stilius yra labai griežtas, jis yra veiksmingas ir iš tiesų labai svarbus tam tikromis aplinkybėmis. Pavyzdžiui, specialiose tarnybose, tokiose kaip ugniagesių, vadovavimas yra autokratinis, taip pat simfoninio orkestro dirigentas yra autokratas.

Kai kolektyvui vadovauja autokratas, sprendimai priimami greitai, nes egzistuoja aiškių komandų grandinė. Tačiau autokratinis vadovavimo stilius neretai kelia susierzinimą ir pasipriešinimą. Darbo grupė pasidaro labai priklausoma nuo vadovo ir nepajėgia veikti savarankiškai.

Autokratinio darbo stiliaus vadovui būdingas pagarbos pavaldiniams trūkumas. Santykiuose su pavaldiniais jis nemandagus, net grubus. Malonus būna su tais, kurie gali būti naudingi, o kitus nesivaržydamas žemina, atstumia. Tačiau toks despotiškas vadovas būna nepaprastai nuolankus ir paslaugus santykiuose su viršininkais. Pasitaiko ir geranoriškų autokratų – korektiškų, atidžiai išklausančių savo pavaldinius, tačiau visiškai ignoruojančių jų nuomonę, kai priimami konkretūs sprendimai [4, p. 112].

Galima daryti išvadą, kad nors autokratinis vadovavimo stilius turi ir teigiamų bruožų – užtikrintas valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas duoda rezultatų, bet jis labai priklauso nuo vadovo bruožų ir grupės paklusnumo. Daugumoje šiandienos organizacijų darbuotojai nori dalyvauti priimant sprendimus, kas yra visiška priešingybė autokratiniam vadovavimo stiliui. Autokratinis vadovavimo stilius pasiteisina tuomet, kai reikia skubiai atlikti kokį nors darbą.

Demokratinis lyderiavimo stilius „remiasi valdžios pasidalijimu, įtraukiant pavaldinius į valdymą ir sprendimų priėmimą. Nors demokratinis vadovavimo stilius yra laikomas vienu iš efektyviausių, tačiau jis taip pat turi kai kurių trūkumų – sprendimų operatyvumas gali nukentėti dėl to, kad dauguma problemų sprendžiamos kolegialiai“ [8, p.50].

Vadovai, kurie pasirinko demokratinį vadovavimo stilių priešingai negu autokratai, domisi pavaldinių nuomone ir siekia abipusio supratimo. Toks vadovas nevengia atsakomybės už savo ir pavaldinių klaidas. Čia išryškėja asmeninės vadovo autoriteto savybės, kurios imponuoja bendradarbiams, kelia jų pasitikėjimą ir skatina geriau dirbti. Tuo tarpu kartu su asmeninėmis vadovo autoriteto savybėmis išryškėja ir
kurios apima vadovo specialybės žinias, t.y. pasirengimą ir patyrimą – įgalinančias koordinuoti ir organizuoti bendradarbius siekti bendro tikslo [15, p. 224].

Vadovas demokratas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasitariant ir pasvarstant. Demokratinis vadovavimo stilius teikia darbuotojams galimybę tiksliau suvokti sprendžiamo klausimo esmę, pilnai panaudoti savo intelektualinį ir profesinį potencialą, suteikia galimybę tobulėti, be to informacijos srautas yra nenutrūkstamas. Nors šis stilius reiškia, kad pripažįstamas grupės sprendimas, vis dėl to dauguma vadovų demokratų, tegul ir konsultuodamiesi, galutinę atsakomybę už priimamus sprendimus vis dėlto prisiima patys, ko negalime pasakyti apie vadovą autokratą. Galbūt šiam vadovavimo stiliui apibūdinti labiau tiktų žodis “konsultacinis”, nes toks vadovavimo stilius ypač tinka, kai reikia visiškai įtraukti į darbą patyrusius darbuotojus [15, p.225].

Jų dalyvavimo rezultatai priimant sprendimus turi įtakos jų sprendimų kokybei ir labiau juos pačius įpareigoja. Demokratinis vadovavimo stilius turi ir trūkumų, nes konsultavimasis atima daug laiko, be to, visuomet gali sutrikti operatyvus informacijos keitimas ir atsirasti pavojus dėl valdymo kontrolės bei galimybė išvengti atsakomybės.

Liberalus lyderiavimo stilius pagrįstas tuo, kad darbuotojai patys gali spręsti, ką ir kaip daryti. Duoti nurodymai dažniausiai visiškai nekontroliuojami. Vadovo nurodymai dažniausiai primena prašymus, nes, nenorėdamas gadinti santykių su pavaldiniais, toks vadovas vengia griežtai įsakinėti. Taigi, drąsiai galima teigti, kad liberaliam vadovavimo stiliui būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą. Tokio tipo vadovas neaktyvus, dažniau būna tik informacijos perdavėjas (retransliuotojas) iš viršaus į apačią, o ne jos kūrėjas[8, p. 52].

Vadovui liberalui sunku įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius. Jo nurodymai dažnai primena prašymus, nes nenorėdamas gadinti tarpusavio santykių su pavaldiniais toks vadovas vengia įsakinėti. Vadovas, besiremiantis šiuo darbo stiliumi, yra neaktyvus, nenuoseklus savo veikloje, jį lengva paveikti iš šalies, jis linkęs nusileisti aplinkybėms pvz.: gali be ypatingos priežasties atšaukti anksčiau priimtą sprendimą. Dažnai vadovas liberalas nepriima vieno ar kito sprendimo, remdamasis tuo, kad jo teisės ir įgaliojimai riboti. Pavaldiniai, turintys didelę veiksmų laisvę naudojasi ja savo nuožiūra, patys iškelia sau uždavinius ir juos realizuoja, todėl teisingai sakoma, kad liberalą dažniau valdo pavaldiniai ir aplinkybės. Gamybiniai klausimai taip pat svarstomi formaliai, nes sprendimų įgyvendinimas priklauso tik nuo pačių vykdytojų iniciatyvos.

„Bendraudamas su pavaldiniais vadovas liberalas pabrėžtinai mandagus, geranoriškas ir taktiškas. Jis visada išklauso kritiką ir kitų nuomones, tačiau nesugeba nieko keisti. Toks vadovas nėra reiklus, nemoka įtikinti pavaldinių, nesugeba apginti savo nuomonės – lengvai atsisakys savo principų, jei tai gali pakenkti jo populiarumui kolektyvo ar vyresnės vadovybės akyse. Besistengdamas sutvirtinti savo autoritetą, liberalas dažnai bando įsiteikti pavaldiniams: suteikia jiems įvairias privilegijas, nepagrįstai moka premijas, dalija neįvykdomus pažadus, atidėlioja prasto darbuotojo atleidimą ir pan“ [5, p. 45].

Šiuo metu Jūs matote 31% šio straipsnio.
Matomi 2641 žodžiai iš 8625 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.