TURINYS
SUMMARY…………………………………………………………………………………………………………………………..3
LENTELIŲ SĄRAŠAS…………………………………………………………………………………………………………..4
ĮVADAS………………………………………………………………………………………………………………………………..5
1. ĮMONĖS PERSONALAS – SVARBIAUSIAS SĖKMĖS VEIKSNYS…………………………………..6
1.1. Personalo struktūra………………………………………………………………………………………………….7
1.2. Personalą sąlygojanti aplinka…………………………………………………………………………………..12
2. PERSONALO KIEKYBINIAI IR KOKYBINIAI ASPEKTAI……………………………………………13
2.1. Darbuotojų poreikio planavimas………………………………………………………………………………13
2.2. Personalo darbo našumas……………………………………………………………………………………….
2.3. Personalo darbo laikas…………………………………………………………………………………………….
2.4. Personalo vertinimas………………………………………………………………………………………………
3. PERSONALO VALDYMO KONCEPCIJA………………………………………………………………….
IŠVADOS……………………………………………………………………………………………………………………………..
LITERATŪROS SĄRAŠAS………………………………………………………………………………………………..
LENTELIŲ SĄRAŠAS
1.2.1 lentelė. Numatomi perspektyviniai aplinkos pokyčiai…………………………………………..10
2.2.1 lentelė. Gamybos struktūros įtaka…………………………………………………………………………………….
2.3.2 lentelė. Darbo sunkumo kategorijų apibūdinimas……………………………………………………………….
2.4.3 lentelė. Kriterijų vertinimo balais aprašymas……………………………………………………………………..
ĮVADAS
Dažna verslo organizacija nepakankamai išnaudoja savo darbuotojų galimybes, nors pripažįsta personalo svarbą. Personalo valdymas vis dar suprantamas gana siaurai ir yra nepakankamai kryptingas, nors būtent ši funkcija yra viena iš svarbiausių stiprėjančios konkurencijos sąlygomis.
Personalo padaliniams įmonės struktūroje dažnai skiriamas antraeilis vaidmuo, juose dirba nedaug žmonių, o personalo valdymo metodai bei sprendimai tarpusavyje nederinami. Susidūrusios su problemomis įmonės visas jėgas ir lėšas nukreipia rinkodarai, gamybos ir finansų valdymui, o specialistų mokymuisi ir tobulinimuisi nedidelė biudžeto dalis dar labiau apkarpoma. Tokie sprendimai dažniausiai tik susilpnina įmonės pozicijas rinkoje ir net priartina bankrotą.
(www.cv.lt/coffeeBreak/Profesionaliai%20ivertintas%20personalas.html – 16k)
Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių, orientacijos, motyvacijos, pasirengimo lygio ir pan. individai, todėl turėtų būti didelė personalo kvalifikacijos, kultūros, materialinio lygio, vertybių sistemos įtaka. Be tinkamai parengto personalo negalėtų būti esminės pertvarkos, diegiant pažangias technologijas, taikant naujus organizavimo ir valdymo metodus. Tinkamai parengta personalo strategija ir politika užtikrina, kad personalui valdyti skiriami dideli pinigai bus išleisti tikslingai ir padės sukurti bei racionaliai išnaudoti specialistų komandą, kuri sėkmingai dirbs ir stiprins organizacijos konkurencines galias. Kad parengti personalą tinkamai, reikia objektyviai įvertinti personalo organizavimo ir valdymo kiekybinius ir kokybinius aspektus.
Darbo tikslas – kiekybiškai ir kokybiškai charakterizuoti įmonės personalą.
Darbo uždaviniai:
1. Apibūdinti įmonės personalą kaip svarbiausią sėkmės veiksnį.
2. Pateikti personalo kiekybinius ir kokybinius aspektus;
3. Įvertinti personalo valdymo koncepciją.
Darbo metodai – mokslinės-teorinės literatūros analizė ir apdorojimas.
1. ĮMONĖS PERSONALAS – SVARBIAUSIAS SĖKMĖS VEIKSNYS
Įmonės darbuotojai apibūdinami įvairiomis sąvokomis: darbo jėga, personalas, darbo ištekliai, žmonių ištekliai.
Personalas – tai visi įmonės darbuotojai, ir dirbantys savininkai. Tai apibendrinta charakteristika, išreiškianti ne kiekvieno atskiro darbuotojo savybes, bet visumos potencialą. Pagrindiniai personalo požymiai yra:
· individuali ar kolektyvinė darbo sutartis su darbdaviu;
· tam tikros kvalifikacinės, patyrimo, įgūdžių, charakterio, asmeninės charakteristikos, reikalingos dirbti konkrečioje pareigybėje ar darbo vietoje;
· tikslinė personalo veiklos orientacija, siekianti sujungti įmonės ir atskirų personalo narių tikslus, siekius.
Praktikoje vis plačiau vartojama sąvoka „žmogiškieji ištekliai“, kuria siekiama akcentuoti, kad kiekvienam darbuotojui būdingi savi siekiai, motyvacija, sugebėjimai, kurie turi būti panaudoti įmonės interesams, tačiau didžiausias efektas gaunamas, suderinus įmonės ir kiekvieno
darbuotojo interesus. Šioje sąvokoje siekiama pabrėžti būtinumą panaudoti visas žmogiškųjų išteklių galimybes – resursus. Šis reikalavimas labai svarbus, tačiau tai nereiškia, kad formalus sąvokos pakeitimas garantuos šio reikalavimo įgyvendinimą.
Darbuotojas – asmuo, sudaręs darbo sutartį su įmone, įstaiga ar organizacija, remiantis Lietuvos Respublikos darbo sutarties įstatymu ir gaunantis darbo užmokestį neatsižvelgiant į atliekamo darbo pobūdį, dirbtų valandų skaičių (visa darbo diena ar ne visa darbo diena) ir sutarties trukmę (terminuota ar neterminuota), neatsižvelgiant į tai, ar jam ši darbovietė yra pagrindinė, ar ne pagrindinė.
Sąvokos „personalas“ ir „darbuotojai“ yra lygiareikšmės ir gali būti vartojamos kaip sinonimai.
Personalo skaičius ir struktūra priklauso nuo gamybinių ir valdymo procesų apimties, struktūros ir darbo imlumo, jų automatizavimo, kompiuterizavimo, mechanizavimo, darbo organizavimo lygio.
1.1. Personalo struktūra
Yra skiriama profesinė ir kvalifikacinė bei kita personalo struktūra.
Profesinė personalo struktūra atspindi žmonių skaičių pagal profesijas, specialybes, hierarchinį lygį. Bendriausiu požiuriu, tai statistikoje taikomas darbuotojų skirstymas į vadovus, specialistus, kitus tarnautojus ir darbininkus.
Literatūroje ir praktikoje priimta pagal profesinę specializaciją įmonės darbuotojus klasifikuoti taip:
ü vadovai;
ü specialistai;
ü kiti tarnautojai;
ü darbininkai;
ü mokiniai.
Vadovai – darbuotojai, priimantys valdymo sprendimus ir organizuojantys jų įgyvendinimą. Jiems priskiriami tiek aukščiausio ir vidutinio lygio, tiek ir pirminių kolektyvų vadovai (direktoriai, skyrių ir cechų viršininkai, gamybinių barų vadovai ir kt.).
Specialistai – asmenys, profesionaliai pasirengę dirbti tam tikrose veiklos srityse. Tai darbuotojai, atliekantys inžinerinius, techninius, ekonominius ir kt. specialių žinių reikalaujančius darbus: inžinieriai, konstruktoriai, vadybininkai, technologai, ekonomistai, psichologai, teisininkai. Jie parengia galimas įmonės veiklos sričių sprendimo alternatyvas. Specialistų sprendimus paprastai patvirtina vadovai.
Kiti tarnautojai (aptarnaujantis personalas) techniškai aptarnauja vadovus ir specialistus, renka informaciją (sekretorės, technikai, operatoriai, tiekimo agentai, ir kt.).
Darbininkams priskiriami asmenys, tiesiogiai dalyvaujantys gamybos procese ir atliekantys technologines, remonto, transporto operacijas ar kitus darbus. Darbininkai gali būti skirstomi į pagrindinius ir pagalbinius. Pagrindiniai darbininkai tiesiogiai gamina įmonės produkciją, o pagalbiniai darbininkai aptarnauja pagrindinius (remonto darbininkai, transporto darbininkai, elektrikai, valytojos ir t. t.).
Mokiniai įmonėje mokosi tam tikros profesijos, įgyja jos įgūdžių. Jie dažniausiai ruošiami darbininkų profesijoms.
Kvalifikacinė personalo struktūra – tai skirtingos kvalifikacijos darbuotojų skaičius: su aukštuoju, aukštesniuoju, profesiniu, viduruniu, nepilnu viduriniu išsimokslinimu, detaliau pagal įgytas specialybes.
Kitoms struktūrinėms grupėms priskiriamos mažiau reikšmingos klasifikacijos. Jos gali būti nagrinėjamos ir kiekviena atskirai, bet labai dažnai jos naudojamos kaip papildomas kriterijus nagrinėjant pirmas dvi klasifikacijas. Koks vyrų ir koks moterų išsimokslinimo lygis, ir pan.
Čia galima skirti tokias klasifikavimo grupes:
· personalo klasifikavimas pagal lytį ir amžių;
· personalo klasifikavimas pagal stažą apskritai ir gamykloje;
· personalo klasifikavimas pagal tautybę ir pan. (B. Martinkus, A. Sakalas, A. Sanavičienė, 2006, p. 151)
Vadovai yra skirstomi pagal valdymo lygį – rangą. Priimta skirti žemutinio valdymo lygio – pirminio kolektyvo vadovus, vidutiniojo ir aukščiausiojo lygio vadovus.
Ši klasifikacija remiasi darbuotojų darbo pasidalijimu apdorojant informaciją ir priimant sprendimus ir geriausiai atitinka personalo ugdymo sistemos tikslus. Ji apima visus darbuotojus, nežiūrint į jų išsilavinimą, darbo profilį ir kitas charakteristikas; išskiria vienarūšes pagal formavimo ir darbo savitumą darbuotojų grupes ir tai ypač svarbu vertinant darbo su kiekviena grupe ypatumus.
Klasifikuojant personalą pagal santykį su kapitalu, skiriamos dvi stambios grupės: darbdaviai bei jų įgalioti asmenys ir darbuotojai.
Svarbus veiklos subjektas yra profsąjungos. Pagrindinis jų uždavinys – humanizuoti darbą, didinti veiklos efektyvumą ir dalyvavimo valdyme galimybes. Profsąjungų veikla labai dažnai neapsiriboja įmone ir įgyja išorinio veiklos dalyvio statusą.
Personalo veiklos subjektai gali būti skirstomi į vidinius ir išorinius. Tai, ar personalo subjektai priskiriami vidiniams ar išoriniams priklauso nuo nagrinėjamos sistemos. Jei nagrinėjama sistema yra įmonė, tai vidiniai veiklos subjektai yra gamyboje ar kitoje įmonės veikloje ir valdyme dalyvaujantys asmenys ir jų grupės. (A. Sakalas, 2001, p. 19)
Personalo ir atskirų individų analizė leidžia išaiškinti personalo išteklius ir įvertinti, ar jis atitinka keliamus reikalvimus, kuriose srityse yra deficitas, kurių reikia mažinti. (B. Martinkus, A. Sakalas, A. Sanavičienė, 2006, p. 151)
1.2.Personalą sąlygojanti aplinka
Seniai žinoma, kad kompanijos konkuruoja tarpusavyje dėl pirkėjų. Bet dabar
daugelis kompanijų varžosi dėl aukštos kvalifikacijos tarnautojų, kuriuos vis sunkiau surasti. Dėl to kai kurios kompanijos pradeda ieškoti naujų tarnautojų, darbuotojų. Kyla personalo poreikis. O kadangi jokia sistema neveikia izoliuotai, ją veikia ir didelę įtaką daro vidinė ir išorinė organizacijos aplinka.
Išoriniai veiksniai susiformuoja už įmonės ribų, įmonė dažniausia jų tiesiogiai nevaldo. Išorinės aplinkos veiksniai klasifikuojami labai įvairiai. Dažniausiai skiriami ekonominiai, technologiniai, kultūriniai, socialiniai, teisiniai, politiniai ir ekologiniai veiksniai. Galima skirti tiek bendrąsias, būdingas išsivysčiusioms Vakarų šalims, tendencijas, tiek tendencijas, atspindinčias kiekvienos šalies raidos ypatumus.
A. Sakalas knygoje “Personalo vadyba” teigia, kad išsivysčiusioms šalims yra būdingi šie darbui su personalu darantys įtaką veiksniai:
· spartus technikos, technologijos, gamybos automatizavimo, kompiuterizavimo lygio kilimas;
· spartus naujų gamybos ir valdymo metodų diegimas;
· visuomenės, įmonių visuomeninio ir ekonominio gyvenimo demokratizavimas, gyvenimo ir mokslo humanizavimas;
· spartus išsilavinimo ir kultūrinio lygio kilimas;
· aukštas gyvenimo lygis;
· demokratiški įstatymai, stipri visuomeninių, profesinių sąjungų veikla, didėjantis žmonių fizinio, materialinio ir socialinio saugumo reikalavimas.
Šie ir kiti veiksniai suformavo bendras pasaulines aplinkos kitimo tendencijas. Tačiau šias tendencijas galima pritaikyti ir Lietuvoje. Lietuva taip pat stengiasi neatsilikti nuo techninio ir technologinio vystymosi, kompiuterių tobulėjimo ir darbo kompiuterizavimo. O tai, kaip ir Vakarų valstybėse taip ir Lietuvoje, yra išoriniai veiksniai, kurie turi įtakos įmonių darbui. Kadangi įrengimai ir įranga tobulėja, kyla kvalifikuotų kadrų poreikis. Tų kadrų, kurie sugebėtų dirbti su nauja technika. Taigi, galima teigti, kad išoriniai aplinkos veiksniai turi tiesioginės įtakos darbui su kadrais.
1.2.1 lentelėje sudarytoje pagal autorių A. Sakalą matome, kad šių tendencijų padarinys – didesni profesinio ir kultūrinio lygio reikalavimai, santykio tarp darbininkų ir valdančiojo – inžinerinio personalo skaičiaus kitimas, išaugusi žmogaus savigarba, vis labiau akcentuojamas savasis AŠ.
1.2.1 lentelė
Numatomi perspektyviniai aplinkos pokyčiai (A. Sakalas, 2001, p.7)
Aplinkos sritis Numatomi pokyčiai
Ekonominė aplinka – maža ekonominė plėtra;- diferencijuota pirkėjų rinka;- augantis ekonomikos internacionalizavimas;- trumpėjantis gaminio gyvybinis ciklas;- darbo vietų pasiūlos ir paklausos nesutapimai;- mažėjantis pradedančių dirbti skaičius;- tolesnis darbo laiko trumpėjimas ir lankstumo didėjimas;- didėjantys personalo kaštai
Technologinė aplinka – augantis valdymo ir gamybos automatizavimas;- asmeninių kompiuterių diegimas/integravimas į gamybą;- naujos komunikavimo sistemos;- naujos darbo organizavimo formos;- padidėjusi inovacijų apimtis;- reikalavimų kvalifikacijai augimas
Socialinė, kultūrinė aplinka – demografiniai pokyčiai ir visuomeninių vertybių kaita;- didėjantys darbuotojų bendradarbiavimo poreikiai;- darbo sąlygų individualizavimas;- probleminių grupių naudojimas;- savojo AŠ pojūčio didėjimas;- ekologiniai reikalavimai aplinkai
Teisinė, politinė aplinka – valstybės kišimasis ir sprendimų autonomiškumo mažėjimas;- protekcionizmo pavojus įvairiuose kraštuose;- didėjantis problemų derinimo poreikis
Pablogėjus materialinėms sąlygoms, sumažėjus socialiniam saugumui, paaštrėja personalo konkurencija, keliami ypač dideli reikalavimai darbuotojui sugebėti greitai persikvalifikuoti, jų žinioms (tarp jų užsienio kalbų, mokėti dirbti asmeniniais kompiuteriais), energijai, iniciatyvai, gebėjimui išsiugdyti rinkai reikiamas savybes ir jomis pasinaudoti.
Profesinis pasirengimas turi būti pertvarkomas, akcentuotina asmenybės keitimo svarba, nes tai turi lemiamą įtaką ir profesiniam parengimui, ir potencialo naudojimui. Ekonominiai ir socialiniai pokyčiai keičia ir reikalavimus asmenybės profiliui, kuris yra svarbus priimant žmogų į darbą.
Darbo valdymas ir organizavimas vykdomas panaudojant talentingų ir sumanių žmonių sugebėjimus. Žmonės yra produktyvių pastangų šaltinis ir organizacijos darbas priklauso nuo individualaus kiekvieno žmogaus darbo.
Vadybininkas turi suprasti žmogiškųjų išteklių potencialą, juos samdyti, saugoti ir vystyti. Bet kokio organizacinio vieneto ar departamento valdymas – marketingas, finansai, buhalterija, gamyba – vykdomas panaudojant žmonių talentą ir sumanumą. Kiekviena įmonė formuoja darbuotojų potencialą pagal savo supratimą, ekonomines galimybes, personalo ugdymo politikos taisykles ir pan. Pvz., šiandien dažnai diskutuojama, kas geriau, ar jauni – nesugadinti senos sistemos, ar seni – patyrę, bet “senos sistemos sugadinti” darbuotojai. Galima drąsiai teigti, kad bandymas pakeisti arba naujai suformuoti visą personalą yra galimas tik kuriant naują smulkią įmonę; didelėje įmonėje tokie siekiai žlunga, nes susiduriama su daugeliu sunkumų.
Pats darbuotojų atrinkimas pagal amžiaus kriterijų yra labai abejotinas. Geresnis gali būti ne jaunesnis, bet vyresnis, ir atvirkščiai. Į šį klausimą galima atsakyti tik kompleksiškai įvertinus darbuotojus. Senas, patyręs,
turintis daug dalykinių ryšių ir norintis mokytis, iniciatyvus darbuotojas gali būti vertingesnis nei jaunas, neturintis patyrimo darbuotojas.
Kiekvienas pertvarkymas personalo srityje sukelia žmonių, numatančių sau pavojų pokyčiuose, pasipriešinimą. Kadangi su kai kuriais jų vis tiek reikės dirbti, tai geriau patraukti juos savo pusėn, o ne paversti kenkiančiais “pogrindininkais”.
Labai prieštaringas yra ekonominės situacijos poveikis. Kuo geresnė ekonominė situacija, tuo didesnės įmonės galimybės, motyvuojant darbuotojus, sudarant geresnes darbo, socialines sąlygas. Efektyviai dirbanti įmonė turi kur kas didesnes galimybes suburti gerą personalą. Tačiau tai nereiškia, kad tokių galimybių neturi blogiau dirbanti įmonė.
Tai pat labai svarbi darbuotojų vertybių sistema. Vertybių sistema lemia darbo sėkmę, kai yra skirtingas profesinio pasirengimo lygis, turi įtakos darbo etikai, moralei.
Vidiniai veiksniai. Su personalu dirbama norint, kad jis veiktų efektyviai ir siektų įmonės tikslų. Ypač šiame darbe akcentuojami darbo humanizavimo ir socialiniai valdymo aspektai: gerų darbo sąlygų sudarymas, darbuotojų gabumų ugdymas, vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimo skatinimas ir panašiai. Tačiau skirtinga vidinė ir išorinė aplinka, susiformavusios tradicijos, personalo lygis daro didelę įtaką darbo su personalu sistemai. A. Sakalas savo knygoje “Personalo vadyba” išskiria kelias veiksnių grupes, turinčias įtakos darbui su kadrais Lietuvos įmonėse. Tai:
· veiksniai, kurie darbo su personalu sistemą veikia neigiamai. Dėl jų formuojasi besikurianti nuo pasaulinių tendencijų sistema;
· vykdoma netoliaregiška, gyvenimo tik šia diena politika;
· darbas su personalu organizuojamas vadovaujantis šiuolaikiniais personalo valdymo principais. (A. Sakalas, 2001, p.7)
Taigi, galima daryti išvadą, kad personalo tarnybos organizavimas priklauso nuo keliamų uždavinių, darbuotojų kvalifikacijos, įmonės dydžio, organizacinės technikos ir pan. Atsižvelgiant į tai, formuojama personalo tarnyba. Pirmiausia nustatomos darbų kryptys ir uždaviniai, vėliau darbų apimtys, apskaičiuojant darbuotojų skaičių. Personalo tarnyba dažniausiai yra pavaldi įmonės vadovui. Vidutinėje įmonėje gali būti personalo direktorius. Nuo to, kaip suformuota personalo tarnyba, priklauso visos įmonės sėkmė. Veiksniai, kurie buvo paminėti, bei dar daug kitokių išorinių bei vidinių veiksnių daro įtaką organizacijai, jos valdymui ir vystymui.Vadovai, norėdami prisitaikyti prie aplinkos ir toliau sėkmingai dirbti, privalo planuoti. Nuo personalo (kadrų) ir organizacijoje dirbančių žmonių dažnai priklauso organizacijos sėkmė, todėl iškyla kvalifikuotų, profesionalių darbuotojų poreikis, personalo darbo našumo, darbo laiko ir personalo vertinimo kiekybinė ir kokybinė chrakteristika.
2. PERSONALO KIEKYBINIAI IR KOKYBINIAI ASPEKTAI
Tyrimo metu buvo sunku įvertinti įmonės personalo kiekybinius ir kokybinius aspektus. Kiekybinis- tai organizacijos aprūpinimas reikiamu tam tikros specializacijos ir kvalifikacijos lygio, darbuotojų kiekiu, tam, kad pasiekti iškeltus tikslus. Kokybinis personalo aspektas – tai reikiamo kiekvieno darbuotojo elgesio sekimas, tam, kad realizuoti organizacijos tikslus.
2.1. Darbuotojų poreikio planavimas
Kiekviena įmonė turi rūpintis, kiek darbuotojų reikės. Darbuotojų poreikio palanavimas yra visapusė strategijos dėl įmonės būsimų darbuotojų poreikio plėtra. Tai procesas, kuris užtikrina, kad įmonėje bus reikiamų žmnių, turinčių atitinkamų reikiamų sugebėjimų reikiamu laiku (B. Martinkus, S. Žičkienė, V. Žilinskas, 2002, p. 114). Darbuotojų skaičius įmonėse nuolat kinta, nes keičiasi veiklos apimtys, tobulinami technologiniai procesai, gerinamas darbo organizavimas. Kinta ir darbuotojų sudėtis. Planuojant žmonių išteklius, reikia garantuoti, kad bus pasamdyta tiek darbuotojų, jog jų pakaks siekiant įmonės tikslų.
Poreikio planavimui keliami uždaviniai:
1. darbo išteklių poreikio metodika turi leisti nustatyti ūkiui reikalingą darbuotojų skaičių ir struktūrą;
2. poreikio nustatymo metodika turi leisti darbuotojams realizuoti savo sugebėjimus, pageidavimus, kelti kvalifikaciją. (B. Martinkus, A. Sakalas, A. Sanavičienė, 2006, p. 98)
Kiekybinė darbuotojų poreikio charakteristika
Planuojant personalą kiekybiniu aspektu, reikia numatyti:
· optimalų kiekvienos specialybės darbuotojų skaičių, reikalingą planuojamoms užduotims atlikti;
· kiekvienos specialybės darbuotojų perteklių ar trūkumą ir apsvarstyti neatitikinmo pašalinimo būdus.