Darbo komandose efektyvumo didinimas
5 (100%) 1 vote

Darbo komandose efektyvumo didinimas

DARBO KOMANDOSE EFEKTYVUMO DIDINIMAS

ĮVADAS

Šiuolaikiniame versle daugelis įmonių vis dažniau susiduria su ekstremaliomis situacijomis, sudėtingomis problemomis, kurioms suvaldyti ar išspręsti tradicinės organizacinės struktūros ir senos hierarchijos nepakanka. Į pagalbą organizacijų vadovai pasitelkia komandas – darnias, bendro tikslo siekiančias darbuotojų grupes, kurios veikdamos kryptingai ir nuosekliai pasiekia laukiamų rezultatų.

Tačiau suburti tobulai veikiančią komandą sudėtingas, išmanymo ir žinių reikalaujantis darbas. Nepakanka vien suburti į grupę geriausius įmonės specialistus, tikintis, kad jie išspręs iškilusią problemą. Kartais geras specialistas gali visiškai nepritapti prie komandos.

Kodėl svarbu kalbėti apie komandas, kodėl vis didėja organizacijų vadovų susidomėjimas ne tik įvairių bendravimo įgūdžių ugdymu, klientų aptarnavimo mokymu, specializuotų žinių teikimu, bet ir kaskart dažniau – komandos subūrimu. Ką daryti, kad ta komanda būtų šauniausia, pasiekianti geriausių rezultatų? Organizacijos sėkmę šiais laikais lemia ne tik naujos aukštos kokybės technologijos ir technika (tai turi ir privalo turėti kiekviena įmonė, jei nori išlikti rinkos ekonomikos sąlygomis), nors šitai gali nuskambėti netikėtai. Daugelyje organizacijų kaip tik dėl modernios technikos ir technologijos veikla yra gana sudėtinga, reikalaujanti įvairių žinių ir įgūdžių, kurių neįmanoma turėti vienam asmeniui, arba labai greitai atlikti tam tikrą užduotį, kad aplenktum konkurentą, ir, žinoma, vienas darbuotojas to paprasčiausiai negali suspėti padaryti. Todėl dažnai tą pačią užduotį vykdo ne vienas žmogus, o grupė, kurioje, norint sėkmingai (kuo greičiau, mažesnėmis energetinėmis ir finansinėmis sąnaudomis) atlikti užduotį, reikalingas tų žmonių sutarimas, bendradarbiavimas ir veiksmų koordinavimas, dalijimasis informacija bei pagalba vienas kitam. Pavyzdžiui, gamybos organizacija ruošia naują gaminį, panašų – ir konkuruojanti įmonė: laimės tie, kurie parengs tinkamą reklamą, suspės pirmi išleisti savo gaminį, kurių gaminys bus patrauklesnio vartotojui dizaino.Taigi šiuo atveju reikalingos bendros gamintojų, dizainerių ir marketingo ar reklamos specialistų pastangos. Net tose organizacijose, kur žmonės užsiima individualia veikla (gydytojai, mokytojai, automobilių mechanikai ir kt.), reikalingos komandos.Ir ten svarbu, kad žmonės “žiūrėtų” ir veiktų ta pačia kryptimi.

KOMANDOS SĄVOKA, KLASIFIKACIJA, KŪRIMAS

Komanda – tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti. Pagrindiniai komandos darbo bruožai yra:

 bendradarbiavimas,

 tarpusavio pagalba,

 vienalytiškumo ir įvairiapusiškumo pusiausvyra.

Komandinis darbas yra grindžiamas bendradarbiavimu ir tarpusavio pagalba, tačiau jeigu komandą sudaro panašios ar vienodos asmenybės, komandinio darbo efektyvumas krenta, kaip besistengtų komandos nariai bendradarbiauti ir vienas kitam padėti. Tik įvairių asmenybių bruožų subūrimas įgalina komandą dirbti efektyviai, nes tuomet komandos nariai gali mokytis vienas iš kito, papildyti vienas kitą, taip pat, tarp priešingų asmenybių iškylantys konfliktai padeda nesurambėti, diskutuoti ir ieškoti geriausio sprendimo. Žinoma, ir včia turi būti išlaikyta pusiausvyra – visiškai nieko bendro neturinčios asmenybės gali nuolat konfliktuoti, nenorėti bendradarbiauti, kas taipogi sumažintų komandinio darbo efektyvumą.

KOMANDŲ IR GRUPIŲ SKIRTUMAI

Kiekviena komanda būtinai yra grupė, bet ne kiekviena grupė yra komanda. Komanda – tai kartu dirbančių asmenų grupė, kurioje visų asmenų buvimas yra būtinas bendram tikslui įgyvendinti ir kiekvieno grupės nario individualiems poreikiams patenkinti. Tokią grupę sudaro panašūs ir kartu skirtingi žmonės. Tai, kuo jie panašūs tarpusavyje, leidžia jiems būti kartu, o tai kuo jie skiriasi, daro buvimą kartu vaisingu ir pilnaverčiu. Taigi komanda – daugiau nei grupė žmonių, turinčių bendrą tikslą. Ji – daugiau negu grupės dalių suma.

Darbo grupių ir komandų skirtumai

Eil.Nr. Darbo grupė Komanda

1) Grupėje yra vienas ryškus jos

lyderis. Jis atsako už visos grupės darbo rezultatus. Lyderiavimo atsakomybę pasiskirsto visa komanda.

2) Grupės tikslai nėra specifiniai. Jie atitinka bendrus organizacijos tikslus. Komanda turi specifinius, aiškius ją vienijančius tikslus, kitaip tariant, ”tikslo jausmą”.

3) Grupės laimėjimai – dažnai individualaus darbo vaisius.

Komandos darbo produktas – individualaus ir visos komandos darbo rezultatas.

4) Grupės darbo efektyvumas parodo grupinio darbo rezultatų įtaką kitų organizacijos padalinių veiklai. Komandos efektyvumą nusako tiesioginis jos darbo rezultatų įvertinimas.

5) Grupės darbe egzistuoja akivaizdi individuali atsakomybė.

Komandos darbe yra akivaizdi ir individuali, ir visos komandos atsakomybė.

6) Vertinamas ir atlyginamas individualus
darbas.

Vertinamas ir atlyginamas komandos darbas, taip pat vertinamos individualios pastangos, atliekant bendrą komandos užduotį.

7) Grupės susitikimai trumpi ir neproduktyvūs.

Komandos susitikimuose sprendžiamos problemos, atvirai diskutuojama dėl iškilusių problemų.

8) Susitikimuose grupės nariai diskutuoja, nusprendžia, kam nors paveda atlikti darbus.

Susitikimuose komanda diskutuoja, nusprendžia ir visi kartu padaro kas reikia. Kiekvienas prisiima rolę pagal pomėgius ir sugebėjimus.

9) Grupė laikosi visuomeninių normų, įstatymų.

Komanda turi savo vidinį elgesio kodeksą: įvairias nerašytas elgesio taisykles ir kt.

10) Grupės struktūra pateikta, ją formuojant.

Komanda turi savo vidinę struktūrą.

Komanda nuo grupės skiriasi dar ir tuo, jog pagrindiniai komandos darbo principai yra bendradarbiavimas ir tarpusavio pagalba. Kiekvienas komandos narys atlieka konkrečią rolę grupės veikloje, bendrai užduočiai atlikti. Kiekvienas žmogus komandoje yra lygiavertis jos narys. Atsižvelgiant į situaciją, jis turi ir lyderiavimo, ir narystės teisę. Priimant sprendimus, siekiama susitarimo; sprendžia visi komandos nariai.

Komandos nariai pasižymi aukšta motyvacija, kai įgyvendinami bendri komandos tikslai, nes jų individualūs tikslai bei poreikiai atitinka komandos poreikius ir tikslus. Tarpasmeniniai santykiai komandoje grindžiami priėmimu, tarpusavio supratimu, abipuse pagarba, pasitikėjimu ir pripažinimu. Komanda yra pajėgi prisitaikyti prie aplinkybių ir aplinkos pasikeitimo, įvertinti savo veiklą, ją keisti, neprarasdama tam tikro efektyvumo lygio.

KOMANDŲ KLASIFIKACIJA

Organizacijose sukurtos komandos gali būti klasifikuojamos įvairiai, pagal skirtingus kriterijus. Komandos klasifikuojamos į tris tipus: problemų sprendimo komandas, specialias komandas ir save valdančias komandas.

Eil.Nr Komandos tipas Apibūdinimas

1) Problemų sprendimo

komandos Jas sudaro 5-12 asmenų, atstovaujančių įvairiems organizacijos padaliniams. Jie susitinka vieną du kartus per savaitę darbo kokybės, efektyvumo bei darbo sąlygų tobulinimo būdams aptarti.

2)

Specialios komandos

Jos rūpinasi darbo reformomis ir naujos technologijos kūrimu bei įdiegimu, palaiko ryšius su tiekėjais, užsakovais bei klientais, taip pat atlieka atskirų organizacijos funkcijų koordinatoriaus vaidmenį. Specialios komandos turėtų pagerinti bendradarbiavimą tarp padalinių ir vadovų, kai priimami visų lygių sprendimai, taip pat susikurti kokybės ir produktyvumo tobulinimo atmosferą organizacijoje. Šio tipo komandos pradėtos kurti apie 1980 metus.

3) Savivaldos komandos Tai 5-15 žmonių, gaminančių tam tikrą produktą ar teikiančių tam tikras paslaugas. Komandos nariai išmoksta atlikti visas užduotis, tad gali keistis tarpusavyje, atlikdami įvairius darbus. Komanda pati prisiima valdymo atsakomybę: žmonės patys reguliuoja darbo ir atostogų laiką, būtinų medžiagų tiekimą, užsakymus ar naujų darbuotojų samdymą. Savivaldos komandos gali 30 proc. padidinti darbo efektyvumą bei kokybę. Šis komandos tipas iš esmės keičia įprastinį darbo organizavimo būdą. Save valdančios komandos darbą kontroliuoja pačios. Taip sugriaunamos hierarchinės valdymo pakopos bei biurokratiniai barjerai tarp organizacijos padalinių. Tokio tipo komandos paplito apie 1980 metus. Šis komandos tipas yra potencialus ateities organizacijų darbo būdas.

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman ir D.R.Gillbert išskyrė keletą komandų tipų.

Komandavimo komanda – tai komanda, kurią sudaro vadovas ir darbuotojai, atsiskaitantys tam vadovui.

Komitetas – tai formali organizacijos komanda, paprastai sudaroma ilgam, kad atliktų specifines organizacijos užduotis.

Projekto komanda – tai laikina grupė, suformuota tik tam tikrai problemai išspręsti.

Kokybės būrelis – kai komanda užbaigia savo tyrimus ir suranda sprendimą, ji pateikia oficialų pasiūlymą gamyklos vadovybei ir personalui.

Populiariausia komandos rūšis – komandavimo komanda, kurią sudaro vadovas ir darbuotojai, atsiskaitantys tam vadovui. Kai kuriose organizacijose, norinčiose sumažinti hierarchijos svarbą, gali pasikeisti pareigybių pavadinimai. Komitetas yra ilgalaikis ir sprendžia pasikartojančias problemas bei priima sprendimus. Pavyzdžiui kolegijoje gali būti studentų reikalų komitetas, sprendžiantis studentų gyvenimo problemas. Šio komiteto nariai gali keistis, o pats komitetas ilgainiui išlieka. Projekto komanda sukuriama spręsti konkrečiai problemai ir paprastai išformuojama, kai užduotis įvykdoma ar problema išsprendžiama.

KOMANDOS IR JŲ KŪRIMAS

Organizacijos sukurtos tikintis, kad jos leis įveikti bendrą darbą lydintį chaosą. Sukuriama struktūra, skeletas, kuris įgalina formuoti numatomus tarpusavio ryšius tarp individų, technologijų, darbo užduočių ir resursų. Ir kiekvieną kartą, kada iškyla būtinybė apjungti žmonių pastangas, teigiami jų veiklos rezultatai gali būti pasiekti tik betarpiškai taikant vienokią ar kitokią valdymo formą.KOMANDŲ VEIKLOS ORGANIZAVIMAS

KLASIKINĖS KONCEPCIJOS

Tipinis klasikinės organizacinės

teorijos pavyzdys: darbo proceso elementų paskirstymas tarp padalinių, skyrių, pareigų ir individų, kuriems priskiriamas atitinkamas pareigų kiekis. Minėtas paskirstymas vykdomas tiesiogiai pagal darbo pasidalinimą (atsakomybės lygių ir funkcinių pareigybių sukūrimas) ir delegavimą (užduočių, įgaliojimų ir pareigybių paskyrimas), ko pasekoje formuojasi valdymo hierarchija. Kiekvienos organizacijos operacijos ir valdymo struktūra turi specifinius ypatumus. Pavyzdžiui, kai kurie vadybininkai, palyginus su kitais kolegomis, savo pavaldiniams deleguoja didelius įgaliojimus. Vieno tyrimo pagrindu (draudimo kompanijos veiklos analizė) galima išskirti eilę veiksnių, įtakojančių delegavimo lygio augimą (viršininko ir pavaldinio tarpusavio santykius, vadybininko apkrovimo lygį). Įgaliojimų delegavimo lygis išauga tais atvejais, kada vadybininkai užtikrinti, kad pavaldiniai turi pakankamai informacijos ir kompetencijos priimti sprendimams, o sprendimų priėmimo pasekoje organizacijos veikla smarkiai nerizikuoja.

Klasikinė organizacinė struktūra turi teigiamų ir neigiamų savybių. Pavyzdžiui, organizacinė struktūra gali darbuotojui sudaryti palankias sąlygas, bet ji gali ir gniuždyti. Klasikinė struktūra nukreipta į tai, kad būtų įvykdytos darbo užduotys (specialistų parama, resursai, saugumas ir darbo sąlygos). Ir tuo pat metu – žemas psichologinio palaikymo lygis. Dėl to atsiranda būtinybė taikyti tokias valdymo sistemas, kurios užtikrintų ne tik darbo užduoties įvykdymą, bet ir psichologinį palaikymą.

VADYBININKAI KAIP PIN-RYŠIAI

Korektiškas darbų delegavimas ir pasidalinimas formuoja glaudų tarpusavio ryšio tinklą, jungiantį darbuotojus organizacijoje, veikiančioje “kaip laikrodis”. Kiekviename jos lygyje veikia funkcinės komandos, tarpusavyje susijusios su aukštesniais ir žemesniais valdymo lygiais. Ši struktūra buvo pavadinta pin-ryšių koncepsija. Turima galvoje, kad kiekvienas organizacijos vadybininkas veikia kaip vienas iš pin-ryšių, palaikančių bendravimą savo grupėje su organizacijos visuma. Tuo atveju, kai visi ryšio pinai veikia nepriekaištingai, organizacija dirba kaip vieninga visuma. Jei vadybininkai save įsivaizduoja kaip pin-ryšius, jungiančius ir aptarnaujančius visą organizaciją, jų veiklos efektyvumas žymiai išauga. Panašių santykių formavimo eiga apsunkina paplitusi vadybininkų atsakomybės praktika (ir atitinkamas skatinimo lygis) išskirtinai už jų pasiektus rezultatus jų valdymo lygmenyje. Ir vis tiek, jeigu vadybininkai įsivaizduoja save organizaciniais pin-ryšiais, tai sąkygoja ne tik valdymo lygio darbo našumo augimą, bet ir visos organizacijos efektyvumo augimą. Šiuolaikinė valdymo teorija orientuoja mažinti organizacijos valdymo lygių skaičių ir išplėsti įgaliojimų delegavimo praktiką. Daugeliu atvejų organizacijose kenčia vidutinio valdymo lygio darbuotojai. Plačiai paplito “sienų” panaikinimo praktika tarp funkcinių vienetų vienos organizacijos ribose “be užtvarų”

Tolesnis organizacinės teorijos vystymas ir praktika orientuojamas į:

 sistemų lankstumo didinimą,

 adaptaciją prie išorinių sąlygų, kas dažniausiai vadinama socialinių vertybių sistemos kaita,

 horizontalių ryšių komandinių grandžių pakartotinį įvertinimą (vaidmens sureikšminimą).

MECHANINĖS IR ORGANINĖS FORMOS

Vienais iš pirmųjų mokslinių darbų iš situacinio organizacinio projektavimo srities tapo Tomo Bernso ir Džordžo Stalkerio darbai, kuriuose tyrinėtojai išanalizavo skirtingas mechanines ir organines valdymo formas. Tradicinė hierarchinė organizacija grindžiama mechaninėmis organizacinėmis formomis, kai vadovaujant atitinkamo lygio vadybininkui pavaldiniai specializuojasi daugelyje veiklos rūšių. Aukščiausiojo lygio vadybininkams patikėta didesnė įtaka ir valdžia, kuri sukoncentruota valdymo piramidės viršūnėje ir kuri vadovauja organizacijos veiklai visumoje. Mechaninė organizacija charakterizuojama:

 skrupulingu darbo proceso planavimu,

 konkrečiomis darbo užduotimis,

 griežtai apibrėžtais vaidmenimis,

 formaliais komunikaciniais srautais išilgai hierarchinių linijų.

Visa struktūra organizuota tiksliai pagal funkcinį mechanizmą ir apima daugybę biurokratinių charakteristikų.

Organinei organizacijai būdingas didelis lankstumas ir atvirumas, kada užduotys ir vaidmenys pateikiami laisviau, kas leidžia darbuotojams adaptuotis prie situacijos reikalavimų. Komunikavimas vykdomas visomis kryptimis, instrukcijos ir vadovybės sprendimai užleidžia vietą informacijai ir rekomendacijoms. Įgaliojimai ir įtaka nustatoma ne individo pareigybei, o jo galimybėms išspręsti šią problemą. Sprendimų priėmimo procesas yra decentralizuotas ir paskirstytas tarp kelių hierarchinių lygių su skirtingomis funkcijomis.

Tomas Bernsas ir Džordžas Stalkeris įrodė, kad tam tikrose situacijose (tiksliai nustatytos užduotys, stabili technologija, rinkos, kiti išorės veiksniai) labiausiai efektyvios mechaninės organizacijų formos. Be to, ji labiausiai tinka darbuotojams, kurie pirmenybę teikia rutininėms užduotims, nenori prisiimti atsakomybės už valdymo sprendimus, vengia neapibrėžtumo.

Šiuolaikinės visuomenės ir gamybos vystymąsi sąlygoja prioritetinės organinės formos taikymas organizacijose. Tai yra labai efektyvu išorinės aplinkos dinamiškumo sąlygomis, sukeliančiomis pastovius organizacinius pokyčius. Organinė organizacija yra adekvati neapibrėžtoms užduotims, atitinka reikalavimus, siekiantiems autonomijos, atvirumo, įvairovės. Vis plačiau plinta nuomonė, kad organinės organizacinės formos turi būti pagrindinės komunikaciniame darbe, sugebančios sąlygoti lankstumą, kuris šiandien labai reikalingas organizacijoms. Sisteminis požiūris leidžia organizacijos padaliniuose panaudoti skirtingus principus atitinkamai pagal užduotis, kurias reikia išspręsti. Tarkime, mokslinių tyrimų skyrius turi organinę struktūrą, o gamybos skyrius – mechaninę.

DARBO SISTEMOS IR ŽMONĖS

Išskiriami du pagrindiniai darbo organizavimo aspektai. Pirmasis – organizacinė struktūra arba organizacija, susijusi su valdžios įgaliojimų srautu, antrasis, žinomas kaip procedūra, – su savo darbo procesu ir jo operacijų srautu. Organizacinių struktūrų žmogiškoji pusė paprastai laikoma subordinaciniais santykiais, kai mes visiškai ignoruojame šį darinio srauto aspektą, vertindami jį kaip grynai gamybinį veiksnį. Tačiau darbinis srautas daro nemenką įtaką organizacinei elgsenai, kadangi darbo proceso pagrindas – darbuotojų bendri veiksmai.

Vienas iš pagrindinių darbo sistemos aspektų – subjektų, inicijuojančių veiklą ir gaunančių jos produktus, nustatymas. Kiekviename darbo proceso etape vyksta apdorotų medžiagų perdavimas vieno darbuotojo kitam. Šis „estafetės“ – darbo užduoties perdavimo procesas vadinamas veiksmų inicijavimu, arba kito žmogaus inicijavimu. Kartais inicijavimo procesas būna lydimas konfliktų, kai, pavyzdžiui, „priimantis estafetės lazdelę“ darbuotojas jaučia psichologinį diskomfortą dėl būtinybės bendrai veikti su individu, kuris „paprasčiausiai neturi teisės man nurodinėti“. Pavyzdžiui, aukštos kvalifikacijos staklininkas B nuolatos aplenkia iš jo priimantį detales operatorių C, kuris savo kolegos veiksmus vertina kaip tyčinius, nukreiptus į tai, kad kiti darbuotojai ir vadybininkai pamatytų jo neigiamas savybes.

Veiksmų inicijavimo tipai, kurie gali sukleti tarpasmeninių problemų:

 inicijavimas iš kvalifikuoto darbuotojo į mažiau kvalifikuotą,

 inicijavimas iš nepatyrusio darbuotojo į labiau kompetetingą,

 inicijavimas iš naujoko į autoritetingą darbuotoją,

 inisijavimas iš jauno bendradarbių į vyresnį amžiumi,

 inicijavimas iš žemesnio statuso darbuotojo į aukštesnio statuso darbuotoją,

 inicijavimas, darantis spaudimą gavėjui,

 inicijavimas, įtakojantis jautrias paruotojo veiklos sritis.

Stambiuose restoranuose priimta, kad pranešimus apie užsakymus perduoda virėjui jauni pasiuntiniai. Tokiu būdu jauni darbuotojai inicijuoja aukštos kvalifikacijos darbuotojų, turinčių aukštą tarnybinį statusą veiklą ir iš esmės nurodo pastariesiems, ką jie turi veikti. Tokie santykiai dažnai sukeldavo konfliktus, virėjai minėtus nurodymus priimdavo kaip jų tarnybinio statuso pažeminimą. Šios problemos sprendimas turi du aspektus:

 ryšio sistemoje eliminuojamas asmeninis kontaktas,

 pasiuntinių pakeitimas aukštesnio statuso darbuotojais.

Dažnai konfliktų iškilimas yra susijęs su iniciacijos poveikiu į darbuotojui jautrias sritis, pavyzdžiui, jo produktyvumą (atsižvelgiant į darbo laiką), ir apdovanojimo dydį (atsižvelgiant į įkainius). Todėl teisinga išvada, kad vyrauja įtampos augimo tendencija, inicijuojant veiksmus darbo vietose ir dėl to susidarant spaudimui gavėjams.Inicijavimo problemos atsiranda net rutininiuose darbo veiksmuose, kada kasdieninius vadybininko reikalavimus ir nurodymus darbuotojai vertina kaip nepateisinamą priežiūrą. Juos pašalinti arba sušvelninti galima vadybininkus įtraukiant į komandas, atsakingas už bendrą užduočių paskirstymą.

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2616 žodžiai iš 8718 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.