TURINYS
ĮVADAS
1. KOKS VADOVAS, TOKIA IR ORGANIZACIJA
1.1. Rizikuojančioji organizacija.
1.2. Pasyvioji organizacija
1.3. Įtarioji organizacija
1.4. Pedantiškoji organizacija
1.5. Uždaroji organizacija
2. VADOVŲ ELGESIO MODELIS
3. VALDYMO MODELIAI
IŠVADOS
LITERATŪRA
1 PRIEDAS Jūsų vadovavimo stilius 2
3
3
4
5
6
6
9
11
14
15
ĮVADAS
Organizacijų pasaulyje, kuris pasižymi laiko trūkumu, siekiu didinti darbuotojų produktyvumą ir stipriai konkuruoti rinkoje, nestebėtina, kad daugelis darbuotojų jaučia spaudimą ieškoti trumpiausių kelių, nepaisyti taisyklių ir užsiimti abejotina veikla.
Organizacijų nariai vis dažniau susiduria su etinėmis dilemomis – situacijomis, kai reikia apibrėžti, koks elgesys yra teisingas ir koks ne. Pavyzdžiui. jie turėtų „kelti triukšmą“, jei kompanijoje pastebėtų kokią nors nelegalią veiklą? Ar turėtų vykdyti įsakymus, su kuriais asmeniškai nesutinka? Ar turėtų perdėtai įvertinti jiems patinkančio darbuotojo darbą, žinodami, kad toks įvertinimas gali šiam darbuotojui padėti išsaugoti darbo vietą? Ar jie gali organizacijoje leisti „užsiiminėti politika“, kuri padėtų kilti karjeros laiptais?
Niekada nebuvo aiškiai apibrėžta, kas yra geras etiškas elgesys. O pastaraisiais metais riba, skirianti dorą elgesį nuo nedoro, tapo dar neaiškesnė. Darbuotojai mato, kaip aplinkiniai žmonės elgiasi neetiškai, – išrinkti valdžios atstovai apkaltinami už išpūstas išlaidų ataskaitas ar už kyšius; klestintys aukščiau rango vadovai naudojasi kompanijos vidaus informacija, siekdami asmeniškai pasipelnyti; netgi Jungtinių Valstijų prezidentas davęs priesaiką iškraipo tiesą. Kai tokie žmonės nutveriami prasižengimo vietoje, girdime pasiaiškinimus, kad „Visi šitaip daro“, jog „šiandien reikia naudotis bet kuria proga“ arba „nemaniau, kad mane sučiups“, arba „viskas priklauso nuo to, kaip į tai pažiūrėsime“.
Vadovai ir jų organizacijos įvairiai reaguoja į šią problemą. Jie rašo ir platina etikos kodeksus, kad iškilus etinėms dilemoms padėtų darbuotojams susiorientuoti. Jie rengia seminarus ir kitas mokymo programas, kurių tikslas – pagerinti etišką elgesį. Jie samdo patarėjus, su kuriais labai dažnai galima susisiekti anonimiškai, kad, pavyzdžiui, būtų galima aptarti etikos klausimus. Taip pat jie aptaria apsaugos mechanizmus, užkertančius kelią neetiškam darbuotojų elgesiui.
Šiuolaikinis vadovas privalo sukurti etiškai sveiką klimatą, kuriame jo darbuotojai galėtų produktyviai dirbti ir kiek įmanoma rečiau susidurtų su dviprasmybėmis doro ir nedoro elgesio požiūriu. Kokių veiksmų gali imtis vadovai, kad sukurtų etiškai sveiką klimatą ir padėtų darbuotojams susivokti etiškai dviprasmiškose situacijose.
1. KOKS VADOVAS, TOKIA IR ORGANIZACIJA
Šiuolaikinė visuomenė skuba gyventi. Laimi tas, kas spėja įsijausti į dabartinį ritmą – tas, kuris yra stipresnis, aktyvesnis, gabesnis, apsukresnis, kūrybiškesnis, mokantis greičiau nei kiti prisitaikyti ir keistis. Dabar, XXI a. pabaigoje, tokios savybės ypač svarbios organizacijoms ir jų darbuotojams. Atitikti šiandieninio sudėtingo pasaulio reikalavimus nėra lengva; ekonomikoje savo sąlygas diktuoja rinka – norint, kad organizacija klestėtų, galėtų greitai ir kokybiškai patenkinti vartotoji, užsakovų interesus, pati turi būti efektyvi, „sveika“, sugebanti sėkmingai įveikti iškylančius sunkumus.
Kas gi lemia organizacijų veiklos sėkmę – struktūra, darbuotojai, materialiniai resursai, tikslai? Taip. Tačiau daugelis autorių neįvertina lemiamos aukščiausio lygio vadovo reikšmės organizacijos struktūros lankstumui, darbuotojų santykiams, turimų resursų panaudojimui, keliamų tikslų realistiškumui, visos organizacijos klimatui ir kultūrai. Kaip teigia du amerikiečių fsichologai Manfred F.R. Kets De Vries ir Danny Miller, svarbi organizacijų efektyvumo sąlyga yra sveikas visos organizacijos vadovas. Jie atliko daug tyrimų organizacijose ir pastebėjo, kad yra panašumų tarp liguistų ir neadekvačių vadovų elgesio ir organizacijų veiklos ypatumų. Vadovų uždarumas, jautrumas, įžeidumas, smulkmeniškumas, įtarumas neigiamai veikia darbuotojų santykius, organizacijos planų kūrimą ir vykdymą, organizacijos padėtį rinkoje, finansus ir t.t M.F.R. Kets De Vries ir D.Miiler visus liguisto elgesio vadovus suskirstė į 5 tipus:
1. Rizikuojantys.
2. Pasyvieji.
3. Įtarieji.
4.Pedantai.
5. Atsiskyrėliai (uždarieji).
Kiekvieno tipo vadovas turi tik tam būdingus charakterio bruožus, fantazijas ir su tuo susijusius pavojus. Šios vadovų ypatybės, fantazijos atsispindi ne tik vadovų elgesyje, bet ir visos kompanijos veikloje, strategijoje, bendrame klimate ir struktūroje. Taigi galime kalbėti apie 5 organizacijų tipus – rizikuojanti, pasyvioji, įtarioji, pedantiškoji ir uždaroji organizacija.
1.1. Rizikuojančioji organizacija.
Šio tipo organizacijos yra labai aktyvios, impulsyvios, perdėtai drąsios, rizikuojančios, linkusios į avantiūrizmą, jų veikimo kryptis sunkiai nusakoma, nuolat kinta. Tai per daug laisvos, nesuvaldomos organizacijos. Priimdamas sprendimus tokios organizacijos vadovas linkęs pasikliauti savo nuojauta ir įspūdžiais, o ne realiais faktais; jį žavi pavojai ir naujos galimybės. Toks vadovas linkęs perdėtai pasitikėti savo jėgomis,
visą valdžią laiko savo rankose, tik jis turi visą informaciją ir priima galutinius sprendimus, įgyvendina savo, o ne visos komandos sumanymus. Toks vadovas gali nemotyvuotai, t.y. neatsižvegdamas į rinkos reikalavimus, kolegų patarimus pradėti gaminti naują produkciją, investuoti didelę firmos kapitalo dalį į labai rizikingą ir nepatikimą biznį, visiškai atsisakydamas senesnės, patikimos veiklos.
Tokios firmos tikslas – nesuvaldomas augimas, plėtimasis – atspindi aukščiausio lygio vadovo poreikį būti dėmesio centre, pasijusti reikšmingam sau ir kitiems.
Tačiau dažnai rizikuojančiosios organizacijos struktūra yra per daug primityvi plačių užmojų įgyvendinimui, nes:
1. Aukščiausio lygio vadovas turi per daug galios, jis kontroliuoja net nereikšmingų sprendimų priėmimą neduodamas laisvės valdiniams. Jis nori jaustis esąs svarbus, reikalingas bei prisiimti visus apdovanojimus ir garbę.
2. Nėra efektyvios informacijos sistemos. Dažnai aukščiausio lygio vadovas turi per mažai laiko domėtis rinka, jos keliamais reikalavimais, varžovais (mat daug laiko jis praleidžia kontroliuodamas valdinius, už juos vykdydamas jų darbus) ir todėl veikia vadovaudamasis ne realiais faktais, o savo intuicija.
3. Vadovo dominavimas, įžūlumas, pykčio protrūkiai trukdo efektyviam bendravimui organizacijos viduje.
1.2. Pasyvioji organizacija
Šiai organizacijai būdingas neveiklumas, pasyvumas, jai trūksta pasitikėjimo, ji yra konservatyvi ir uždara. Tokioje organizacijoje vykdoma tik tai, kas iš anksto suplanuota, ji neskatina iniciatyvos ir rizikos, vyrauja betiksliškumo atmosfera, rutina.
Nemažai pasyviųjų firmų yra gan neblogai įsikūrusios ir sėkmingai dirba ten, kur rinka, technologija ir konkurencija yra gan stabili.
Tokios organizacijos linkusios turėti tvirtus tarifus, prekybos ribotumą, sudaryti prekybines sutartis tik su žinomais, patikimais partneriais.
Kadangi tokia organizacija dirba pagal iš anksto numatytus planus ir projektus, nelinkusi lenktyniauti, keistis, turi tuos pačius vartotojus ir tiekėjus, jai nesudėtinga vadovauti – tokios organizacijos valdžia yra centralizuota, kiekvienas žino savo vietą ir pareigas. Svarbu ne vadovo sugebėjimai, iniciatyvumas, kūrybiškumas, veiklumas, kompetencija, o organizacijoje jo užimama pozicija. Kontrolės sistema – formali. Organizacija priešinasi pasiūlymams keistis, naujoms veiklos kryptims ir programoms. Vadovai ir valdiniai jaučiasi esą nepajėgūs ir nekompetentingi daryti ką nors naujo, neįprasto. Patenkintos esama padėtimi, šios firmos mažai dėmesio skiria naujų rinkos galimybių, varžovų gaminamos produkcijos analizei, vartotojų poreikių išsiaiškinimui.
Trumpai kalbant, tokioje organizacijoje vyrauja stagnacija ir nedėmesingumas naujovėms.
Apatiškiems vadovams trūksta energijos ir noro nustatyti aiškius firmos tikslus ir veikimo kryptis, strategiją. Pasyvios organizacijos gamina tą pačią produkciją ne dėl vadovų konservatyvizmo ar užsispyrimo, o dėl jų neveiklumo, pasyvumo. Kartu vadovai supranta, kad jų organizacija turėtų tobulėti, augti, prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos, kelti reikalavimus būti efektyvesne, bet dėl apsnūdimo jie daug laiko praleidžia svarstydami kasdienines veiklos detales ir todėl atidėlioja svarbiausius, aktualiausius sprendimus.
1.3. Įtarioji organizacija
Tokios organizacijos vadovas įtarus ir nepasitikintis. Jis sukuria sudėtingos kontrolės ir informacijos rinkimo sistemas, kad pabrėžtų savo organizacijos išskirtinumą ir galėtų laiku pastebėti grėsmę, kurią nuolat kelia išorinis pasaulis -vyriausybė, varžovai ar pirkėjai. Organizacijos viduje tokie vadovai sukuria biudžeto, kainų, pelno apskaičiavimo sistemas, įtarieji vadovai nuolat budrūs, pasirengę nenumatytiems atvejams.
Įtarumo atmosfera turi įtakos sprendimų priėmimui. Firmos vadovai linkę nepasitikėti išorine aplinka, tačiau tarpusavyje stengiasi visokeriopai dalytis turima informacija, kartu aiškintis organizacijos problemas ir ieškoti jų sprendimų būdų. Taip elgtis yra saugiau, negu slėpti informaciją vienas nuo kito: kiekvienas turi viską žinoti apie tai, kas vyksta organizacijoje, kad galėtų geriau apsaugoti organizaciją nuo grėsmingos aplinkos.
Tačiau toks sprendimų priėmimo būdas, kai iš skirtingų organizacijoje dirbančių žmonių renkama panaši informacija, turi ne tik teigiamų , bet ir neigiamų ypatumų. Viena, firmos vadovai gali susirinkti labai tikslią informaciją ir priimti optimaliausią sprendimą ir, antra vertus – perdėtas įtarumas ir smulkmeniškumas gali neigiamai veikti darbuotojų nuotaikas ir pasitikėjimą, be to, tam sugaištama daug vertingo laiko ir energijos.
Įtariųjų firmų veiklos pobūdis labai įdomus: pavyzdžiui, jei varžovai sumažina kainas, įtari firma išanalizuoja šį pokytį ir pati dažniausiai sumažina savo produktų kainas; jei kita firma pradeda sėkmingai gaminti naują produktą, įtari firma taip pat daro tą patį.
Atrodytų, įtari organizacija linkusi veikti, keistis, o ne stovėti vietoje. Bet iš tiesų įtariųjų firmų strategija yra gana konservatyvi: įtarumas, nuolatinis pavojaus laukimas sukelia pasipriešinimą naujovėms, rizikos baimę. Orientacija į kitų veiklą trukdo sukurti pastovią ir tvirtą savo strategiją.
Įtariosios organizacijos per daug reikšmės skiria išorinėms
jėgoms (vyriausybei, vartotojams, varžovams) ir nepakankamai įvertina aiškių tikslų, planų svarbą. Įtarios firmos dažnai stengiasi paįvairinti produkciją (juk gaminti tik vieną produktą gana rizikinga), bet veiklos išplėtimui reikia daugiau kontrolės ir informaciją teikiančių mechanizmų, o tai vėl gi sukelia organizacijos baimę ir nepasitikėjimą.
Organizacijų įtarumą gali sukelti įvairios priežastys – pasikeitę įstatymai, stiprūs varžovai, rinkos pasiūlos ir paklausos pokyčiai.
Šie veiksmai gali neigiamai paveikti sėkmingai funkcionuojančią organizaciją ir jos vadovą. Vadovas pradeda nepasitikėti savo jėgomis, tampa nervingas , įtarus, nori kontroliuoti situaciją.
1.4. Pedantiškoji organizacija
Tokia organizacija linkusi laikytis ritualų. Joje kiekviena veikla iš anksto smulkiai suplanuojama ir dirbama griežtai laikantis to plano. Didelė reikšmė teikiama kruopštumui, nuoseklumui, užbaigtumui, suderinamumui.
Pedantiškoje organizacijoje (kaip ir įtarioje) taip pat sukuriamos formalios kontrolės ir informacijos sistemos. Skirtumas tarp įtarios ir šitokios organizacijos tas, kad čia kontrolės ir informacijos sistemos naudojamos organizacijos viduje: strategijos, efektyvumo, kainų nustatymo, planų sudarymo ir įgyvendinimo tikrinimui, o įtarioje – išorinių sąlygų kontroliavimui.
Pedantiškojoje organizacijoje ne tik smulkiai suplanuojamos produkcijos gamybos, marketingo ir panašios procedūros, bet pasakoma net tai, kaip žmonės turėtų rengtis, galvoti, kokiomis vertybėmis vadovautis darbe, kaip ir su kuo turėtų bendrauti savo darbo vietoje.
Tokiai organizacijai būdinga griežta hierarchija – kiekvienas darbuotojas tikslai žino savo vietą, teises ir pareigas.
Organizacijos vadovas visada stengiasi numatyti tolesnį „ėjimą“, kad galėtų išvengti nemalonumų, problemų. Jis rūpestingai iš anksto sudaro smulkmeniškus veiklos planus, numatydamas, kaip paskirstyti biudžetą, Panaudoti turimą kapitalą, kas vykdys darbus ir kokie bus kontrolės mechanizmai.
Pedantiškoji organizacija nuo įtariosios skiriasi dar ir tuo, kad ji turi aiškią savo veiklos kryptį, politiką, tikslus, planus bei kompetenciją – gabumus, žinias, informaciją,- reikalingus tiems planams ir tikslams įgyvendinti. Įtarioji organizacija linkusi orientuotis į išorinį pasaulį, jame slypinčius pavojus, o pedantiškumo šalininkė orientuojasi į pačios galių, turimų resursų analizę. Tačiau nepakankamai įvertindama išorinio pasaulio reikalavimus, tokia organizacija gali iškelti gana neadekvačias tikslus – pavyzdžiui, organizacija gali turėti tikslą būti pirmąja naujovių diegėja rinkoje – ir ji stengiasi tai įvykdyti, neatsižvegdama, ar tas naujas produktas iš tiesų reikalingas vartotojui.
1.5. Uždaroji organizacija
Šioje organizacijoje, kaip ir pasyvioje, nėra realaus vadovo.
Šioje organizacijoje aukščiausio lygio vadovas uždaras, nenoriai bendraujantis su savo valdiniais, nes (dažnai dėl skausmingo praeities patyrimo) mano, kad santykiai su kitais gali baigtis nemaloniai. Tokiems žmonėms svajonės atstoja realios tikrovės trūkumą. Jie dažniausiai sėdi užsidarę savo kabinete ir būna labai nepatenkinti, kai kas nors juos „trukdo“.
Dažnai tokių organizacijų veikloje reikšmingiausi yra antro (žemesnio) lygio vadovai. Jie savo veiklumu, mokėjimu ir noru bendrauti, žmogiška šiluma ir jautrumu kitiems žmonėms gali kompensuoti aukščiausio lygio vadovo trūkumus.
Kartais žemesnio lygio vadovai tokiose organizacijose turi puikias galimybes padaryti karjerą, užimti aukščiausią postą.
Tokiose organizacijose neretai vyrauja konkurencija, lenktyniavimas ar net atvira kova tarp žemesnio lygio vadovų ne tik dėl valdžios, bet ir dėl aukščiausio lygio vadovo palankumo, malonės.
Realaus vadovavimo trūkumas ir kovos dėl valdžios padarinys tas, kad organizacija nesukuria savo veiklos strategijos. Vadovas, besijaučiantis nesaugiai, atitrūkęs nuo tikrovės, išsisukinėjantis, svyruoja tarp savo numylėtinio valdinio ir kitų valdinių pasiūlymų.
Organizacijoje nuolat kuriamos įvairios koalicijos ar mini imperijos, kurios dažnai kovoja tarpusavyje dėl vadovo palankumo ir galios daryti įtaką. Tai atsispindi firmos strategijoje: firma plaukia pasroviui, joje nuolat vyksta pokyčiai, kurių greitai atsisakoma, priklausomai nuo to, kuri grupė organizacijoje „užgrobia“ valdžią ar įgyja didžiausią palankumą.