Mažeikių rajono strateginis planas
5 (100%) 1 vote

Mažeikių rajono strateginis planas

Turinys

Įvadas 2

I. Teorinė dalis 3

1. Organizacijos išorinės aplinkos analizė 3

2. Organizacijos vidinės aplinkos analizė 5

3. Strateginių alternatyvų įgyvendinimo principai 6

4. SWOT arba SSGG analizė 9

II. Analitinė dalis 11

1. Situacijos analizė 11

1.1. Išorinės aplinkos analizė 11

1.2. Vidinės aplinkos analizė 13

2. SSGG analizė 15

3. Strategijos formulavimas 16

3.1. Strateginės alternatyvos 16

3.2. Alternatyvų įvertinimas 17

3.3. Strategijos pasirinkimas 18

III. Projektinė dalis 19

1. Vizija, misija 19

2. Veiksmų sąrašas 19

3. Veiksmų atlikimo planas 19

Išvados: 21

Literatūra: 22

Priedai: 23

Įvadas

Lietuvoje, kaip ir kitose civilizuotose šalyse centriniai valdymo organai nebuvo ir nėra vienintelė valdžia. Šalies teritorijos administracinių vienetų (miestų ir rajonų) gyventojai per savo išrinktas atstovaujamąsias institucijas – vietos savivaldybes – gali pakankamai savarankiškai tvarkyti įvairius ūkinius bei kultūrinius reikalus.

Savivaldybė – šalies teritorijos administracinis vienetas, t.y. apskritis (rajonas), miestas ir t.t., kurio gyventojų bendruomenė turi valstybės laiduotą savivaldos teisę. (Savivaldybės gyventojų bendruomenė yra konkrečios savivaldybės gyventojai, susiję teisiniais savivaldos santykiais) [5].

Darbo aktualumas. Turbūt kiekvienam daugiau ar mažiau rūpi savo krašto ateitis. Daugelis nori vienaip ar kitaip įtakoti sprendimus, susijusius su savo miesto ar rajono gerove. Man taip pat tai rūpi. Esu kilęs iš Mažeikių, todėl šio miesto savivaldos gerinimo klausimas man yra itin aktualus. Tiems, kurie gyvena kituose miestuose, taip pat turėtų būti svarbus Mažeikių vystymo planas, nes Lietuva bus tik tada visokeriopai stipri ir išsivyssčiusi, kai neliks nei vieno atsilikusio miesto, rajono ar regiono.

Darbo objektas – Mažeikių rajonas.

Darbo problema – kaip atrodys Mažeikių rajonas po kelių ar keliolikos metų?

Darbo tikslas – išnagrinėti Mažeikių rajono situaciją ir sudaryti jo strateginį planą.

Darbo uždaviniai:

1. Aptarti organizacijos analizės metodologiją, kurią siūlo įvairūs autoriai, ir pasirinkti labiausiai tinkamą savivaldybėms.

2. Išanalizuoti savivaldybės makroaplinką.

3. Atlikti savivaldybės vidinę analizę.

4. Atlikti SWOT (SSGG) analizę.

5. Sudaryti ir įvertinti strateginės plėtros alternatyvas.

6. Pasirinktai strateginei alternatyvai sudaryti veiksmų planą.

7. Padaryti išvadas, išplaukiančias iš kursinio darbo.

Metodika – darbą atlikau nagrinėdamas ir analizuodamas literatūrą. Pagrindiniais informacijos šaltiniais pasirinkau Vasiliausko A., Strateginis valdymas. Enciklopedija, Vilnius, 2002; http://www.mazeikiai.lt/; Arimavičiūtės M., Savivaldos institucijų strateginių planų rengimo ir jų įgyvendinimo tyrimai. MRU, Vilnius, 2004; Bivainio J., Tunčikienės Ž., Viešojo sektoriaus institucijų strateginio planavimo metodologinės nuostatos. VGTU, Vilnius, 2005. Naudojau nemažai kitų knygų, straipsnių bei internetinių puslapių.

I. Teorinė dalis

1. Organizacijos išorinės aplinkos analizė

Neįmanoma įsivaizduoti strateginio planavimo be išsamios organizacijos išorinės bei vidinės analizės. Organizacijos išorinės aplinkos analizė atliekama keletu skirtingų būdų. Šiame skyriuje apžvelgsiu, kokius metodus siūlo naudoti įvairūs specialistai.

E. Bagdonas ir L. Bagdonienė teigia, kad išorinė aplinkos analizė turi būti atliekama nuosekliai 6 žingsniais. Tik įvykdžius vieną darbą galima imtis kito. Pradedant kiekvieną darbą būtina surinkti informaciją apie organizacijos veiklą šioje srityje. Taigi, šie 6 žingsniai yra:

• Tolimosios aplinkos įvertinimas

• Vartotojų galios įvertinimas

• Tiekėjų galios įvertinimas

• Potencialių konkurentų įvertinimas

• Tiesioginių konkurentų įvertinimas

• Pakaitalų grėsmė

Tolimajai aplinkai vertinti reikia atsižvelgti į makroekonominius pokyčius, vartotojų elgesį, užsienio konkurentų veiklą, situaciją darbo rinkoje, naujus įstatymus, techninę ir technologinę pažangą. Artimosios aplinkos įvertinimui rekomenduojamas M. Porterio 5 jėgų modelis. Tam skirti 2 – 6 žingsniai [6].

J. Bivainis ir Ž. Tunčikienė savo straipsnyje teigia, kad strateginės analizės ir vertinimo svarbiausias objektas yra institucijos aplinka ir ištekliai, o turinio požiūriu – PEST (politinių, ekonominių, socialinių ir technologinių) aplinkos veiksnių, o taip pat ir SSGG (stiprybių, silpnybių, grėsmių ir galimybių) analizė ir vertinimas. SSGG metodas leidžia apibendrinti išorinės ir išteklių analizės rezultatus. Taigi, šie autoriai siūlo kitokius analizavimo metodus nei E. ir L. Bagdonai [5].

A. Vasiliauskas savo knygoje organizacijos aplinką siūlo analizuoti remiantis tokiomis tyrimų sritimis:

• Aplinkos dinamikos analizė

• PEST analizė

• Svarbiausi sėkmės veiksniai

• Penkių jėgų modelis

• Rinkos sąlygų analizė

• Konkurentų analizė

• Klientų analizė [3]

Kaip matome, jo nuomonė panaši į E. ir L. Bagdonų siūlymą, tačiau įtraukiamas ir PEST modelis, kuris buvo pateiktas J. Bivainio ir Ž. Tunčikienės straipsnyje. A. Vasiliauskas taip pat mini ir SSGG analizę. Jo manymu, galimybės ir grėsmės apima pagrindinius strategijos kūrimo veiksnius, kurie išryškėja kaip organizacijos
išorinės aplinkos analizės rezultatas. Vadinasi, kaip J. Bivainis ir Ž. Tunčikienė, jis mano, jos ši analizė apjungia vidinę ir išorinę organizacijos analizę.

Lietuvos Respublikos Vyriausybė savo nutarime ,,Dėl strateginio planavimo metodikos patvirtinimo“ nurodo tokius analizės metodus:

• ,,Aplinkos analizė (PEST analizė) – ūkio šakos (sektoriaus) arba institucijos politinių, ekonominių, socialinių ir technologinių (PEST) aplinkos veiksnių įvertinimas.

• Išteklių analizė – ūkio šakos (sektoriaus) arba institucijos turimų žmonių, finansinių ir materialinių išteklių sudėties, struktūros ir vaidmens analizė.

• SSGG analizė – analizė, apibendrinanti ir sujungianti išvien aplinkos ir išteklių analizės rezultatus, suklasifikuojanti strategiją lemiančius veiksnius į keturias grupes: stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes (SSGG).“ [2]

Kaip matome, metodai išlieka tokie patys, kokius naudoti siūlo J. Bivainis ir Ž. Tunčikienė.

Dar vieną metodų rinkinį siūlo naudoti M. Arimavičiūtė. Ji mano, kad išorinę organizacijos aplinką reikia nagrinėti tokiais būdais:

• PEST analize

• Ekonominiu prognozavimu

• Rinkos tyrimais

• Konkurencine analize

• Delfi analize

• Scenarijų analize

• Imitaciniu modeliu [1]

SSGG analizę ji priskiria prie strateginių išvadų analizavimo. Taigi, ir vėl galima teigti, kad yra nemažai bendro tarp šios autorės nuomonės ir kitų autorių siūlymų išorinei organizacijos analizei atlikti.

Apžvelgęs literatūrą, darau išvadą, kad tinkamiausias būdas kokybiškai ištirti pasirinktos organizacijos (Mažeikių raj. Savivaldybės) išorinę aplinką yra PEST analizė. Jis rekomenduojamas daugelio mano paminėtų autorių, be to jį mini ir Vyriausybė. Kiti metodai, kaip penkių jėgų modelis ar konkurencinė analizė tinka pelno siekiančioms įmonėms, o ne viešojo sektoriaus įstaigoms.

2. Organizacijos vidinės aplinkos analizė

Siekdama efektyviai veikti, organizacija privalo gerai orientuotis išorinė aplinkoje, tačiau vidinės aplinkos suvokimas, tinkamas jos vertinimas ir adekvatūs veiksmai yra ne mažiau svarbūs. Išorinės aplinkos analizės metodus jau aptariau, todėl dabar panagrinėsiu vidinę organizacijos analizę.

Romualdas Tamošaitis savo knygoje organizaciją nagrinėti siūlo pasirenkant tam tikrus vidinius veiksnius. Prie šių veiksnių jis priskiria finansinius išteklius, turimą personalą, turimą technologinę įrangą ir kitus vidinius veiksnius. Pasak R. Tamošaičio, vidaus veiksnių analizė parodo realias institucijos galimybes. Analizės metu siekiama vertinti praėjusio laikotarpio rezultatus, išskiriant pagrindinius sėkmingą veiklą lemiančius veiksnius, taip pat kitus veiksnius, turėsiančius įtakos veiklos rezultatams.

Išanalizavus vidaus veiksnius, atliekamas jų palyginimas su išorės veiksniais, siekiant nustatyti jų tarpusavio suderinamumą ateityje bei institucijos pajėgumą siekti ilgalaikių tikslų. Bendrųjų išorinių ir vidinių veiksnių analizė leidžia susidaryti tam tikros šakos ir institucijos viziją ir suformuluoti institucijos misiją [13].

E.Bagdonas ir L.Bagdonienė savo knygoje ,,administravimo principai“ teigia: „organizacijos veiklos rezultatus lemia tikslai, racionalios ir įvykdomos užduotys, veiksmingas personalas, optimali organizacijos struktūra bei produkcijos gamybai taikoma technologija“ [6].

Jų nuomone visi šie veiksniai apibūdina organizacijos vidinę aplinką. Remdamasis E. ir L. Bagdonų knyga apžvelgsiu šiuos veiksnius plačiau.

Tikslai – tai pirmoji universali organizacijos charakteristika. Organizacijos vadovybė tikslus nustato planavimo proceso metu ir išdėsto jų esmę darbuotojams. Tikslai turi būti aiškūs ir apibrėžti, nes tik tada darbuotojai gali sukoncentruoti savo intelektines ir fizines jėgas jiems įgyvendinti.

Tikslai numatomi visai organizacijai bei jos atskiroms tarnyboms, pavyzdžiui, strateginio planavimo tarnybos tikslas – įvertinus visas aplinkybes ir galimas ateities gaires, sudaryti organizacijos strategiją, kad ji galėtų sėkmingai gyvuoti ir įsitvirtinti savo veiklos srityje. Kiekvienas padalinys turi specifinius, tik jam būdingus tikslus, todėl skirtingų organizacijų atitinkamų padalinių tikslai panašesni negu tos pačios organizacijos įvairių padalinių tikslai.

Įgyvendindami savo tikslus, padaliniai prisideda prie visos organizacijos tikslų siekimo.

Užduotys. Organizacijos tikslus konkretizuoja užduotys. Dažniausiai užduotys skirstomos į tris kategorijas: darbo su žmonėmis (personalo valdymo), darbo su objektais (produkcijos gamybos, paslaugų teikimo), darbo su informacija (valdymo).

Technologija. Vykdant organizacijos užduotis, visada tenka rinktis, kokią konkrečią technologiją naudoti. Kiekvienos konkrečios technologijos tinkamumą nustato žmonės. Pati technologija be žmonių nieko nereiškia.

Personalas. Žmonės – organizacijos pagrindas. Žmogaus veiklai įtaką daro poreikiai, sugebėjimai, talentas, lūkesčiai, vertybės ir požiūris į darbą. Vadovas turi gerai pažinti savo darbuotojus ir nukreipti jų veiklą organizacijos tikslams įgyvendinti.

Struktūra. Organizacijos struktūra – tai nustatyti valdymo lygių ir funkcinių sričių ryšiai. Tikslai ir struktūra glaudžiai susiję ir veikia vienas kitą.

Tokius pat veiksnius išskiria ir VGTU
rašto darbo autorius, tačiau jo pavardė nėra nurodyta. “Organizacijos vidinę aplinką formuoja jos tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir dirbantieji žmonės”[9].

A. Vasiliauskas savo knygoje be organizacijos išorinės analizės dar siūlo atlikti konkurencijos, klientų, išteklių, žmogiškųjų išteklių, finansinių išteklių bei operacinių išteklių analizes. Tačiau konkrečių metodų, kaip atlikti organizacijos vidinę analizę, nepateikia.

M. Arimavičiūtė straipsnyje ,,Savivaldos institucijų strateginių planų rengimo ir jų įgyvendinimo tyrimai” nurodo tokius vidinės situacijos analizės metodus:

• Pasiūlos analizė

• Produkto gyvavimo ciklas

• Vertės grandinės analizė

• Septynių sričių modelis

3. Strateginių alternatyvų įgyvendinimo principai

„Sprendimo esmė – alternatyvos pasirinkimas. Sprendimus tiek eilinis žmogus tiek vadovas priima kiekviename žingsnyje. Daugelį sprendimų priimame net daug negalvodami. Vadovo padėtis yra panaši bet sudėtingenė, nes sprendimo pasekmės liečia ne tik jį vieną, bet ir visus arba daugelį kolektyvo narių. Klaidingo sprendimo pasekmės įmonei ar įstaigai gali būti ir nelabai naudingos arba net žalingos“ [6].

Strateginės alternatyvos gali būti pagrįstos rinka arba ištekliais. Viešojo sektoriaus įmonėms labiau tinka ištekliais pagrįstos alternatyvos, todėl lentelėje jos ir pateiktos [6].

1 pav. Ištekliais pagrįstos strateginių sprendimų alternatyvos [3, psl. 234]

Bet kuri organizacija gali pasirinkti 4 pagrindines strategines alternatyvas: ribotą augimą, augimą, mažinimą ir visų minėtų alternatyvų derinį. Riboto augimo strategija taikoma ten, kur nusistovėjusi gamybos technologija ar paslaugos, ir organizacija patenkinta savo padėtimi. Augimo strategija įgyvendina padidintus ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus. Ji dažniausiai pasirenkama ir taikoma sparčiai besivystančiose šakose, kur kinta technologija, gaminių nomenklatūra ir asortimentas. Mažinimo strategija yra paskutinio šanso strategija. Tai siekimas optimaliai perorientuoti gamybą ar paslaugas. Mažinimo strategija baigiasi organizacijos likvidavimu arba atsisakymu to, kas nebereikalinga, ir esamų pajėgumų perorientavimu. Visos 3 minėtos strategijos derina tas organizacijas, kurios dirba tose srityse ir šakose bei apima gamybą ar paslaugas arba kelias gamybos ir paslaugų šakas. Visais atvejais, organizacija, išsamiai apsvarsčiusi galimas alternatyvas, pasirenka tą, kuri gali labiausiai užtikrinti jos ilgalaikį būvį, efektyvų gyvavimą, o kad vadovai galėtų teisingai pasirinkti strategiją, jie privalo turėti aiškų ir visų palaikomą ateities vaizdą. Strateginis pasirinkimas turi būti aiškus ir nedviprasmiškas. Jis turi įvertinti esamą riziką, vyriausybės politiką, požiūrį į verslą bei verslininkus bei kitus veiksnius [9].

R.Ginevičius ir V.Sūdžius knygoje „Organizacijų teorija“ siūlo tokį galimą strategijos lygmenų ir jų įgyvendinimo priemonių ryšį ir nuoseklumą:

• suformuluoti iššūkį kaip nepasitenkinimą esama padėtimi,

• analizuoti organizacijos vidinę ir išorinę aplinką,

• analizuoti veiklos ar produkto kokybę, konkurencingumą ir padėtj rinkoje,

• nustatyti organizacijos misiją, viziją ir bendrus ilgalaikius tikslus,

• turėti organizacijos pajamų, produktyvumo didinimo ir rinkos plėtros tikslus,

• organizacijos generalinė politika ir strategija,

• sukurti strateginių vienetų ir padalinių bei kitas valdymo struktūras,

• nustatyti funkcinius tikslus,

• atlikti rinkos ir konjunktūros bei konkurentų tyrimus,

• patikslinti funkcinius tikslus,

• pasirinkti vertikaliosios integracijos koncepciją,

• pagrįsti ir priimti strateginius sprendimus,

• parengti veiklos strategiją ir jos įgyvendinimo programą,

• įgyvendinti tam tikrų veiklos sričių, pavyzdžiui, produkto gamybos, kainodaros, pardavimo, rinkos, personalo, komunikavimo ir kt. politiką,

• turėti tam tikrų veiklos sričių plėtros projektus, schemas, planus,

• numatyti ūkinės komercinės ir finansinės veiklos rezultatus,

• parengti svarbiausių renginių, kampanijų, priemonių sąmatas, schemas, eskizus, atlikimo grafikus,

• numatyti renginių ir kitų priemonių operatyvaus vykdymo ir kontrolės tvarką,

• įgyvendinti, vertinti, kontroliuoti ir koreguoti svarbiausias organizacines – technines priemones.

Pasak A. Vasiliausko, sukūrus strateginių sprendimų alternatyvas, prasideda alternatyvų vertinimo ir strategijos parinkimo procesas. Norint lyginti alternatyvas tarpusavyje, reikalingi tam tikri kriterijai. Alternatyvų lyginimui pagal keletą kriterijų reikia suteikti kriterijams prioritetus. Strategijos parinkimas yra daugiapakopis procesas, kuriame skiriama pirminio atrinkimo stadija ir analizės tolesnės detalizacijos įvairiais aspektais etapai. Reikia analizuoti strategijos įgyvendinamumą, įvertinti rizikos laipsnį, atsižvelgti į dalininkų interesus, išnagrinėti strategijos tarptautines problemas [3].

Šiuo metu Jūs matote 31% šio straipsnio.
Matomi 2088 žodžiai iš 6776 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.