Lyderio problemos organizacijoje
5 (100%) 1 vote

Lyderio problemos organizacijoje

Turinys

ĮVADAS 2

1. LYDERYSTĖS SĄVOKA 2

2. MODELIAI 2

2.1 BIHEVIORISTINIS POŽIŪRIS Į LYDERIAVIMĄ 2

2.3 LYDERIAVIMAS ATSITIKTINUMŲ POŽIŪRIU 2

2.3 HERSEY IR BLANCHARDO SITUACINIS LYDERIŠKUMO MODELIS 2

2.4 LYDERIAVIMO STILIUS IR DARBO SITUACIJA: FIEDLERIO MODELIS 2

2.5 BŪDO IR TIKSLO LYDERIAVIMO MODELIS 2

2.6 SPRENDIMO, KADA ĮTRAUKTI PAVALDINIUS PRIĖMIMAS: VROOMO IR YETTONO, VROOMO IR JAGO MODELIAI 2

3. STILIAI 2

3.1 AUTOKRATINIS VADOVAVIMO STILIUS 2

3.2 DEMOKRATINIS VADOVAVIMO STILIUS 2

3.3 LIBERALUSIS VADOVAVIMO STILIUS 2

3.4 ĮTIKINĖJANTIS VADOVAVIMO STILIUS 2

3.5 KONSULTUOJANTIS VADOVAVIMO STILIUS 2

3.7 GALIMI VADOVAVIMO MODELIO POKYČIAI 2

4. STILIŲ DERINAMUMAS 2

5. LYDERIO PROBLEMOS DĖL STILIŲ NESUDERINAMUMO 2

6. BŪDINGI BRUOŽAI IR IŠ JU KYLANČIOS PROBLEMOS 2

7. EFEKTINGI IR NEEFEKTINGI LYDERIAI 2

8. VADOVAS IR LYDERIS: SKIRTUMAI IR PROBLEMOS 2

8.1 LYDERIO PROBLEMOS 2

9.LYDERIO SAVYBĖS IR DĖL JŲ KYLANČIOS PROBLEMOS 2

9.1 VADOVAVIMO PROBLEMOS DĖL VADOVO SAVYBIŲ NETINKAMUMO 2

9.2 VADOVAVIMO PROBLEMOS DĖL VADOVO FUNKCIJŲ NEVYKDYMO 2

10. FUNKCIJOS 2

11. LYDERIAVIMO TEORIJOS ATEITIS 2

11.1 TRANSFORMACINIS ARBA CHARIZMATINIS LYDERIAVIMAS 2

11.2 IŠŠŪKIAI LYDERIAVIMO TEORIJOMS 2

IŠVADOS 2

LITERATŪRA 2

PRIEDAI 2

Paveikslai

Lentelė 1 Pavaldinių aktyvumas darbe ………………………………………………………………………………………………………………….16

Lentelė 2 Ateities ir dabarties lyderio požymiai…………………………………………………………………………………………..17

1 Priedas „Trenerio“ arba „žaidėjo“ vaidmuo ………………………………………………………………………………………………………..33

ĮVADAS

“Negaliu tvarkyti praeities. Būdama lydere, turiu nušviesti kelią į ateitį ir gauti savo žmonių paramą, kad tą ateitį sukurtume.” Margaret Thatcher (9).

Visi pirmaujantieji turi dvi bendras savybes: viltingumą ir pasitikėjimą. Tai yra – jie visada gerai nusiteikę ir pasitiki savimi, savo sugebėjimu daryti įtaką kitiems bei veikti ateitį. Anot Piterio Drukerio, priešaky einančio vado savybės yra pačios svarbiausios, bet tuo pat metu ir rečiausiai pasitaikančios verslo aplinkoje. „Tikri vadovai, kurie kartu turi būti lyderiais, turi sutelkti pajėgas prie dabarties, o ne prie to didelio galimo ateities sunkumų kalno.“ (9).

Šiame darbe nagrinėsime lyderio problemas organizacijoje ir kiekviena jų bus plačiau analizuojama. Išsikėlėme hipotezę, kad tik lyderis organizacijoje yra atsakingas už visus darbus, kurią, išnagrinėjusios visą literatūrą, galėsime patvirtinti arba paneigti.

Šiame darbe ne tik parodoma, kiek ir kokių problemų turi lyderis, bet ir yra atskiriamos lyderio ir vadovo sąvokos. Ne kiekvienas vadovas gali būti lyderis ir ne kiekvienas lyderis būtinai yra ir vadovas. Norint suprasti dėl ko kyla problemos, reikia žinoti lyderiui būdingas savybes, vadovavimo stilius bei modelius.

Pačios problemos yra aiškinamos gana plačiai ir yra pateikiami optimalūs jų sprendimo būdai.

Lyderiai turi viziją. Jie žvelgia į ateitį ir mato platų organizacijos potencialą, veiksmingai siekia, kad organizacijose būtų atlikti darbai. Lyderiai, kurdami ateities viziją ir išlaisvindami darbuotojų pajėgas, skatina juos siekti organizacijos tikslų.

Tikslas: Apibrėžti lyderio problemas organizacijoje.

Hipotezė: Tik lyderis organanizacijoje yra atsakingas už visus darbus

Metodai: Mokslinės literatūros paieška ir analizė

Uždaviniai: 1.Suvokti lyderio sąvoką ir jo vaidmenį organizacijoje.

2. Išsiaiškinti lyderio problemas organizacijoje



Darbo pasidalijimas:

Studento Vardas, Pavardė Parengė Dalykinis vertinimas D

(kiekvieno atskirai) Įforminimas Į

(bendras visiems) Pristatymas P

(bendras visiems) Galutinis įvertinimas

(0,7*D+0,1*Į+0,2*P)

Lina Lenčukovaitė Viskas bendrai

Renata Vičiūtė Viskas bendrai

Natalija Vitkauskaitė Viskas bendrai

Jūratė Žiūkienė Viskas bendrai

Asta Žalytė Viskas bendrai

1. Lyderystės sąvoka

Vadovavimas XXI-o amžiaus organizacijoje turėtų remtis lyderyste, kaip ypatingai svarbia vadovavimo žmonėms priemone, įgalinančia kurti poreikį, sudaryti sąlygas, motyvuoti pasiekti daugiau nei įmanoma, kuriant naują realybę. Anot Ralpho M. Stogdillio, “yra beveik tiek pat skirtingų lyderiavimo termino apibrėžimų, kiek ir žmonių, bandžiusių jį apibūdinti (7, 459psl.). Mes apibūdinsime valdymo lyderiavimą kaip grupės narių veiklų, reikalingų užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio poveikio jiems procesą. Iš šio apibrėžimo galima butų daryti svarbias išvadas. Pirmiausia, lyderiavimas įtraukia į veiklą kitus žmones, darbuotojus ar šiaip pasekėjus. Grupės nariai padeda įtvirtinti ir apibrėžti lyderiaujančiojo statusą savo pasiryžimu ir noru paklusti lyderio nurodymams, taip jie sudaro visas sąlygas lyderiavimui. Be grupės žmonių, kuriems reikia vadovauti, visos vadovo kaip lyderio savybės tampa bevertės. Antra, lyderis turi gebėjimą daryti įtaką, tai yra keisti individų ar grupių pažiūras ar elgesį. Tai lemia nevienodą jėgų pasiskirstymą tarp lyderio ir grupės narių. Bet tai nereiškia , kad grupės nariai neturi jokios galios. Jie gali formuoti ir iš tikro
įvairiais būdais formuoja grupės veiklą. Bet lyderis dažniausiai turi daugiau galios, nes vadovas turi atlyginimo, baudimo, formalią, patrauklumo ir ekspertinę galias. Kuo daugiau šių galios šaltinių gali panaudoti vadovas, tuo didesnis jo, kaip lyderio, potencialas. Trečias aspektas yra sugebėjimas panaudoti skirtingas galios formas, įvairiais būdais, veiksmais ar elgesio pavyzdžiais, sukeliančiais kito asmens arba grupės pažiūras ar elgesio pokyčius. Lyderio įtakos jėga atveda mus prie ketvirtojo lyderiavimo aspekto. Ketvirtas lyderiavimo aspektas apjungia visus tris pirmuosius aspektus ir teigia, jog lyderiavimas yra tiesiogiai susijęs su vertybėmis. Jamesas McGregoras Burnsas teigia, kad lyderis, ignoruojantis užimamos padėties moralinius aspektus, gali sėkmingai tvarkytis, tačiau istorija gali jį prisiminti kaip niekšą ar dar blogiau. Moralus lyderiavimas reikalauja atsižvelgti į vertybes ir suteikti savo pasekėjams pakankamai žinių apie alternatyvas, kad jie, atėjus laikui, patys galėtų sąmoningai rinktis ar eiti paskui lyderį ar ne. Kaip sako garsus etikos mokslininkas Michaelis Josephsonas: “Etikos mes nesimokome iš žmonių, kurie pamokslauja ar moralizuoja apie etiką. Mes etikos mokomės iš tų, kuriais žavimės ir kuriuos gerbiame, – kurie mums turi galios. Jie – tikrieji etikos mokytojai. Svarbu įtvirtinti idealus, jei jie nuoširdūs. Lyderiavimas ar kitiems pavyzdiniams veikėjams, ar jie būtų sporto veikėjai, ar politikai, labai svarbu daryti pareiškimus etikos klausimais, jei jie ne veidmainiški”. ( 7, 459-460psl.). Nors lyderiavimas artimai susijęs su valdymu ir yra jam svarbus, tačiau lyderiavimas ir valdymas nėra ta pati sąvoka. Pabrėždamas skirtumą tarp lyderiavimo ir valdymo žymus teoretikas Warenas Bennisas pasakė, jog daugelyje organizacijų per daug valdoma ir per mažai vadovaujama. Žmogus gali būti efektingas vadovas, profesionaliai išmanantis savo sritį, gerai planuojantis ir puikiai administruojantis, bet jam gali trūkti lyderiui būtinų motyvavimo sugebėjimų. Kiti gali būti efektingi lyderiai: jie sugeba įžiebti kitų žmonių entuziazmą ir pasišventimą, bet jiems gali trūkti vadovo įgūdžių sužadintą kitų energiją nukreipti norima linkme. Šiandienos pasaulyje, daug organizacijų premijuoja vadovus, turinčius dar ir lyderiavimo sugebėjimų.

Lyderiavimas – tai viena iš vadovavimo poveikio priemonių. Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia grupėje pripažinto žmogaus – lyderio veiklą, telkiant žmones užsibrėžtam bendram veiklos tinklui pasiekti. Vadybos moksle ir praktikoje vadovavimas, kaip vadovo pagrindinė funkcija, yra neatskiriamas nuo planavimo ir organizavimo. Tačiau vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu, visų pirma, vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui. Nors lyderiavimas yra labai svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis gali būti geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti tikslų siekimui, nes ir taip jie yra labai susitelkę.

2. Modeliai

2.1 Bihevioristinis požiūris į lyderiavimą

Paaiškėjus, kad lyderiams nebūdingi jokie išskirtiniai bruožai, tyrinėtojai siekė išsiaiškinti, ką daro efektingi vadovai, o ne kokie jie yra. Kitaip tariant, jie bandė išskirti tam tkras efektingo lyderio elgesio charakteristikas. Šie tyrinėtojai domėjosi efektingų lyderių veiksmais: kaip jie paskirsto užduotis, kaip bendrauja su savo pavaldiniais, kaip bando motyvuoti savo pasekėjus, kaip jie patys atlieka savo užduotis ir panašiai.

Tam tikro elgesio galima išmokti, kitaip negu asmeninių bruožų; taigi galima daryti prielaidą, kad tie asmenys yra apmokyti lyderiavimo paslapčių, turėtų sėkmingiau bei efektyviau vadovauti. Tyrinėtojai visą dėmesį sutelkė į lyderio elgesi, į jo pasirinktą vadovavimo stilių ir lyderiavimo funkcijas.(7, 462 psl.)

2.3 Lyderiavimas atsitiktinumų požiūriu

Šis požiūris teigia, kad geriausias valdymo būdas, užtikrinantis organizacijos tikslų įgyvendinimą, kinta priklausomai nuo situacijos ar aplinkybių. (7, 469psl.)

„Lyderiui būdingų bruožų paieškos ir bihevioristinės teorijos atskleidė faktą, kad efektingas lyderiavimas priklauso nuo daugybės veiksnių, tokių kaip organizacjos kultūra ar užduočių pobūdis“(7, 469psl.). Neįmanoma išskirti nė vieno bruožo ar stiliaus, būdingo visiems lyderiams.

Todėl tyrinėtojai ėmė bandyti kiekvienoje situacijoje nustatyti veiksnius, kurie nulemdavo konkretaus lyderiavimo stiliaus efektingumą. Visų tokių tyrinėjimų ir teorijų bendras rezultatas – atsitiktinumų požiūris į lyderiavimą. Šios teorijos analizuoja šiuos veiksnius:

• Užduoties reikalavimo

• Kolegų lūkesčių ir elgesio

• Darbuotojų charakteristikos, lūkesčių ir elgesio

• Organizacijos kultūros ir politikos

2.3 Hersey ir Blanchardo situacinis lyderiškumo modelis

Vienas iš pagrindinių atsitiktinumo požiūrių į lyderiavimą yra Paulo Hersey ir Kennetho H.Blanchardo situacinis lyderiavimo modelis. Pagal jį, “efektingiausias lyderiavimo stilius yra tas, kuris kinta priklausomai nuo pavaldinių „pasirengimo“ laipsnio”. Pasirengimą jis apibūdina
kaip norą laimėti, siekti prisiimti atsakomybę ir įgyti užduočiai būtinų sugebėjimų, bei patyrimo. Darbuotojų žinios ir tikslai yra svarbūs veiksniai, nuo kurių priklauso lyderiavimo stiliaus efektingumas.

Šis modelis susilaukė didelio susidomėjimo pirmiausiai dėl to, kad siūlo ne statišką, o dinamišką ir lankstų vadovavimo stilių. Jei pasirinktas tinkamas vadovavimo stilius, tai jis ne tik motyvuoja pavaldinius, bet ir padeda jiems tobulėti profesiškai. Todėl lyderis, siekiantis, kad jo pasekėjai tobulėtų ir įgytų vis daugiau pasitikėjimo savo jėgomis, turi nuolat modifikuoti savo stilių.

Tačiau yra vienas praktinis klausimas: kaip vadovai sugeba pasirinkti vadovavimo stilių, tinkantį įvairiuose situacijose?

Prieš pasirenkant vadovavimo stilių, vadovas turėtų atsižvelgti į tris jėgų grupes: vadovo, pavaldinių bei situacijos jėgas.

Kaip vadovas nuspręs vadovauti, pirmiausia priklauso nuo jo vadovo jėgų, tai yra jo išsilavinimo, žinių, vertybių ir patyrimo.

Prieš pasirinkdamas lyderiavimo stilių, vadovas butinai turėtų atsižvelgti ir į pavaldinių charakteristikas. Vadovas gali duoti daugiau laisvės ir sudaryti didesnę galimybę dalyvauti valdyme, jei pavaldiniai nori veiksmų laisvės, nori jaustis atsakingi už priimamus sprendimus ir organizacijos tikslus, yra pakankamai patyrę, kad galėtų kvalifikuotai spręsti problemas. Tačiau kai trūksta šių sąlgyų, vadovai gali remtis labiau autoritariniu valdymo stiliumi. Bet jie gali keisti savo elgesį, kai pavaldiniai įgija pasitikėjimo savimi, įgūdžių bei ima labiau aukotis dėl organizacijos.

Taip pat lyderiavimo stiliaus pasirinkimą lemia situacijos jėgos, tai yra pačios organizacijos pageidaujamas stilius, konkrečios darbo grupės dydis, sutelktumas, grupei skiriamas darbo pobūdis ir nustatomas terminas iki kada darbas turi būti atliktas.

Jei vadovai sugeba lanksčiai keisti savo vadovavimo stilių, tai jie turėtų būti efektingi vadovai įvairiuose lyderiavimo situacijose. Ir atvirkščiai, jei jie yra gana inertiški vadovavimo stiliaus atžvilgiu, tai tokie vadovai bus efektingi tik geriausiai atitinkančiose jų vadovavimo stilių situacijose.

Toks nelankstumas yra nepalankus indvidualiai vadovų karjerai ir būna sunkiau įvykdyti organizacijos įsipareigojimą efektingai užpildyti valdymo pareigas. (7, 470 psl.)

2.4 Lyderiavimo stilius ir darbo situacija: Fiedlerio modelis

Antrasis situacinis modelis- Fredo E. Fiedlerio sukurtas modelis, kuris, beje, buvo išsamiausiai tyrinėjamas. Pagrindinė Fiedlerio nuostata yra ta, kad “vadovams yra sunku atsisakyti ar pakeisti įprastą vadovavimo stilių, atnešusį sėkmę, kad iš tikro daugelis vadovų nėra lankstūs, o bandymas pakeisti vadovavimo stilių, atitinkantį netikėtas ar kintančias situacijas, yra neefektingas ir nenaudingas” (7, 471psl.). Kadangi stiliai yra santykinai kintantys ir nėra tokio stiliaus, kuris tiktų visoms situacijoms, tai efektingą grupės darbą galima pasiekti tiktai derinant vadovą ir situaciją arba pakeičiant situaciją taip, kad ji atitiktų tą vadovą. Pavyzdžiui, pakankamai autoritarišką asmenį galima skirti į pareigas, kurioms reikia direktyvinio lyderio, arba galima pakeisti darbą taip, kad tokiam vadovui būtų suteikta daugiau formalios valdžios jo pavaldinių atžvilgiu.(7, 472psl.)

Fiedlerio lyginami lyderiavimo stiliai yra panašūs į ką tik aptartuosius stilius, tačiau jo modeliai nuo šių modelių skiriasi tik vertinimo būdu. Jis vertina vadovavimo stilių pagal paprastą skalę, žyminčią „laipsnį, kaip žmogus- palankiai ar nepalankiai – apibūdina savo mažiausiai mėgiamą bendradarbį (MPB)“ (7, 472psl.), t.y. asmenį, su kuriuo šiam žmogui būtų nepalankiausiai dirbti.

Fiedleris išskyrė tris „lyderiavimo situacijas“, padedančias nustatyti, kuris lyderiavimo stilius bus efektingas (7, 472psl.).:

• Lyderio ir narių santykiai. Jų kokybė daro didžiausią įtaką vadovo galiai ir efektingumui. Jei vadovas puikiai sutaria su savo grupe, grupės nariai jį gerbia kaip asmenybę dėl jo būdo ar sugebėjimų, tai vadovui gali visai nereikėti remtis formalia valdžia ar savo padėtimi. Bet būna taip, kad darbuotojai nemėgsta vadovo ar nepasitiki juo.Tada iškyla problema, ir šis vadovas vargu ar galės neformaliai vadovauti ir todėl turės remtis nurodymais, kad grupė atliktų savo užduotis.

• Užduoties struktūra – antras svarbus lyderiavimo situacijos kintamasis. Struktūrizuota yra tokia užduotis, “kai galima pateikti pažangesnes instrukcijas ar smulkius procedūrų aprašymus” Todėl grupės nariai aiškiai žino, ko iš jų tikimasi. Bet jei grupės struktūra nenustatyta, pvz., komiteto susirinkimuose, grupės narių vaidmenys nėra tokie aiškūs.

• Pareigybės galia – trečiasis Fiedlerio aprašytas kintamasis. Kai kurios pareigybės, kai pvz., firmos prezidento, suteikia didelę galią ir valdžią. O kokio nors savanoriško fondo pirmininkas turi nedaug galios savo savanorių darbuotojų atžvilgiu. Taigi aukštų pareigų teikiama galia supaprastina lyderio užduotį daryti įtaką savo pavaldiniams, tuo tarpu žemos pareigos apsunkiną šią užduotį.

2.5 Būdo ir tikslo lyderiavimo modelis

Šį modelį suformulavo Martinas G. Evansas ir Robertas J. House‘as. Pagal juos šis modelis, kaip ir kiti atsitiktinumų požiūriai, padeda suprasti
ir numatyti lyderiavimo efektingumą įvairiose situacijose.

Būdo ir tikslo modelis remiasi motyvacine vilčių teorija, kuri teigia, kad individo motyvacija priklauso nuo jo vilčių gauti atlygį ir kiek patrauklus bus jam tas atlygis. Nors vadovai gali daryti įtaką savo pavaldiniams pačiais įvairiausiais būdais,- teigia Evansas,- tačiau svarbiausias iš jų – “galimybė atlyginti pavaldiniams už darbą ir nurodyti, ką jie turi atlikti, kad pelnytų tą atlyginimą”(7, 474psl.). Taigi vadovai nustato“tikslus“ ir „priemones“, kuriomis galima juos gauti.

Evansas pažymi, kad vadovavimo stilius daro įtaką atsilyginimui, kurį gali pasiekti pavaldiniai ir kokiais būdais galima pasiekti šį atsilyginimą. Pavyzdžiui, vadovas, labiau orientuotas į darbuotojus, žada ne tik piniginį užmokestį ar paaukštinimą, bet ir paramą, padrąsinimą bei pagarbą kiekvienam indvidualiai.

Bet vadovas, orientuotas į užduotį, siūlo daug siauresnę, mažiau individualią atsilyginimo sistemą, tačiau pirmąjį vadovo tipą jis gerokai pralenkia susiedamas pavaldinių darbo rezultatus su atlygiu (7, 474psl.). Šio vadovo darbuotojai tiksliai žino, kokį rezultatą ar kokybės lygį jie turi pasiekti, kad padidėtų jų atlyginimai ar patys būtų paaukštinti.

House‘as bandė praplėsti būdo ir tikslo teoriją, įvesdamas du kintamuosius, padedančius nustatyti efektyviausią lyderiavimo stilių:

• Asmeninės darbuotojų charakteristikos. Vadovavimo stilių, kuriam pirmenybę teikia darbuotojai, iš dalies lemia jų būdo bruožai. House‘as pateikia tyrimus, kuriuose teigiama, ”jog asmenys, kurie tiki savo elgesio įtaka aplinkai, labiau priimtinas vadovavimo stilius dalyvaujant. O tie, kurie tiki sėkme ar lemtimi, priimtinesnis jiems autoritarinis vadovavimo stilius” (7, 474psl.). Darbuotojų savų sugebėjimų vertinimai taip pat turės įtakos, kuriam stiliui teikiama pirmenybė. Tiems, kurie jaučiasi esą gabūs ir aukštos kvalifikacijos, gali nepatikti vadovas, nuolat juos kontroliuojantis. Jo įsikišimai bus vertinami greičiau kaip trikdantys, o ne padedantys. Kita vertus, mažiau gabūs darbuotojai gali pirmenybę teikti labiau nurodančiam vadovui, kuris atrodys įgalinantis juos atlikti užduotis tinkamai ir pelnyti organizacijos padėką.

• Aplinkos spaudimas ir darbo vietos reikalavimai. Pavaldinių pageidavimus dėl lyderiavimo stiliaus lemia ir aplinkos veiksniai. Vienas iš jų – pavaldiniams skiriamų užduočių pobūdis. Pavyzdžiui, per daug direktyvinis lyderiavimo stilius gali sukelti pavaldinių pasipiktinimą, jei užduotis labai suskirstyta. Jei užduotis labai nemaloni, tai vadovo rodomas dėmesys gali padidinti darbuotojų motyvaciją ir pasitenkinimą (7, 475psl.).

Kitas veiksnys – organizacijos formalioji valdžios sistema, padedanti aiškiai susivokti, kuriems veiksmams bus pritarta, ir kuriems – nepritarta.

Trečiasis aplinkos veiksnys yra darbuotojų darbo grupė. Pavyzdžiui grupėms, kurios nėra dar gerai susipažinusios, naudingiausias yra padedantis ir supratingas vadovas (7, 475psl.).

2.6 Sprendimo, kada įtraukti pavaldinius priėmimas: Vroomo ir Yettono, Vroomo ir Jago modeliai

1988 m. išleistoje knygoje Victoras Vroomas ir Arthuras Jago kritikuoja būdo ir tikslo teoriją už tai, kad jai nepavyko atsižvelgti į situaciją, kai vadovai priima sprendimus apie darbuotojų įtraukimą. Jie papildo klasikinį Vroomo ir Yettono situacinio lyderiavimo modelį, papildydami jį dviem veiksniais: sprendimo kokybe ir sprendimo priimtinumu.

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2724 žodžiai iš 9024 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.