Kompiliacija
5 (100%) 1 vote

Kompiliacija

TURINYS

TURINYS 1

1. BENDROSIOS STRATEGIJOS SĄVOKA IR PASKIRTIS 2

2. STRATEGINĖS ALTERNATYVOS 4

2.1. AUGIMO STRATEGIJA 5

2.1.1. Integruotas augimas 5

2.1.2. Diversifikacija 6

2.1.3. Specializuotos veiklos strategija (koncentracija) 8

2.1.4. Intensyvaus augimo strategija 9

2.1.5. Bendra įmonė 11

2.1.6. Susijungimas ir įsigijimas 12

2.2. PASTOVUMO STRATEGIJA 13

2.2.1. Restruktūrizavimo strategija 13

2.3. VEIKLOS MAŽINIMAS 13

2.3.1. Likvidavimas 14

2.3.2. Bankrotas 14

2.4. POSŪKIO STRATEGIJA 15

2.5. KOMBINUOTOS STRATEGIJOS 16

3. VERTĖS GRANDINĖ 16

4. STRATEGIJŲ VYSTYMO ALTERNATYVIOS KRYPTYS 20

4.1. SUSIJUNGIMAI. 20

4.2. DIVERSIFIKACIJA 21

5. DIVERSIFIKACIJOS VERSIJOS KONCENTRACIJOS STRATEGIJOSE 21

6. STRATEGINIS LAIKRODIS 21

6.1. STRATEGIJOS LAIKRODĮ SUDARANČIŲ STRATEGIJŲ APIBŪDINIMAS 22

6.1.1. Kaina besiremiančios strategijos (1 ir 2 rodyklės) 22

6.1.2. Pridėtosios vertės arba diferenciacijos strategijos (4 rodyklė) 23

6.1.3. Mišri strategija (3 rodyklė) 23

6.1.4. Sutelkta diferenciacija (5 rodyklė) 23

6.1.5 Nesėkmingos strategijos (6,7 ir 8 rodyklės) 23

LITERATŪROS SĄRAŠAS 28

1. Bendrosios strategijos sąvoka ir paskirtis

Mokslinėje literatūroje išskiriami keturi ar penki hierarchiniai strategijų lygiai. Vadybinėje praktikoje dažniausiai apsiribojama tik trimis pagrindiniais lygiais – korporacine, biznio bei funkcinėmis strategijomis. Kelių hierarchinių lygių strategijų lygius verta kurti lemia konkrečios organizacijos pobūdis.

Svarbiausios iš minėtų penkių hierarchinių lygių strategijų yra korporacinė ir biznio strategija. Korporacinė strategija išreiškia visos organizacijos veiklos apimtis, tai yra rinkas ir sritis, kuriose bus konkuruojama. Korporacinė strategija dar galėtų būti vadinama bendrąja firmos arba didžiąja (Hofer ir Schendel, 1978) strategija. Ją kuria kompleksinės, paprastai diversifikuotos organizacijos, kadangi į vieną logiką reikia sujungti įvairias veiklas. Specializuotos, bet veikiančios skirtingose rinkose organizacijos taip pat gali turėti šią strategiją. Tačiau jei veikiama viename strateginiame biznio vienete, korporacinė strategija paprastai sutampa su biznio, nors gali apimti ir kelis vienodus biznio vienetus. [1, 284]

Palubinskio parašytoje knygoje “Strateginio planavimo procesas” šis terminas yra apibūdinamas taip: “Bendroji strategija yra bendra veiklos, plėtojamos organizacijos lygiu, schema. Bendrosios strategijos laikosi organizacijos, kurios konkuruoja vienoje ar keliose glaudžiai susijusiose rinkose” [2, 144]

Smith, Arnold, Bizzell bendrąją strategiją įvardija kaip žaidymų planą: “Kiekvieno verslo esmė yra žaidymų planas. Nors kai kurie verslo žaidymų planai yra numanomi, didesnė sėkmės tikimybė yra kuomet žaidymų planas yra apibrėžtas. Bendras apibrėžtas žaidymų planas ir yra bendroji strategija, kuri sutelkia dėmesį bendrų tikslų pasiekimui. Bendrajai strategijai žymiai svarbiau diversifikuoti įmones, sukuriant įvairius verslo vienetus. Šio tipo firmos vadyba susiduria su trimis esminiais klausimais:

1. Kuriame verslo vienete toliau veikti?

2. Kurio verslo vieneto atsisakyti?

3. Kokiame naujame verslo vienete pradėti veikti?

Aukščiausiojo lygio planuotojai privalo sukoncentruoti dėmesį į įgyvendinamos visumos formavimą, pradedant nuo įvairių verslo lygčių, o bendroji strategija privalo nustatyti bendrą kryptį veikloms. Bendroji strategija numato: (1) ką organizacija gali ir ko negali daryti (2) akcentų suderinamumą tarp organizacijos pasirinktų verslo veiklų.

Bendroji strategija taipogi svarbi įmonėms, įsitraukusioms į smulkų verslą. Šios įmonės turi atsakyti į tuos pačius esminius klausimus, kaip ir sudėtingo verslo įmonės, bet šių klausimų sfera akivaizdžiai yra ribota. Priklausomai nuo paprasto verslo, įmonių ypatybių, daugelis žemiau paminėtų strategijų alternatyvų gali būti nepraktiškos dėl neadekvačių resursų”. [3, 230]

Pagrindinė korporacinės strategijos paskirtis:

Parinkti ir valdyti biznio vienetų rinkinį (portfelį).

Sujungti ir koordinuoti savarankiškų, ypač susijusių biznio vienetų strategijas.

Nustatyti resursų įsigijimo ir paskirstymo atskiroms veikloms politiką ir prioritetus.

Tai gana apibendrinti uždaviniai, kurių kiekvienas apima daugelį skirtingų problemų ir valdymo sprendimų. Be abejo, svarbiausioji korporacinės strategijos paskirtis – efektyviai valdyti biznio vienetų portfelį, kad būtų pasiektas didžiausias jų bendros veiklos sinerginis efektas. Pagrindiniai valdymo klausimai, kuriuos tenka spręsti, yra šie: kuriuos naujus biznio vienetus įsigyti, kurių biznio vienetų reikia atsisakyti, kaip sukurti sąlygas atskiriems biznio vienetams tapti konkurentiškesniems, įgyti pranašumą, kaip geriau valdyti šį rinkinį.

Nors, vertinant korporacinės strategijos tikslus, dominuoja konkurencinio organizacijos pranašumo sukūrimo logika, ji sėkmingai gali būti keičiama į bendradarbiavimo su interesų grupėmis logiką. Taip sukurta strategija padeda organizacijai išvengti praradimų, kurie visada lydi konkurenciją, ir netgi panaudoti dalį potencialaus konkurento resursų bei sugebėjimų. [1, 284]

Skirtingi biznio vienetai paprastai esti nevienodai svarbūs organizacijai, skiriasi jų pelningumas, stiprumas, konkurencinis statusas. Anaiptol nevienareikšmė
problema, kokį priimti sprendimą dėl biznio vieneto stiprinimo, prioriteto suteikimo. Spręsti problema padeda gerai suformuluota organizacijos misija, o jos pagrindu – organizacijos lygio tikslai ir prioritetai. Būtent šioje bazėje ir formuojama visa korporacinė strategija.

Priimtieji strateginiai sprendimai apie atskirų biznio vienetų įsigijimą žymia dalimi sąlygoja būsimąjį organizacijų konkurencingumą atskiruose biznio vienetuose, todėl natūralu, kad dėmesys pirmiausia krypsta į patraukliausias veiklos sritis. Biznio vieneto lygyje priimamos ir veiklos strategijos, kurios korporaciniame lygmenyje sujungiamos į bendras, naudojant atskirų biznio vienetų strateginius pranašumus. Korporacinė strategija, sujungusi biznio vienetų strategijas į visumą, sukuria bendrą korporacinį pranašumą prieš konkurentus (Porter, 1985). Tai pasiekiama sujungus bendrus sugebėjimus, informacijos, technines galimybes, sukūrus panašiems ar susijusiems biznio vienetams naudoti bendrus resursus ir valdymo potencialą, taip pat atskiruose biznio vienetuose padidinus vartotojui siūlomą vertę. Visų pirma tai pasiekiama, kai biznio vienetai yra kaip nors susiję. Jei jie nesusiję, sinerginis efektas gali būti gaunamas netiesiogiai – per prestižą, įvaizdį. 1,242

Pagrindinė korporacinės strategijos kūrimo idėja ir jos paskirtis – sukurti organizacijos, kaip visos sistemos, bendros veiklos prielaidas, garantuojančias optimalų visų turimų galimybių ir resursų naudojimą, taip pat sukurti prielaidas panaudoti visą potencialą ir suderinti visų įtakos grupių interesus. Vadinas, korporacinio valdymo esmė yra sukurti papildomą vertę, kurią gali veikti sinerginė atskirų nepriklausomų veiklų ir biznio vienetų sąveika. Korporacinei strategijai keliami šie pagrindiniai uždaviniai:

1. Nustatyti bendrą visos organizacijos veiklos strateginę kryptį ir šios strategijos principus. Tam tikslui reikia sukurti organizacijos misijos, vizijos, ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų komunikavimo ir palaikymo sistemą.

2. Suformuluoti pagrindinius strateginius organizacijos veiklos tikslus, juos transformuoti į biznio vienetų strateginius tikslus. Tada bus nustatomos pagrindinės konkurencinio pranašumo įgijimo vietos.

3. Suformuoti reikiamą biznio vienetų rinkinį ir resursus, nustatyti šių biznio vienetų sąveikos mechanizmus ar principus.

4. Nustatyti resursų gavimo ir panaudojimo organizacijos mastu politiką ir tvarką.

5. Numatyti veiklos diversifikavimo metodus.

6. Priimti sprendimus apie veiklos restruktūrizavimą.

Korporaciniame lygmenyje tenka giliau nagrinėti ne tik procesus, vykstančius specifinėje organizacijos aplinkoje, bet makroaplinkoje, juos nuodugniau pažinti. Diversifikuota korporacinė organizacija turi daugiau ir stipresnių įtakos grupių, todėl jų interesų bendrinimas taip pat yra vienas iš esmės svarbių korporacinės strategijos. Korporacinę strategiją veikia ne tik vidinės ir išorinės įtakos grupės, bet ir visa organizacijos aplinka bei jos vidiniai resursai plačiąja prasme.

Svarbiausią vietą, formuojant korporacinę strategiją, užima misija su jos sąlygotais veiklos tikslais ir biznio veiklos sugebėjimai, ar teisingiau – sumanumas, kuris išreiškia kartu ir visapusišką informuotumą apie rinkas, vartotojus, konkurentus, tendencijas, ir sugebėjimą sumaniai, netradiciškai jį taikyti (Ghosal ir Kim, 1986). Biznio sumanumas padeda efektyviau išsiaiškinti organizacijos stipriąsias ir silpnąsias savybes, galimybes, priimti netipinius sprendimus. 1, 265

Suderintos strategijos formavimo procesas apima keturis pagrindinius etapus:

1. Nuosekliai atlikti visus konkurencinės strategijos rengimo etapus.

2. Analogiškai atlikti tuos pačius veiksmus, siekiant nustatyti bendradarbiavimo strategiją, neatsižvelgiant į konkurenciją.

3. Palyginti abi strategines galimybes, rasti sąlyčio taškus, galimus pakeitimus.

4. Suformuoti suderintą strategiją ir čia pasistengti eliminuoti konkuravimo ir bendravimo tikslų bei pasekmių prieštaravimus. [1, 269]

2. Strateginės alternatyvos

Strateginę alternatyvą lemia organizacijos ir jos įtakos grupių tikslai, taip pat turimieji ir potencialūs jos resursai. Netgi siekiant to paties tikslo, skirtingos organizacijos gali naudoti skirtingas strategijas ir vienodai sėkmingai pasiekti norimą tikslą. Negalima atsietai nuo organizacijos bei konkrečios situacijos, jos veiklos sąlygų teigti atskirą strategiją, esant gerą ar blogą. Mokslinėje literatūroje bei vadybos praktikoje aptariama ir naudojama gana daug galimų strateginių alternatyvų. 2 pav. pateikta galima principinė strateginių alternatyvų struktūrizacija. Tiek pat strategijų tipų išskiria ir Smith, Arnold, Bizzell: “Dažnai vadinamos svarbiausiomis (grand) ar pagrindinėmis (master) firmos augimo tikslų pasiekimo strategijos gali būti klasifikuojamos: augimo, stabilumo, mažėjimo (arba gynybos) ir nutraukimo strategijos “ [3, 230].

Palubinskas išskiria tris strategijų alternatyvas: “Yra trys svarbiausiųjų strategijų tipai: plėtros, mažinimo ir pastovumo. Plėtros strategija naudojama, kai organizacija nori plėsti veiklos sritį. Mažinimo strategija naudojama, kai organizacija nori mažinti ar šalinti tam tikras veiklos sritis. Pastovumo strategija naudojama, kai organizacija nori išlaikyti esamas sąlygas; ji
paprastai pasitelkiama laikotarpiais po spartaus veiklos plėtojimo ar žymaus sumažėjimo” 2, 144.

2.1. Augimo strategija

Kiekviena bendrosios strategijos alternatyva gali būti įgyvendinama, naudojant tiek vidinius, tiek išorinius būdus. Pvz.: augimas per vidinius metodus naudoja egzistuojančius bendrus resursus ir kompetenciją. Kai kurių apžvalgininkų manymu, vadybininkai augimui pirmiausia turėtų išnaudoti vidines galimybes, o jau paskui išorines. Augimas per išorinius, metodus reiškia kitų kompanijų įsigijimus, apsijungimus. [3, 231]

Daugelio USA įmonių vienas iš tikslų yra augimas, todėl ir jų strategijos yra orientuotos į augimą. Augimo strategijos populiarumą sąlygoja keli veiksniai: (1) investitoriai ir kiti finansiškai suinteresuoti asmenys dažnai spaudžia valdytoją siekti verslo augimo, (2) daugelis vadybininkų nori būti žinomi per jų padarytus indėlius firmai, o firmos išsiplėtimas dažnai yra vertinamas, kaip svarbiausias indėlis, (3) dauguma žmonių tiki, kad firma privalo augti tam, kad išliktų.

53 smarkiai augančių kompanijų tyrinėtojas nustatė, kad šios kompanijos pasirenka tas gamybos šakas, kuriose augimo tempai yra greitesni nei ekonomikos, ateina į rinkas anksčiau už konkurentus, veikia įvairiarūšėse rinkos. Kiti tyrinėtojai pastebėjo, kad įmonės turi stengtis tapti didesnėmis greitai augančioje rinkoje, išeiti iš mažų, nedidėjančių rinkų, pasirinkti specifinius rinkos segmentus ir nemėginti konkuruoti su žymiai didesnėmis įmonėmis.

Kitaip nei Jucevičius, Smith, Arnold, Bizzell išskiria tris augimo strategijas: “Augimo strategijos gali būti trijų kategorijų: koncentravimosi, integravimosi ir diversifikavimosi strategijos “ [3, 232].

2.1.1. Integruotas augimas

Integravimosi strategija būdinga toms įmonėms, kurios veikia stiprioje gamybos šakoje, bet nesiryžta arba negali imtis koncentruoto augimo strategijos (galbūt dėl persotintos rinkos). Integruoto augimo strategija tinkama tuo atveju, kai turimos galimybės yra suderinamos su įmonės tikslais ir ilgo laikotarpio strategija, įmonės stiprybėmis pagrindiniame versle ir įmonės techninių sugebėjimų eksploatacijos leidimu. Vertikalusis integravimasis gali vykti dvejomis kryptimis:

• atgal – įmonė siekia augimo įsigydama tiekimo šaltinių nuosavybės arba padidindama jų kontrolę.Vidinės atgalinės integracijos atveju įmonė kuria savo tiekimo šaltinius, pvz.: įsteigdama papildomą įmonę. Išoriniai metodai reikalauja įsigyti jau egzistuojantį tiekėją. Atgalinė integracija yra patraukli, kai tiekėjai yra įvaldę greito augimo patirtį arba turi didelio pelno potencialą. Ši strategija gali atnešti tiek pelno, tiek ir problemų: dažnai prireikia didelių finansinių resursų, sudėtingais tampa valdymo procesai, pasireiškia organizacinis nelankstumas, kiekvienos gamybos stadijos pajėgumų disbalansas; [3, 236]

• pirmyn. Įmonė siekia augimo, įsigydama paskirstymo kanalus ar padidindama jų kontrolę. Firma viduje gali įgyvendinti integraciją pirmyn, pradėdama gamybą įmonės viduje, jeigu įmonė yra žaliavų tiekėja, įsteigdama didmeninės prekybos sistemą arba mažmeninės perkybos parduotuves. Išorinė integracija būtų, jeigu įmonė įsigytų kitas įmones, atliekančias pageidaujamas funkcijas. Integracija pirmyn yra tuo patrauklesnė, kuo tarpininkas yra arčiau vartotojo ir kuo labiau jis yra įvalęs greito augimo patirtį. [3, 237]

Anot Jucevičiaus ši strategija “tai vienas labiausiai paplitusių korporacinių strategijų tipų. Pagrindinė vertikaliosios strategijos idėja yra išplėsti firmos konkurencinę įtaką didesnės visuminės biznio šakos mastu. Tai realizuojama įgyjant kontrolę įvairiuose tarpusavyje susietuose vertės – kaštų grandinės elementuose. Skiriami du vertikalios integracijos tipai: priekinė ir atgalinė. Priekinė integracija yra tuomet, kai įgyjama įtaka atskirose vertės – kaštų grandinės dalyse, einančiose nuo pagrindinės veiklos galutinio produkto ar paslaugos vartotojo link. Atitinkamai, atgalinė integracija yra ta, kai tokia įtaka įgyjama grandinės dalyse, artėjančiose resursų šaltinių link. [1, 272]

Vienas vertikaliai integruotos organizacijos privalumų yra galimybė sukurti bendros veiklos pelno maksimizavimo struktūras. Tai pasiekiama per visuminių resursų taupymą, efektyvesnį pajėgumų naudojimą, rinkos žinojimą, veiklos sinerginį – tiesioginį ir netiesioginį efektą, asimetrinės informacijos (Chandler, 1977) suderinimą ir naudojimą.

Vienas svarbiausių vertikalios integracijos privalumų yra galimybė efektyviau investuoti ir gauti mainų kaštų ekonomiją, sumažinant pardavimų, paskirstymo ir kitokius kaštus, derybinį susijusių biznio partnerių bei konkurentų spaudimą.

Beje, vertikali integracija turi nemažą ribotumų bei problemų. Pagrindinės problemos būtų tokios:

• valdymas tampa žymiai sudėtingesnis ir kompleksiškesnis;

• sumažėja firmos lankstumas, ne visa veikla tampa pakankamai susieta su ribota galutinių produktų nomenklatūra;

• išauga fiksuoti gamybos kaštai, gali iškilti problemų dėl kapitalo stygiaus renovacijai;

• didėja valdymo formalizavimas ir biurokratizavimas, vidiniai sprendimai labiau politizuojami, stipriau pradeda veikti įtakos grupės, dėl ko kyla pavojus prarasti konkurencinį
suderinti pajėgumus ir veiklos apimtis skirtingose grandinės dalyse.” [1, 276]

2.1.2. Diversifikacija

Diversifikacija – tai organizacijos veiklos papildymas naujais, su buvusia veikla vienokiu ar kitokiu būdu susijusiai arba visai nesusijusiais produktais, veiklomis. Tai terminas, iš esmės priešingas specializacijai. [1, 276]

Apibendrinant daugelio autorių požiūrius, galima išskirti bendruosius strateginius tikslus, kurių tikimasi pasiekti pasitelkus diversifikacijos strategiją: 1) sumažinti riziką, ją išskaidant į nesusijusius biznius ar į mažiau dinamišką aplinką; 2) intensyvinti augimą; 3) padidinti ar stabilizuoti pajamas; 4) investuoti lėšas, gaunamas iš brandos stadijoje esančių biznių į naujas, perspektyvias veiklas; 5) gauti sinerginį efektą iš veiklos skirtingose srityse; 7) geriau panaudoti organizacijos resursus ir sugebėjimus; 8) našiau panaudoti turimus pajėgumus; 9) įgyti didesnę įtaką rinkoje; 10) padidinti organizacijos vertę ir kartu jos akcijų kainą.

Smith, Arnold, Bizzell, kaip ir Jucevičius, išskiria tris diversifikavimo augimo strategijas, tai koncentrinis, horizontalus ir konglomeruotas diversifikavimas.

Nesusijusi (konglomeratinė) diversifikacija. Nesusijusi arba vadinamoji “grynoji”, “konglomeratinė”, diversifikacija yra tokia, kai įsigyjami nauji, nepriklausomi biznio vienetai, niekaip nesusiję su jau turimais, o nuosavybės pasikeitimas nepakeičia jų esmės ir funkcionavimo. [1, 278] Konglomeruotas diversifikavimas reiškia ėjimą į naujas rinkas su nauju produktu, techniškai nesusijusiu su jau esamais produktais. [3, 239]

Pagrindiniai konglomeratinės diversifikacijos privalumai, o kartu ir taikymo motyvai yra šie:

• išskiriama rizika, nes, skirtingai nuo susijusios diversifikacijos arba integracijos, atskiros veiklos paprastai neturi viena kitai jokios įtakos. Ištikus nesėkmei vieną biznio vienetą, kituose biznio vienetuose situacija nepakinta;

• kapitalas investuojamas į pelningiausias biznio sritis, nepriklausomai nuo organizacijos pagrindinio ar su juo susijusių biznio vienetų;

• pelnas iš visos veiklos gali būti stabilizuojamas dėl tos pačios priežasties, kaip ir pirmajame motyve;

• organizacijos vadovai gali naudoti laisvesnis ir kūrybiškesnes strategijas, laisviau įsigyti naujus ar atsisakyti turimų biznio vienetų.

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2319 žodžiai iš 7679 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.