Įvadas
Strateginis planavimas, kaip disciplina buvo dėstoma ir nagrinėjama pastaruosius 40 metų. Ši palyginus nauja koncepcija buvo vyraujanti JAV korporacijų valdyme (menedžmente). Strateginis planavimas padėjo planuotojams prognozuoti ir išvengti įvairių problemų, esančių už jų kontroles ribų. Nepaisant to, visų galimu problemų nenumatysi. Todėl labai trūko kažkokios funkcijos tokiu problemų ir krizių menedžmentui. Strateginio planavimo literatūroje gausu prognostinių kreivių. Johnson ir Johnson Tylenol atvejis, ir Union Carbide tragedija Bhopal’e Indijoj yra tik pavyzdžiai periodiškai besikartojantys strateginio menedžmento literatūroje. Šių kompanijų veikimo kryptys krizių atveju, mums pateiktos kaip pavyzdys kaip elgtis panašiose situacijose.
Dabar jau aišku, kad dažniau kyla ne klausimas “ar” verslas susidurs su krizėmis, o klausimas “kada”, “kokio tipo”, ir “kiek pasiruošusi” kompanija kovoti su krize (Mittroff et.al., 1996).
Ar tai bus natūrali katastrofa, tokia kaip žemės drebėjimas, tornado ar potvynis, ar žmonių sukeltos nelaimės, kaip avarija, produkto sugadinimas, verslas neišvengiamai susidurs su problemomis.
Kosminė stotis MIR, surengė operacija Sovietų Sąjungoje 1986, turėjo labai ribotą biudžetą ir susidūrė su labai nenumatytomis problemomis, tačiau rado sprendimą. JAV skyrė 400 milijonų dolerių , tačiau MIR susidūrė su dar nenumatyta situacija 1997 birželį. Didžiulis prekinis laivas susidūrė su lėktuvu, ir sugadino MIR saulės panelius (panels), kas paveikė oro kondicionavimo ir apšvietimo sistemas. Tai buvo krizė. Taigi kyla klausimas ar jie galėjo numatyti tokias problemas?
Galima nubrėžti aiškią ribą tarp problemų analizės ir krizių valdymo. Problemų analizė, tai procesas apsaugantis valdymą, nuo iškylančių politinių, socialinių ir ekonominių grėsmių ir mobilizuojantis kompanijos išteklius (resursus) kovojant su jomis. Tuo tarpu krizė yra apibrėžiama, kaip bet koks neplanuotas įvykis galintis sukelti darbuotojų, klientų mirtį, nutraukti kažkokį planuotą procesą, padaryti žalą aplinkai ar sukelti grėsmę finansiniam pastovumui ar kompanijos įvaizdžiui.
Krizių valdymas yra apibrėžiamas kaip funkcijų ir procesų serija nustatanti, studijuojanti ir prognozuojanti krizes problemas (issues). Šiame darbe daroma prielaida, kad su krizėmis yra kovojama daug efektyviau jei kompanija yra pasiruošusi joms. Todėl darbas apžvelgs keletą krizių, kaip su jomis buvo susidorota ir ko galima iš to pasimokyti. Vėliau mes apžvelgsime krizių simptomus, ir galiausiai apsvarstysime krizių fazes (periodus) bei rekomenduojamus prevencijos ir intervencijos kelius.
KRIZĖS PRIPAŽINIMAS
Nepaisant to, kad daugelis verslo lyderių pripažįsta kad krizės galimos bet kokioje veikloje, tačiau daugelis tokiu firmų nesiima reikalingų veiksmų jų išvengti. Pagal atliktus tyrimus 85 procentai sutiko, kad krizės versle yra neišvengiamos, tačiau iš jų tik 50 procentų ėmėsi veiksmų ir sudarinėjo krizių planus. Kompanijos paprastai smulkiai planuoja savo finansinius augimą ir sėkmę. Tačiau retai kada pasiruošia nenumatytiems atvejams, galintiems sužlugdyti kompaniją.
Strateginis planavimas nenumatantis krizių valdymo tai tas pats kas palaikyti gyvenimą jo negarantuojant. Viena iš priežasčių kodėl tiek daug kompanijų nesuplanuoja krizių valdymo yra ta, kad jos nepripažįsta nelaimės galimybės. Valdymo (menedžmento) konsultantas Hal’as Walker’is teigia, kad kompanijų, kurios turi pasiruošusios krizių planus, krizės būna trumpesnio periodo (trumpesnės), ir priimami sprendimai būna daug racionalesni. Patarlė teigia, kad yra dviejų tipų krizės: tokios, kurias tu valdai ir tokios, kurios valdo tave (Augustine,1995). Aktyvus planavimas padeda menedžeriams kontroliuoti ir spręsti problemas (krizes). 1997 birželį, kompanija Nike susidūrė su krize, kuriai nebuvo pasiruošę. Naujo dizaino sportiniai bateliai, su užrašu AIR, sukėlė didelę musulmonų protesto bangą. Jie teigė, kad logo labai panašus į Arabišką žodį Alachas, arba dievas. Amerikos-islamo konsulas grasinosi boikotuoti Nike. Nike’o kompanija atsiprašė, atšaukė 38.000 porų batų, ir nutraukė linijos funkcionavimą (brindley,1997). Kuriant šią liniją kompanija išleido tam tikrą kiekį pinigų ir prarado laiko, bet nesudarė plano ir neapgalvojo politikos kaip veikti tokiose situacijose. Taigi Nike’o kompanija turėjo sureaguoti į krizę. Tai buvo kompanijai pamoka strateginiam krizių planavime.
KRIZIŲ FAZĖS
Daugelis krizių atsiranda nestaiga. Signalus galima pastebėti, o simptomus patikrinti, kai tik jie atsiranda. Krizė gali susidėti iš keturių skirtingų ir ypatingų fazių (fink, 1986). Fazės yra: krizės fazė, stipri krizės fazė, chroniška (nuolatinė) krizės fazė ir krizės sprendimo fazė. Šios stadijos pavaizduotos pirmame grafike.
Modernios organizacijos dažnai yra vadinamos “organiškomis”, kadangi jos priklauso nuo jas supančios aplinkos. Kaip ir gyvus organizmus, organizacijas gali paveikti aplinkos faktoriai, tiek teigiami, tiek neigiami. Bet šiandienos sėkmingą organizaciją, yra pajėgi atskirti svarbius aplinkos faktorius, analizuoti juos, pašalinti jų poveikį. Strateginis planavimas (kiek jis liečia krizių valdymą) būtent ir apima šiuos veiksmus.
Pradžioje apžvelgsime pirmąsias tris krizių stadijas, o po to analizuosime, veikimo, sprendimo ir intervencijos fazes.
PRADINĖ KRIZĖS FAZĖ
Medicinoje ARTĖJANT LIGAI, PASIREISKIA TAM TIKRI SIMPTOMAI. Tai tarsi perspėjantis signalas. Pavyzdžiui, 1995 Baring bankas, Jungtinės Karalystės finansinė institucija gyvuojanti nuo 1763, staiga netikėtai bankrutavo. Buvo pakankamai daug galimybių bankui pagauti signalus, kad kažkas negero gali atsitikti, tačiau kompanijai padaryti tai sutrukdė jos struktūra, leidžianti kiekvienam darbuotojui vykdyti operacijas savo investicinėj rinkoj, bei vidinės kontrolės sistemos bei menedžmento nebuvimas (Mitroff, 1996). Panašiai kaip pagyvenusi moteris padavė McDonald’ą į teismą, nes apsidegino labai karšta kava, šis įvykis labai sugadino kompanijos reputacija. Daugelis McDonaldo lankytojų skundėsi kavos temperatūra. Taigi simptomai buvo, tačiau kompanija nekreipė dėmesio. Būtų buvę daug patogiau į juos atsižvelgti, negu susidurti su problemomis.
Jack in the Box, greito maisto tinklas taip pat turėjo problemų. Keletas jų klientų turėjo virškinimo sutrikimų po apsilankymo jų restorane. Simptomai taip pat buvo, bet kompanija veiksmu nesiėmė, o tik stengėsi apkaltinti kitus. Staigiso mirtys, bei dėl to atsiradę finansiniai nuostoliai privertė kompaniją suprasti, kad būtų buvę paprasčiau išspręsti krizę pradinėje fazėje, nei bandyti išvengti atsakomybės.
DIDŽIAUSIA (AŠTRIAUSIA) KRIZĖS FAZĖ
Pradinė fazė gali būti netiesioginė ir ją sunku pastebėti. Anksčiau pateikti pavyzdžiai buvo aiški pradinė krizių fazė tačiau niekas jokių veiksmų nesiėmė iki didžiausios (aštriausios) krizės fazės. Pagal Webster’s new Collegiate žodyną, didžiausios krizes fazė ateina tada, kai simptomai “reikalauja dėmesio”. Reikia imtis skubių veiksmų nesvarbu ar tai būtų staiga atsiradę simptomai ar išsivystę iš pradines krizių stadijos. Išteklių ar kitų fondų nukreipimas problemai spręsti gali sukelti neramumus visoje sistemoje. Tiktai organizacijos, kurios yra susikūrusios veikimo planus tokioms krizėm spręsti, gali priimti tinkamus sprendimus. Pavyzdžiui, JAV tiltai gana ilgą laiką kėlė grėsmę, Tačiau Federalinis biudžetas tokią situaciją ignoravo. Krizė iš pirminės fazės perėjo į didžiąją ir tiltas Merilende sugriuvo.