Jurbarko raj turizmo strateginė analizė
5 (100%) 1 vote

Jurbarko raj turizmo strateginė analizė

Turinys

Įvadas 3

I Teorinė dalis 5

1.Išorinės aplinkos analizė 5

2.Organizacijos vidaus veiksnių analizė 8

3.SSGG (SWOT) analizė 12

II.Analitinė dalis 14

2.1. Makroaplinkos analizė 14

2.2. Veiklos srities (šakos) analizė 17

III.Projektinė dalis 26

3.1Strategijos įgyvendinimo veiksmų planas 27

Išvados 32

Naudota literatūra 33Įvadas

Strategija(,,stratos“-armija, ,,agein“-vesti) graikiškas žodis, kurio kilmė siekis net keletą amžių prieš mūsų erą. Jau tuometiniais laikais galingiesiems karvedžiams buvo svarbu pasirinkti tinkamą karo strategiją, norint užgrobti priešo valdas. Armijų valdymo menas reikalavo atitinkamo mąstymo, kuris padėdavo įveikti priešą. Ilgainiui buvo pastebėta, kad karvedžiai remiasi panašiais principais, vadovaudami savo pajėgoms. Buvo išskiriami ,,pajėgų sutelktumo“, ,,netikėtumo“, vėliau ,,lankstumo“, ,,manevravimo“ principai. Taigi galimas strategijos apibrėžimas būtų: strategija – sumanymas, kuris padeda pasiekti užsibrėžtą tikslą.

Šis šio žodžio aiškinimas neprarado savo vertės ir šiais laikais, tiesiog žodis ,,strategija“ apima kur kas platesnę reikšmę, nei pirmykštė jo reikšmė. ,,Strategijos terminas organizacijų valdyme pradėtas vartoti XX a. pabaigoje.

G.E.Greenley manymu strateginis valdymas neatsirado iškart toks, kokį mes dabar jį sutinkame. Jis išskiria keturis strateginio valdymo evoliucionavimo etapus:

1. biudžeto susidarymas ir kontrolė (XX a. pradžia);

2. ilgalaikis planavimas (1950-1960m.);

3. strateginis planavimas(1960-1970m.);

4. strateginis valdymas(1970 pabaigoje).

Strateginis valdymas netruko įsigalėti kaip moderniausia vadybos forma. Jis pakeitė planavimo procesą, o strateginio planavimo specialistai buvo labai geidžiami visose organizacijose. Jis skatino decentralizuotą valdymą, bei orientavosi į ilgesnį laikotarpį.

Šiuo metu egzistuojančios organizacijos (verslo firma, politinė partija, kariuomenė, viešoji institucija, ligoninė ir t.t.) turi ir vadovaujasi strateginiu planavimu. Tačiau kiekviena, priklausomai nuo jos veiklos srities turi savo principus bei specifiką. Pavyzdžiui viešojo sektoriaus institucijos yra mažiau savarankiškos, lyginant su verslo firmomis. Jos daugiausia remiasi šalies politine ir socialine aplinka, todėl turi priderinti savo strategiją prie šalies politinių prioritetų.

Darbo aktualumas. Organizacija – tai aplinka, jungianti grupę žmonių, kurie turi bendrus tikslus, bei priemones jiems pasiekti. Viešojo sektoriaus organizacija – tai organizacija, kurią sąlygoja bendrieji valstybės sprendimai, bei jų padariniai. M.Arimavičiūtė savo knygoje išskiria tris pagrindinius valstybės institucijų ir firmų skirtumus:

• Aplinkos veiksnių įtaka (rinkos poveikio įtaka,teisiniai ir kiti formalūs suvaržymai, politinė įtaka);

• Organizacijos ir aplinkos sąveika ( priverstinumas, poveikio srities dydis, visuomenės kontrolė, visuomenės viltys);

• Vidinė struktūra ir procesai (valdžių santykiai ir valstybės tarnautojų vaidmuo, organizacinė veikla, skatinimas, tarnautojų asmeninės savybės).

Problema. Neracionalus lėšų panaudojimas gali sutrukdyti savivaldybei gauti papildomų lėšų. Todėl prieš skirstant lėšas atsižvelgiant į strateginį savivaldybės planą, reikėtų atkreipti didesnį dėmesį į tas veiklos sritis, į kurias pirmiausiai investavus, būtų galima atsiimti investicijas greičiausiai. Strateginis planas sudaromas keletui metų į priekį, tačiau šiuo metu sparčiai besivystanti Lietuvos Respublika retkarčiais lenkia strateginius planus, todėl būtina atsižvelgti į pagrindines vystymosi sritis, tuo skatinant jas vystytis.

Darbo tikslas. Išanalizuoti Jurbarko rajono strateginį veiklos planą, bei pateikti pasiūlymus jo racionalesniam panaudojimui, taip pat apžvelgti savivaldybės veiklos aplinką, susijusią su turizmo plėtra rajone ir nustatyti jos stipriąsias ir silpnąsias vietas, pateikti pasiūlymus veiklos gerinimui.

Darbo uždaviniai:

1. Teorinėje dalyje pateikti strateginio plano rengimo metodiką.

2. Apžvelgti įstatymus, reglamentuojančius savivaldą Lietuvoje.

3. Atlikti makroaplinkos analizę.

4. Atlikti veiklos srities analizę.

5. Atlikti vidinę organizacijos analizę.

6. Išanalizuoti esamas strategines alternatyvas.

7. Įvertinti alternatyvas, bei pasirinkti strategiją.

8. Pateikti ir aptarti pasirinktos strategijos įgyvendinimo veiksmų planą.

Darbo metodika – darbas buvo atliktas analizuojant literatūrą ir išsirenkant iš jos organizacijai (savivaldybei) būdingus bruožus. Pagrindinis informacijos šaltinis buvo M.Arimavičiūtės ,,Viešojo sektoriaus institucijų strateginis valdymas“. Taip pat naudojau A. Vasiliausko „Strateginį valdymą“, Bagdono E. ir Bagdonienės L. „Administravimo planavimą“. Internetiniame puslapyje http://www.jurbarkas.lt/, radau Jurbarko strateginį veiklos planą, bei kitą esančią naudingą medžiagą. Visi pagalbiniai literatūros šaltiniai pateikti naudotos literatūros sąraše.

I Teorinė dalis

1.Išorinės aplinkos analizė

Aplinkos analizė reiškia išorinių įvykių ir tendencijų, kurios gali turėti ir turi įtakos institucijos rezultatams, nustatymą. Aplinkos pokyčiai gali pareikalauti papildomų išteklių: personalo, finansų ir naujų technologijų. Pasiūlos apimtis taip pat priklauso nuo
besikeičiančių paklausos sąlygų ir klientų poreikių bei norų. Galima išskirti keturis aplinkos elementus, reikalaujančius specialaus paaiškinimo.

Išorinių jėgų ir tendencijų nustatymas. Būtina nustatyti ir išanalizuoti tendencijas bei įvykius ir kitas išorines jėgas, kurios gali turėti įtakos institucijos (programos) pasiūlos, paklausos ir išteklių elementams. Analizės metu turi būti užtikrintas informacijos pastovumas ir aktualumas.

Sudėtingumo ir rizikos įvertinimas. Reikia nustatyti veiklos ribas. Taip pat svarbu atkreipti dėmesį į aplinkos nepastovumo ar neapibrėžtumo lygį.

Įtakingų veikėjų ir institucijų nustatymas. Svarbu nustatyti svarbiausius žmones ir institucijas, kurių parama ir verksmai reikalingi vykdant strateginį planą (programą), ir užmegzti su jais ryšius.

Išorinis jėgų ir tendencijų nustatymas – tai makroaplinkos strateginė analizė, kuriai atlikti plačiausiai naudojama technika, vadinama PEST analize. Ši analizė apima keturis aplinkos aspektus: politinį teisinį, ekonominį, socialinį kultūrinį, technologinį. Pavadinimo santrumpa atitinka minėtų aspektų lietuviškų ir angliškų pavadinimų pirmąsias raides: politinė teisinė (political – legal) aplinka, ekonominė (economical) aplinka, socialinė kultūrinė {socio – cultural) aplinka, technologinė (technological) aplinka.

Institucijos PEST analizės metu nustatomi išorinės aplinkos veiksniai ir įvertinamas jų poveikis institucijos veiklai. Išorės veiksnių formuluotės turi būti kuo konkretesnės; kur įmanoma, pateikiami kiekybiškai išreikšti rodikliai. Minėtinos šios išorės veiksnių grupės:

Politiniai veiksniai, kuriuos lemia valdžios politika, įstatymai arba vyriausybės sprendimai. Jie turi įtakos institucijos veiklos reguliavimui. Politiniai veiksniai padeda arba trukdo institucijai įgyvendinti vyriausybės prioritetinius strateginius tikslus (prioritetus), vykdyti vyriausybės programos įgyvendinimo priemones ir gali priversti instituciją keisti arba pertvarkyti strateginį veiklos planą.

Ekonominiai veiksniai. Jie rodo šalies ūkio (atitinkamos srities arba sektoriaus) raidą, žmonių pragyvenimo lygį, jų užimtumą, veiklos sąlygas. Čia nagrinėjamos šalies, sektoriaus, regiono arba savivaldybės ekonominės plėtros tendencijos. Nustatoma, kaip keičiasi šalies bendras vidinis produktas (BVP) ir kokios jo augimo tendencijos, kokia yra mokesčių politika, infliacija ir investicijų lygis, kokios yra valstybinės nuosavybės privatizavimo galimybės ir kaip keičiasi vartojimo struktūra, kokią tai gali daryti įtaką institucijai, kokių naujų galimybių gali atsirasti ir kokių dėl to gali kilti grėsmių.

Socialiniai veiksniai. Tai demografiniai, vertybių, gyvensenos ir kiti pokyčiai, būdingi tam tikram visuomeninės raidos etapui. Čia analizuojama tikslinių grupių sudėtis pagal įvairius parametrus – amžių, lytį, turtą, pajamas, tautybę, profesiją, išsilavinimą ir panašiai, kaip šie parametrai keičiasi ir kaip jie gali keistis ateityje. Svarbu įvertinti socialinius gyventojų sluoksnius, jų struktūrą, vaidmenis ir raidą. Nagrinėjama, kokią įtaką šios permainos turi ar gali turėti institucijai, ar jos kelia grėsmę, ar atveria naujas veiklos galimybes.

Technologiniai veiksniai. Jie svarbūs įvertinant naują technologiją, informacijos srautų poveikį institucijos reguliuojamai sričiai, jos valdymui ir tarpusavio ryšiams. Analizuojama, kokią įtaką šios permainos turi institucijai, kurios iš jų kelia grėsmę ir kurios atveria naujas veiklos galimybes.

Sprendimų priėmimas: sąvokos, modeliai ir jų taikymas

Strateginio valdymo pagrindas – strateginių problemų nustatymas ir gebėjimas laiku priimti bei įgyvendinti pagrįstus strateginius sprendimus. Sprendimų priėmimas – tai veiksmų krypties konkrečiai problemai spręsti 4 nustatymas. Problema suprantama kaip situacija, kai tikroji padėtis skiriasi nuo pageidaujamos.

Sprendimai gali būti programuojami arba nuprogramuojami. Programuojami sprendimai – tai rutininių problemų sprendimai, priimami remiantis taisyklėmis, procedūromis ar įpročiais. Programuojamus strateginius sprendimus viešosios institucijos priima pagal rašytą arba nerašytą procedūrą arba taisykles, supaprastinančias sprendimų priėmimą pasikartojančiose situacijose, kai apribojamos ar atmetamos alternatyvos. Jei tema kartojasi ir jei sudėtines jos dalis galima apibrėžti, numatyti ir nagrinėti, tuomet galima taikyti programuojamąjį sprendimų priėmimo būdą.

Programuojami sprendimo būdai labiau riboja pasirinkimų laisvę, t.y. – sumažina sprendimų priėmėjų darbo krūvį. Strateginiai programuojami sprendimai dažniausiai priimami vadovaujantis nustatytinu strateginio valdymo požiūriu, konkrečiais tikslais.

Neprogramuojami sprendimai – konkretūs nerutininių problemų sprendimai, priimami sprendžiant restruktūrizuotas problemas. Jie laikomi nepaprastose ar netikėtose situacijose. Neprogramuojami sprendimo būdai yra susiję su plėtotinio strateginio valdymo požiūriu. Viešųjų institucijų aukštesnių hierarchijos lygių vadovai vis dažniau priima neprogramuojamus sprendimus. Paprastai viešosios institucijos abu sprendimų būdus derina atsižvelgdamos į konkrečias sąlygas.

Priimant sprendimus susiduriama su ateities įvykiais, kuriuos sunku nuspėti. Todėl sprendimų priėmimo
dažnai skirstomos į kategorijas pagal skalę nuo tikrumo (aukštas numatymo laipsnis) iki netikrumo (žemas numatymo laipsnis).

Tikrumas – tai sprendimų priėmimo sąlyga, kai turima tiksli, įvertinta ir patikima informacija apie įvairius svarstomų alternatyvų rezultatus. Esant tikrumo sąlygai lengva nustatyti institucijos tikslus, juos įvertinti nagrinėjant patikimą informaciją apie svarstomų alternatyvų rezultatus. Sunkiau sprendimus priimti rizikingose situacijose.

Rizika – sprendimo priėmimo sąlyga, kai žinoma, kokia yra tikimybė pasiekti tam tikrą norimą alternatyvų tikslą arba rezultatą.

Viešoji institucija rizikuoja tuomet, kai nėra galimybių tiksliai numatyti pasirinktos alternatyvos rezultatų, bet turima pakankamai informacijos nuspėti norimos padėties tikimybę. Esant netikrumo sąlygoms mažai žinoma apie sprendimų alternatyvas arba jų padarinius.

Netikrumas – tai sprendimo priėmimo sąlyga, kai susiduriama su nenuspėjamomis išorės aplinkybėmis arba trūksta žinių, reikalingų tam tikrų įvykių tikimybei nustatyti. Netikrumas atsiranda dėl dviejų priežasčių: kai susiduriama su išorės sąlygomis, kurios yra tik iš dalies valdomos arba iš viso nevaldomos, arba dėl informacijos neprieinamumo.

A. Vasiliausku, analizuojant organizacijos aplinką išskiriamos kelios tyrimų sritys: aplinkos dinamikos analizė, svarbiausi sekmės veiksniai, penkių jėgų modelis, , konkurentų analizė, klientų analizė.

Viešosios institucijos taiko įvairius sprendimų priėmimo modelius.

Racionalus sprendimų priėmimo modelis. Racionalus sprendimų priėmimo modelis – procesas, susidedantis iš stadijų ir padedantis sprendimų priėmėjams įvertinti sprendimų alternatyvas bei pasirinkti tą alternatyvą, kuri geriausiai laiduoja sėkmę. Sprendimų priėmimo analizėje vartojama racionalumo sąvoka turi du kontekstus arba šaltinius:

Pirma, ekonominis racionalumas (koks suprantamas ekonominėje teorijoje). Jis kildinamas iš homo economicus modelio „ekonominis žmogus“. Tai individas, kurio veikla grindžiama savo naudos išskaičiavimu;

Antra, biurokratinis racionalumas. Vėberiškas racionalumo imperatyvas tampa racionalumo analizės išeities tašku Racionalus sprendimų priėmimo modelis reikalauja iš sprendėjų ieškoti visų galimų alternatyvų, jas palyginti, įvertinti ir pasirinkti optimalią. Tokius sprendimus galima apibendrinti tam tikra sprendimų priėmimo tvarka:

• atpažinimas. Sprendėjai nuolat tiria aplinką;

• diagnozė. Problema nustatoma remiantis sprendimo priėmimo uždaviniais;

• tyrimas. Ieškoma informacijos apie galimus sprendimus;

• dizainas. Sukuriami galimi problemos sprendimo variantai;

• įvertinimas. Remiantis uždaviniais pasirenkamas optimalus sprendimas;

• tvirtinimas. Institucijos dažniausiai turi sprendimus patvirtinti, kad būtų galima užtikrinti jų suderinamumą su bendrais institucijos tikslais ir uždaviniais;

• įgyvendinimas. Kadangi pasirinktas racionalus variantas, jis ir yra įgyvendinamas.

Praktikoje toks modelis gali būti pritaikytas tik standartiniams sprendimams griežtai centralizuotose strateginio valdymo sistemose.

A. Vasiliausku, analizuojant organizacijos aplinką išskiriamos kelios tyrimų sritys: aplinkos dinamikos analizė, , svarbiausi sekmės veiksniai, penkių jėgų modelis, , konkurentų analizė, klientų analizė.

Pagal užimamą padėtį strateginio valdymo proceso struktūroje strategijas galima traktuoti kaip metodus tikslams pasiekti ir uždaviniams įvykdyti, greičiausiu būdu panaudojant išteklius geriausiems rezultatams pasiekti.

Uždaviniui įgyvendinti gali prireikti daugiau nei vienos strategijos. Pasirinkdama strategijas institucija turi įvertinti strategijų alternatyvas, išlaidas, naudą ir laukiamus padarinius. Tačiau strategijos gali peržengti uždavinio, programos ir netgi institucijos ribas. Jos gali skirtis apimtimi ir būti Įvairaus lygio.

2.Organizacijos vidaus veiksnių analizė

Literatūroje nėra vienos bendros nuomonės apie tai, kas turėtų apimti organizacijos vidaus veiksnių analizę. Kadangi kiekviena privataus sektoriaus organizacija savo vidaus struktūrą ir valdymą nusistato pati- sudėtinga rasti vieningus kriterijus kurie geriausiai padėtų išanalizuoti organizacijos vidaus būklę lemiančius veiksnius. Tačiau visiškai kita situacija yra viešojo sektoriaus institucijose- kadangi jų veikla organizuojama pagal valstybės patvirtintus įstatus bei nuostatus.

Siekiant vieningo strateginio planavimo visose viešojo administravimo institucijose, 2002 m. birželio 6 d. Vyriausybės nutarimu nr. 827 buvo patvirtinta strateginio planavimo metodika . Joje nurodytos institucijų vidaus analizės sritys- ištekliai (vidaus veiksniai):

Teisinė bazė;

Organizacinė struktūra;

Žmonių ištekliai (etatai, kvalifikacija);

Planavimo sistema;

Vykdytinos programos;

Finansiniai ištekliai;

Apskaitos tinkamumas;

Ryšių sistema (informacijos ir komunikavimo);

Vidaus kontrolės sistema (taip pat vidaus audito sistema).

Remiantis išteklių analizės rezultatais, nustatomos institucijų stipriosios ir silpnosios vietos. Jų analizė parodo realias institucijos galimybes kovoti su kliūtimis, atsiradusiomis dėl išorės veiksnių. Išteklių analizė leidžia institucijai numatyti tikslų ir uždavinių sprendimo galimybes.

Privačiame sektoriuje gana populiarus vidaus veiksnių

analizės metodas- vadinamas 7-S modelis, sukurtas Mc Kinsey. Jis taip pavadintas dėl to, kad anglų kalboje visi veiksniai prasideda raide S:

Struktūra (structure)- tai formalioji organizacijos struktūra. Mc Kinsey konsultantai nurodo, kad šių dienų sudėtingoje ir nuolat besikeičiančioje aplinkoje sėkmingai dirbanti organizacija , kad susidorotų su konkrečiomis strateginėmis užduotimis, gali atlikti laikinus struktūros pakeitimus, neatsisakydama pagrindinių struktūrinių organizacijos padalinių.

Sistemos (system)- ši kategorija apima visas formalias ir neformalias procedūras, įskaitant investicijų planavimą, apmokymą ir apskaitos sistemas, kurios leidžia organizacijai dirbti.

Strategija (strategy)- modelis teigia, kad strategijų kūrimas sukelia mažiau problemų nei jų įgyvendinimas.

Stilius (style)- stilius labiau taikytinas ne asmenybei, o aukščiausio lygio vadovų realiems ir simboliniams veiksmams. Jie žymiai aiškiau perteikia prioritetus nei žodžiai ir gali žymiai paveikti darbo rezultatus.

Personalas(staff)- sėkmingos organizacijos žmones vertina kaip išteklius, kuriuos reika rūpestingai auklėti, tobulinti, saugoti ir telkti. Aukščiausio lygio vadovai savo laiką ir energiją skiria vadovų kvalifikacijai kelti ir siekia įtraukti juos į sprendimų priėmimą, planavimą, o skiriamas užduotis stengiasi aktyviai panaudoti naujiems vadovams ugdyti. Nauji darbuotojai skiriami dirbti į pagrindinius organizacijos skyrius, gabūs darbuotojai pakeliami į aukštesnes pareigas.

Įgūdžiai (skills)- siejami su tomis organizacijos veiklomis, kurias organizacija atlieka geriausiai ir kurios išskiria ją iš kitų. Tai gali būti gamybos valdymas, finansų kontrolė, inovacijos ir kokybė bei kt.

Nepaprastieji tikslai (superordinate goals)- tai vyraujantys požiūriai, vertybės, siekiai, kurie vienija organizaciją bendriems tikslams. Šie tikslai dažnai išreiškiami misijoje, gali būti formuojami kaip nepaprastas šūkis.

A. Vasiliauskas vidaus veiksnių analizę vadina išteklių analize ir išskiria tris svarbiausias organizacijos išteklinio potencialo dalis:

Žmonių ištekliai;

Finansiniai ištekliai;

Operacijų ištekliai.

Žmonių ištekliai- kiekvienai organizacijai tai yra svarbus išteklinio potencialo komponentas, leidžiantis realizuoti ir valdyti veiklą. Pirminis strateginės analizės žingsnis yra organizacijos Žmonių išteklių auditas, kurio metu vertinama:

Personalo skaičius ir darbuotojų kaita organizacijoje;

Personalo pasiskirstymas organizacijos struktūroje;

Personalo veiklą kontroliuojančios struktūros;

Specifinės paskirties komandų panaudojimas organizacijoje.

Personalo išsilavinimas ir profesinės kvalifikacijos lygis;

Personalo tarpusavio santykiai bei santykiai su organizacijos vadovais, vadybininkais;

Darbuotojų parinkimas, parengimas ir kvalifikacijos kėlimas organizacijoje;

Darbo kokybės ir efektyvumo kontrolės bei skatinimo būdai ir principai;

Investicijos į žmoniškąjį kapitalą.

Atliekant Žmonių išteklių auditą, keliami du pagrindiniai tikslai:

Gauti pagrindinę informaciją apie organizacijos žmones bei politiką jų atžvilgiu.

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2564 žodžiai iš 8523 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.