Motyvacija
5 (100%) 1 vote

Motyvacija

1121314151617181

MOTYVACIJA

Norėdami išsiaiškinti tam tikro elgesio motyvus, paprastai klausiame:

„Kas vertė tave tai daryti?“ arba „Kodėl tu taip pasielgei?“ Psichologijoje

motyvacija – tai poreikis ar troškimas, kurie teikia elgesiui energijos ir

nukreipia jį į tikslą. Kaip ir intelektas, motyvacija yra hipotetinė

sąvoka.

Motyvacijos samprata

20 a. pradžioje, sustiprėjus Charleso Darvino evoliucijos teorijos

įtakai, tapo madinga visas elgesio rūšis priskirti instinktams. Vienas

sociologas sudarė 5759 žmogaus instinktų sąrašą. Bandymas kurti instinktų

pavadinimus nebuvo pagrįstas ir senai žlugo. Pirmieji instinktų teorijos

kūrėjai neaiškino žmogaus elgesio apraiškų, o tik paprasčiausiai jas

įvardydavo.

Juk dar ir šiandien mes, kaip instinktų teorijos šalininkai, jaučiame

pagundą apgauti save, galvodami, kad aiškiname elgesį jį pavadindami.

Instinktu galima vadinti elgesį, kuris yra pastovus, vienodas ir nėra

išmoktas. Toks elgesys būdingas daugeliui gyvūnų rūšių.

Žmogaus elgesiui taip pat būdingi tam tikri įgimti polinkiai,

pavyzdžiui, tokie paprasti pastovūs kūdikio veiksmai kaip čiulpimas. Tačiau

dauguma psichologų mano, kad žmogaus elgesį valdo biologiniai poreikiai ir

psichologiniai norai. Daugumos psichologų požiūriu, poreikis yra

nepriteklius, pavyzdžiui, maisto stoka, kuris ir stumia mus tą poreikį

patenkinti. Psichologinius norus (poreikius) įžiebia paskatos, kurios

traukia ir vilioja mus.

Laimėjimų motyvacija

Biologinių poreikių motyvacija tik iš dalies paaiškina tai, kas

skatina ir nukreipia mūsų elgesį. Yra motyvų, kurie, priešingai negu alkis

ar kiti, nėra susiję su biologiniais poreikiais. Milijonieriai gali būti

motyvuoti gauti dar pinigų, kino žvaigždės – dar labiau išgarsėti,

politikai – pasiekti dar didesnės valdžios, o ekstremalai – dar stipresnių

pojūčių. Šie motyvai, net ir juos patenkinus, nesusilpnėja. Kuo daugiau

laimime, tuo dar daugiau norime laimėti.

Laimėjimų motyvacijos nustatymas

Įsivaizduokime du draugus. Vienas jų stengiasi kuo geriau,

pranokdamas kitus, atlikti bet kokią vertinamą užduotį, o kitas – ne toks

drausmingas ir ne taip noriai jas vykdo. Psichologas Henry Murray teigia,

kad pirmasis turi stiprų poreikį siekti laimėjimų, kitaip tariant, jam

būdinga laimėjimų motyvacija : troškimas atlikti viską labai gerai,

tobulinti savo įgūdžius ir mąstymą, valdyti padėtį ir greitai pasiekti

aukštą lygį.

Ar žmonės, kurių pasakojimai išreiškia stiprų laimėjimų poreikį,

labiau mėgsta lengvas, vidutinio sunkumo ar labai sunkias užduotis? Žmonės,

iš kurių pasakojimų galima spėti apie menką laimėjimų poreikį, linkę

rinktis arba labai lengvas, arba labai sunkias užduotis, kur paprastai arba

nebūna nesėkmių, arba jos netrikdo. Tie, kurių pasakojimai išreiškia stiprų

laimėjimų poreikį, linkę rinktis vidutinio sunkumo užduotis, kur galima

sėkmė gali būti aiškinama jų pačių mokėjimu ir pastangomis. Dažniausiai

labai trokštantys laimėti žmonės atkakliai tęsia pradėtą darbą net tada,

kai iškyla sunkumų.

Kaip galima tikėtis, žmonės, kuriems būdingi stiprūs laimėjimų

poreikiai, būdami atkaklūs ir priimdami realistinį iššūkį,, pasiekia

daugiau. Tokiems vaikams sekasi geriau negu kitiems tokių pat gabumų

vaikams.

Kuo stipresnė laimėjimų motyvacija, tuo daugiau pasiekiama.

McClellandas su bendradarbiais, mokydamas vieno Indijos kaimelio

verslininkus mąstyti, kalbėti bei elgtis taip, kaip elgiasi trokštantys

laimėti žmonės, gebėjo padidinti kaimiečių verslo sėkmę. Kaimelio

verslininkai, kurių laimėjimų motyvacija buvo specialiai ugdoma, labiau

išplėtė savo verslą ir per dvejus metus įdarbino dvigubai daugiau žmonių

negu verslininkai iš gretimo miestelio.

Vidinė motyvacija ir laimėjimai

Mokantis,dirbant ar sportuojant reiškiasi dvi laimėjimų motyvacijos

rūšys.

Vidinė motyvacija – tai noras būti veiksmingam ir veikti dėl pačios

veiklos.

Išorinė motyvacija – tai siekis išorinio atlygio arba noras išvengti

bausmės.

Išstudijavę studentų, mokslininkų, lakūnų bei sportininkų motyvaciją

ir laimėjimus, Janet spence ir Robertas Helmreichas padarė išvadą, kad

vidinė motyvacija lemia didelius laimėjimus, o išorinė motyvacija (pvz.

Noras turėti gerai apmokamą darbą ) dažnai didelių laimėjimų nelemia.

Spence ir Helmreichas išskyrė ir įvertino tris vidinės motyvacijos

apraiškas : meistriškumo siekį ( „ Jei aš kažką ne taip darau, tai

pasistengsiu išmokti daryti, kaip reikia, o ne pereisiu prie to, kas man

puikiai sekasi“); norą dirbti ( „ Man patinka sunkus darbas“);

rungtyniavimą ( „ Man patinka darbas, kur reikia įgūdžių ir tenka

rungtyniauti“).

Būdami panašių gebėjimų, paprastai daugiau laimi siekiantys

meistriškumo bei mėgstantys sunkų darbą
žmonės. ( Studijuodami jie gauna

geresnius pažymius, baigę studijas daugiau uždirba. ). Žmonėms, kuriu

nedžiugina meistriškumas ir sunkus darbas, rungtyniavimas padeda; tiems,

kuriems svarbiausia meistriškumas ir darbas, naudingesnis mažesnis

rungtyniavimas.

Žmonių skatinimas

Pramonės, arba organizacinė psichologija tiria, kaip vadovai turėtų:

atrinkti motyvuotus,geriausiai tinkančius darbuotojus;

paskirti žmonėms geriausiai jiems tinkančias užduotis;

sukurti darbo aplinką, kuri gerintų nuotaiką ir produkciją, mažintų

pravaikštų skaičių bei darbo kaitą;

įvertinti atlikti ir sukurti paskatas už labai gerą darbą;

skatinti bendrą komandos darbą bei grupės laimėjimus.

Vidinės motyvacijos ugdymas.

Vidinė motyvacija padeda siekti laimėjimų, ypač tuomet, kai žmonės

dirba savarankiškai (pvz. studentai, atsakingi darbuotojai, mokslininkai ).

Todėl kyla klausimas, kaip galima būtų ją skatinti. Šimtų tyrimų rezultatai

leidžia tvirtinti: pirma, reikia pateikti užduotis, kurios yra pakankamai

sudėtingos ir žadina smalsumą; antra, perdėtu išoriniu atlygiu nesužlugdyti

žmogaus laisvo apsisprendimo jausmo.

Įsidėmėkite, kad išorinį atlygį galima taikyti dviem atvejais:

kontroliuojant („ Jei sutvarkysi kambarį, gausi ledų“) arba informuojant

žmogų apie sėkmę („Puikiai padirbėta. Sveikiname!“). Mėginimas kontroliuoti

žmonių elgesį atlygių ir priežiūra gali būti sėkmingas tol, kol trunka

kontrolė. Tačiau , nutraukus kontrolę, domėjimasis veikla dažnai pranyksta.

Paradoksalu, bet tie mokytojai, kurie labiausiai stengiasi, kad jų mokinių

rezultatai, atliekant mokėjimų testus, būtų geresni, yra linkę daugiausia

kontroliuoti, ir tuo silpnina moksleivių vidinį domėjimąsi. Tai panašu į

nustatytą dėsningumą, kad vaikams, kurių tėvai neskatina savarankiškumo,

būdinga silpnesnė laimėjimų motyvacija.

Kita vertus, atlygis, kuris informuoja žmogų apie gerą jo veiklos

kokybę, gali stiprinti kompetencijos jausmą bei vidinę motyvaciją. Thane

Pittmanas su bendradarbiais atliko eksperimentą, kurio metu studentai

turėjo spręsti galvosūkius. Tiriamieji, kurie gaudavo informuojančius

pagyrimus („Palyginti su dauguma tiriamųjų, tau tikrai puikiai sekasi“),

palikti vieni paprastai toliau sprendė galvosūkius. Tie, kurie nebuvo

giriami arba pagyrimas buvo kontroliuojamojo pobūdžio („Jei ir toliau taip

dirbsi, galėsiu panaudoti tavo duomenis“), buvo mažiau linkę patys tęsti

šią veiklą. Taigi atlygis gali silpninti arba stiprinti vidinę motyvaciją,

— tai priklauso nuo to, ar juo siekiama kontroliuoti, ar informuoti.

Šis dėsnis svarbus ir praktiškai. Kadangi atpildas, kuriuo siekiama

kontroliuoti, menkina vidinę motyvaciją , tėvai, mokytojai bei vadovai

turėtų vengti perdėtos kontrolės. Jei norite skatinti vidinę motyvaciją,

paremkite, sudominkite, informuokite žmogų; tik per daug nekontroliuokite

jo veiklos.

Atsižvelgimas į žmonių motyvus

Tai, kuris vadovavimo būdas veiksmingas, priklauso nuo to, kokiems

žmonėms vadovaujama. Norėdamas stiprinti motyvaciją, vadovas turėtų

įvertinti darbuotojų motyvus ir jiems vadovaudamas, atsižvelgti į tai.

Darbuotojus, kurie vertina laimėjimus, reikia skatinti išmėginti naujoves

ir parodyti savo meistriškumą. Tiems, kuriems labai svarbu būti

pripažintiems, reikia skirti daugiau dėmesio, kurio jie trokšta. Tuos,

kurie vertina bendrystę, reikėtų paskirti dirbti į grupę, kurioje kaip

šeimoje vieni kitais pasitiki ir kartu viską sprendžia. Vertinančius jėgą

žmones patartina motyvuoti rungtyniavimo ir pergalingų laimėjimų

galimybėmis. Skirtingiems žmonėms — tinka skirtingi būdai, bet kiekvienas

būdas turi teikti energijos ir nukreipti, t. y. motyvuoti, elgesį.

Darbuotojų vertybės ir jas atitinkantis vadovavimo būdas priklauso ir

nuo kultūros. Kultūrose, kur darbas yra mažesnė savaiminė vertybė, negu,

pavyzdžiui, Japonijoje, skatinant darbuotojus, labiausiai remiamasi

asmeniniais santykiais.

Individualizmas, pavyzdžiui, tai, kad žmogus vertina asmeninį

gyvenimą, nesusijusį su kompanijos veikla, ir nori darbe taikyti savo

požiūrį, labiausiai paplitęs Jungtinėse Amerikos Valstijose, Australijoje,

Didžiojoje Britanijoje ir Kanadoje, šiek tiek mažiau Skandinavijos šalyse

ir mažiausiai – Azijos ir Pietų Amerikos šalyse. Tokie kultūrų skirtumai

yra reikšmingi daugiakultūrinėms verslo bendrovėms. Olandijos ekonomikos

ministerijos užsakymu atliktas tyrimas parodė, kad norvegų ir švedų

verslininkams būdingos tos pačios vertybės kaip ir olandams. Todėl jų

vadovavimo stilius Nyderlandams tinka geriau negu amerikiečių vadovų.

Konkretūs, sudėtingi, bet įveikiami tikslai.

Daugeliu tyrimų nustatyta, kad sudėtingi tikslai, ypač kai jie

derinami su ataskaita apie darbo eigą, skatina didesnius laimėjimus. Aiškus

tikslai, pavyzdžiui, tokie, kuriuos galite iškelti planuodami savo kursinio

darbą, padeda sutelkti dėmesį, ugdo
atkaklumą, padeda taikyti

kūrybiškas strategijas. Taigi, siekdami didesnio našumo, geri vadovai kartu

su darbuotojais nustato aiškius tikslus, įsipareigojimus, teikia grįžtamąjį

ryšį apie darbo eigą.

Tinkamo vadovavimo stiliaus pasirinkimas.

Kuris iš vadovavimo stilių tinkamesnis – direktyvinis – autokratinis

ar lygiateisis – demokratinis – priklauso nuo aplinkybių ir vadovo. Būdas,

kuris geriausiai tinka diskutuojant, nėra tinkamiausias vedant karius į

ataką. Be to, vienam vadovui labiau tinka vienoks, kitam – kitoks

vadovavimo stilius. Vieniems yra sėkmingesnis tikslinis vadovavimas, kai

nustatomi reikalavimai, organizuojamas darbas, dėmesys sutelkiamas į

tikslą. Tokiems vadovams pavyksta sutelkti grupę užduočiai atlikti. Jiems

dažniausiai būdingas direktyvinis vadovavimo stilius. Jis yra veiksmingas,

jei vadovas sumanus ir geba duoti tinkamus nurodymus.

Kiti vadovai yra pranašesni socialiniu vadovavimu, kai reikia

organizuoti komandos darbą, tarpininkauti konfliktuose ir paskatinti žmonių

pastangas. Tokiems vadovams dažniausiai būdingas demokratinis vadovavimo

stilius: jie komandos narius skatina dalyvauti sprendžiant valdymo

klausimus. Eksperimentai rodo, kad socialinis vadovavimas teigiamai veikia

bendrą nuotaiką darbe. Pavaldiniai yra labiau patenkinti, kai jie gali

dalyvauti priimant sprendimus. Net ir šiek tiek kontroliuojami, jie taip

pat yra labiau motyvuoti siekti laimėjimų. Pastebėta, kad moterys dažniau

yra pranašesnės socialiniu vadovavimu, o vyrai – tiksliniu vadovavimu.

Kadangi vadovavimo stiliaus veiksmingumas priklauso ir nuo

aplinkybių, ir nuo žmogaus, kažkada populiari „didžiųjų asmenų vadovavimo

teorija“, teigusi, kad visiems žymiems vadams būdingi tam tikri bendri

bruožai, šiandien nepopuliari. Tačiau Peteris Smithas ir Moniras Tayebas

paskelbė savo tyrimų, atliktų Indijije, Taivane ir Irane, rezultatus: gerai

vadovaujantiems anglių kasyklų, bankų bei vyriausybinių įstaigų vadovams

būdingi ryškų abiejų vadovavimo stilių (tikslinio ir socialinio) bruožai.

Siekdami laimėjimų, tokie vadovai rūpinasi darbo eiga, bet kartu

atsižvelgiant į pavaldinių poreikius. Daugelis gerų laboratorijų, darbo

grupių ir didelių bendrovių vadovų turi pasitikėjimo savimi „žavesio“: jie

aiškiai mato tikslą, geba apie jį aiškiai ir paprastai kalbėti, turi

pakankamai optimizmo, pasitiki savo grupe ir įkvepia kitus siekti jais.

Kuriam iš požiūrių vadovas teikia pirmenybę – direktyviniam –

autokratiniam ar lygiateisiam – demokratiniam, priklauso nuo jo prielaidų

apie žmogaus motyvaciją. Douglas McGregoras aprašė du skirtingus požiūrius.

X teorija remiasi prielaida, kad darbuotojai iš esmės yra tingūs,

klystantys ir išoriškai motyvuojami pinigais. Jiems reikia paprastų

užduočių, griežtos kontrolės ir skatinimo daugiau dirbti. Y teorija remiasi

priešinga prielaida – žmonės yra motyvuoti dirbti ne vien dėl pinigų,

pavyzdžiui, jie nori puoselėti savigarbą, džiaugtis bendravimu su kitais,

įgyvendinti savo galimybes. Darbuotojai, kuriems suteikiama pakankamai

laisvės, atliekant nelengvas, bet įveikiamas užduotis, patys siekia

parodyti savo gebėjimus bei kūrybingumą. Vadovai, kurie laikos Y teorijos,

daugiau leidžia patiems darbuotojams kontroliuoti darbo procesą, skatina

juos dalyvauti priimant sprendimus, todėl turi daugiau kūrybingų bei

patenkintų darbu pavaldinių.

Vadovavimo stilius, populiarusis Švedijoje ir Japonijoje, kai į

valdymą įtraukiami darbuotojai, remiasi Y teorija. Paradoksalu, bet šiam

„japoniškajam lygiateisiam vadovavimo stiliui“, kuris dabar vis

populiarėja JAV, didžiausią įtaką turėjo Masačiusetso technologijos

instituto socialinis psichologas Kurtas Lewinas. Eksperimentuodami

laboratorijose bei gamyklose, Lewinas ir jo studentai parodė, kokią įtaką

darbo produktyvumui turi darbuotojų dalyvavimas valdyme. Prieš pat Antrąjį

pasaulinį karą Lewinas lankėsi Japonijoje, kur su savo atradimais

supažindino gamybos ir mokslo vadovus.

Lewino idėją apie lygiateisį valdymą ėmėsi tyliai įgyvendinti keletas

kompanijų JAV. Viena iš pirmųjų buvo Mičigano „Herman Miller, Inc“, dabar

antroji didžiausia pasaulyje kompanija, gaminanti baldus įstaigoms;

žurnalo „Fortune“ atliktos 8000 vadovų apklausos duomenimis, šį kompanija

yra viena iš dešimties labiausiai vertinamų Amerikoje kompanijų. Jos

vadovas Maxas DePree mano, kad darbininkai nori dirbti gerai ir

produktyviai, jausti savo reikšmingą įnašą, patys tvarkyti savo likimą,

būti vertinami. Darbininkai, kurie dalijasi bendrovės pelnu ir tampa

daliniais savininkais, rūpinasi savo kompanijos sėkme. Kai darbininkai

dalyvauja priimant sprendimus ir žino, kad jie ir jų vadovai yra vieni

kitiems atskaitingi, vietoj priešiškumo tarp dirbančiųjų ir valdančiųjų,

atsiranda bendri įsipareigojimai bendrovės ir asmeniniams tikslams.

Darbininkai, kurie jaučia, kad yra
kad jais rūpinamasi,kad jie

svarbūs, yra labiau patenkinti darbu ir jų našumo dėka kompanija gauna

pelną.

MOTYVACIJA, MOTYVAI IR POREIKIAI

Norėdami išsiaiškinti tam tikro elgesio motyvus, paprastai klausiame:

“Kas vertė tave tai daryti?” arba “Kodėl tu taip pasielgei?” Psichologijoje

motyvacija – tai elgesio, veiksmų, veiklos skatinimo procesas, kurį sukelia

įvairūs motyvai, motyvų visuma. Taigi būtent tam tikrų motyvų dėka mes

elgiamės vienaip, o ne kitaip. Motyvai yra veiklos stimulai, susiję su

individo poreikių tenkinimu: individo aktyvumą skatinantys ir jo veiklos

krytį lemiantys aplinkos arba vidaus veiksniai; materialūs ar nematerialūs

individo tikslai. Taigi motyvai kyla iš poreikių.

Kas yra poreikiai? Poreikis – tai vidinė žmogaus būsena, nervinė ar

psichinė įtampa, kurią sukelia jo egzistavimui būtinų dalykų stygius.

Įtampa, emocinis nepasitenkinimas pašalinami tik patenkinu poreikį.

Jausdamas kokį nors poreikį, pavyzdžiui, norėdamas valgyti, žmogus

pirmiausia kreipia žvilgsnį į aplinką, ieško kaip galima būtų šio poreikio

sukeltą įtampą pašalinti ir savo veiklą nukreipia į tuos objektus, kurie

(žmogus žino tai iš patirties) padeda numalšinti alkį.

Kiekvienas žmogus stengdamasis patenkinti savo poreikį, elgiasi

skirtingai. Vienas, norėdamas valgyti ir jausdamas malonumą gaminti maistą,

verda, kepa, dengia stalą, o po to skanauja. Taip ji tenkindamas

maitinimosi poreikį, patiria malonumą. Kitas, mėgstantis pietauti su

kolegomis, eina į kavinę. Trečias, norėdamas patikti savo draugei, kviečia

ją į restoraną, taigi patenkina bent keletą poreikių, kurių vienas –

maitinimosi.

Suprantama, kad bet kokį poreikį jaučiantis žmogus negali pašalinti

įtampos, neturėdamas ryšio su aplinka. Neturėdami maisto, nepatenkinsime

maitinimo poreikio. Aplinka teikia žmogui informaciją, kurią kiekvienas

subjektas priima kitaip, savaip naudodamas suvokimo ir pojūčio kanalus.

Informacija patenka į smegenis, kur mastymo pagalba ji analizuojama ir

interpretuojama: sprendžiami įvairūs klausimai, numatoma tolesnė veikla,

vertinama informacija, kuriamos idėjos, formuojamos nuomonės, lyginama su

turimais stereotipais ir t.t. Vėliau perdirbta informacija keliauja į

poreikių sferą. Atlikus tokį darbą, kiekvienąkart kyla klausimas, ar tai,

ką gaunu atitinka mano

poreikius, mano tikslus, ar tai mažina mano vidinę įtampą ir

nepasitenkinimą, kilusį iš mano trūkumo. Jei informacija atitinka mūsų

lūkesčius, kyla teigiamos emocijos. Jei ne, kyla neigiamos emocijos.

Taigi poreikiai yra įtampa, kilusi dėl reikalingo objekto trūkumo,

skatinanti žmogų veikti ir atspindinti jo priklausomybę nuo aplinkos.

MOTYVACIJOS TEORIJA

Kokie yra pagrindiniai, svarbiausi žmogaus aktyvumą, motyvaciją skatinantys

poreikiai? Į šį klausimą įvairių teorijų autoriai atsako skirtingai. Toliau

bus pateikta keletas geriausiai žinomų, populiariausių motyvacijos teorijų,

ir bandoma aiškintis kas turi lemiamos mūsų elgesiui.

A. Maslow poreikių hierarchijos teorija.

A.Maslow poreikių hierarchijos teorija yra pati populiariausia motyvacinė

teorija. Šis autorius visus poreikius suskirstė į penkias stambias grupes:

1. fiziologiniai poreikiai;

2. saugumo poreikiai;

3. priklausymo (afiliacijos) ir meilės poreikiai;

4. pagarbos poreikiai;

5. saviraiškos poreikiai.

darbą, būti ramiam dėl ateities.

Kai patenkinti saugumo poreikiai, žmogus trokšta būti mylimas ir

mylėt, būti mėgstamas kitų, priklausyti kokai nors bendrijai – šeimai,

giminei ir pan.

Bent iš dalies patenkinus meilės poreikius, atsiranda poreikis jaustis

įvertintam, būti pripažintam visuomenėje, darbe, šeimoje, žmogus nori

gerbti save už tam tikrus pasiekimus ir būti gerbiamas kitų.

Pagaliau pradeda siekti išreikšti save. Tai pastangos aktualizuoti,

atskleisti ir efektyviai panaudoti savo potencines galimybes.

Maslow hierarchija yra šiek tiek savavališka. Be to tokia poreikių

eilė nėra visuomet pastovi. Kartais žmonės badauja, keldami politinius

reikalavimus. Tačiau paprasta mintis, kad kai kurie poreikiai, kol jie

nepatenkinti, yra stipresni už kitus, yra svarbi motyvacijos sampratai.

Pateikdamas poreikių hierarchija, A Maslowas norėjo pabrėžti, kad

pirmiausia turi būti patenkinti žemesnieji poreikiai, o tai reiškia, kad

žmogaus elgesį jie lemia ankščiau negu aukštesniųjų lygių poreikiai. Be to,

hierarchijoje A. Maslowas išskyrė deficitinius (fiziologinius, saugumo ir

socialinius arba nepriklausomybės) bei augimo bei tobulėjimo (pagarbos ir

pripažinimo bei saviraiškos) poreikius. Pasak autoriaus, deficitiniai

poreikiai patenkinami išorinių veiksnių dėka, o augimo ir tobulėjimo

poreikių patenkinimas priklauso nuo paties asmens ir jo savybių. Tobulėjant

žmogui, didėja jo potencialios galimybės, vadinasi, saviraiškos poreikis

niekada negali būti visiškai patenkintas.

Paaiškindama darbuotojų elgesio mechanizmą, ši terija vis dėlto

neatsako į daugelį klausimų. Pirmiausia, kokia yra pačių poreikių kilmė?

Jeigu fiziologiniai poreikiai kyla iš žmogaus egzistencijos, tai iš kur

atsiranda aukštesnio lygio (pagarbos, saviraiškos) poreikiai. Neaišku ar ši

poreikių tvarka universali, t.y. bendra visiems individams, nepaisant jų

tautybės, kultūros, lyties, asmeninių savybių, vertybių skalės. Be to sunku

paaiškinti darbuotojų demotyvaciją, nes, pasiekus tam tikrą piramidės lygį,

kelias atgal A Maslowo teorijoje nenumatytas; neaišku, kodėl kai kurie

individai, būdami patenkinti viename lygyje, nėra motyvuoti aukštesnio

lygio poreikių.

F. Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija

Ji pagrįsta prielaida apie pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbu.

Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, F. Herzbergas

pavadino higieniniais veiksniais (darbo aplinkos veiksniai), o veiksnius,

turinčius įtakos pasitenkinimui, – motyvacijos veiksniais.

Darbo aplinkos veiksniai – tai organizacijos politika, darbo ir

socialinis saugumas, statusas, gamybiniai santykiai, darbo užmokestis,

darbo sąlygos, kontrolė, administracijos elgesys su darbuotojais;

motyvacijos veiksniai: saviraiška, pažanga, atsakomybė, pripažinimas,

sėkmė.

Šių veiksnių požiūriu visus žmonių poreikius galima suskirstyti į dvi

grupes:

1. poreikiai, susiję su bado, troškulio, skausmo numalšinimu bei panašių

poreikių patenkinimu;

2. dvasiniai poreikiai. Jų patenkinimas sąlygoja asmenybės tobulėjimą;

F. Herzbergas nustatė, kad darbo užduočių turinys veikia motyvuojamai

ir suformulavo pasiūlymus, kaip padaryti turiningesnes pasikartojančias

užduotis, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo svarbą, vertę

sudėtingumą, turėtų galimybę savarankiškai priimti sprendimus, o tai

reiškia ir atsakyti už užduoties įvykdymą, suvoktų, kad atlieka

savarankišką darbą. Dauguma organizacijų panaudojo šiuos teiginius

įgyvendinti darbo turiningumo programoms, kurių esmė ta, kad išplečiamos

darbuotojų veiklos ribos, darbas pertvarkomas taip, kad teiktų didesnį

pasitenkinimą. Nors darbo turiningumo koncepcija sėkmingai taikoma daugeliu

atvejų., tačiau ji tinka ne visiems žmonėms motyvuoti.

F. Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija kritikuojama dėl

tyrimų metodų. Autorius atliko tokį eksperimentą: dviem šimtams dažų ir

lako gamybos firmų darbuotojų jis pateikė du klausimus: 1) ar galite

smulkiai aprašyti situaciją, kai atlikus savo pareigas, jūsų savijauta buvo

labai gera? ir 2) kada jūsų savijauta buvo labai bloga? Remdamasis šios

apklausos rezultatais, F. Herzbergas veiksniu, lemiančius pasitenkinimą ar

nepasitenkinimą savo darbu, sugrupavo į motyvuojančius ir darbo aplinkos

veiksnius. Tačiau kai žmogaus prašoma aprašyti situacijas, kuriose jis

pajuto pasitenkinimą ar nepasitenkinimą savo darbu, tai jis instinktyviai

palankias situacijas linkęs susieti su savo asmenybe, o nepalankias – su

kitų žmonių veikla arba dalykais, kurie nuo jo nepriklauso. Galima teigti,

jog F. Herzbergo paskelbti rezultatai iš dalies priklausė nuo klausimų

pateikimo būdo. Taip pat gana didelis trūkumas, kad F. Herzbergas

neįvertino, jog tas pats veiksnys gali nulemti vienų žmonių pasitenkinimą

darbu, kitų – nepasitenkinimą. Vadinasi, darbo aplinkos ir motyvuojantys

veiksniai gali būti stimuliavimo šaltiniai ir priklauso nuo konkrečių

žmonių poreikių.

Taip pat F. Herzbergas nurodė stiprų koreliacinį ryšį tarp

pasitenkinimo darbu ir darbo našumo. Žinoma, jog tai priklauso nuo to ar

žmogui patinka jo dirbamas darbas.

Žmonių lūkesčiais pargrįstos motyvacijos teorijos. Šios teorijos

analizuoja, kaip žmogus paskirsto savo pastangas įvairiems tikslams

įgyvendinti ir kaip pasirenka elgiasi būdą. Teorijos neatmeta žmogaus

poreikių svarbos, tačiau tvirtina, kad žmogaus elgesiui įtakos turi ne tik

jie. Labiausiai žinomos V. Vroomo lūkesčių ir J. Adamso teisingumo

teorijos.

V. Vroomo lūkesčių teorija.

Lūkesčių teorija, analizuodama darbo motyvaciją, pabrėžia trijų

tarpusavyje susijusių ryšių svarbą:

➢ darbo sąnaudos – rezultatas,

➢ rezultatai – atlygis,

➢ atlygis – atlygio valentingumas.

Darbo sąnaudų ir rezultato ryšys – tai įdėto darbo ir pasiektų

rezultatų santykis. Pasak V. Vroomo, jei darbuotojas pajus, kad nėra šio

ryšio, tai jo darbo motyvacija sumažės.

Rezultato ir atlygio valentingumo ryšys. Tai lūkesčiai dėl rezultatų

atlyginimo arba paskatinimo. Motyvacija bus tuo stipresnė, kuo glaudesnis

šis ryšys.

Atlygio ir atlygio valentingumo ryšys. Atlygis turi kitokį poveikį ne

tik atskiroms darbuotojų grupėms, bet ir darbuotojams, užimantiems vienodas

pareigas. Kadangi kiekvieno žmogaus atlygio poreikis skiriasi, tai

konkretus atlygis gali neturėti jokios reikšmės.

V. Vroomo lūkesčių teorijos

➢ atlygio lūkesčiai kur kas svarbesni, nei mes juos linkę

vertinti. Žmonės priima sprendimus ir veikia daugiau dėmesio

skirdami ateities įvykiams nei praeities rezultatams;

➢ atlygį visada būtina susieti su veikla, naudinga konkrečiai

organizacijai;

➢ atlyginant organizacijos veiklos rezultatus, būtina įvertinti

kiekvieno darbuotojo lūkesčius;

➢ atlygis visada turi atsispindėti darbuotojo pastangas atliekant

užduotį;

J. Adamso teisingumo teorija.

Ji paaiškina, jog žmonės subjektyviai nustato įdėtų pastangų (darbo

sąnaudų) ir atlygio santykį. Be to, darbuotojai beveik visada gautą atlygį

lygina su kitų žmonių atlygiu. Dažna situacija, kai žmogus jaučia

psichologinę įtampą, nes mano, kad kitas darbuotojas už tokį patį darbą

gavo didesnį atlygį. Kitaip tariant, atlygis, darbuotojo nuomone,

neatitinka darbo sąnaudų.

Pagrindinė teisingumo teorijos išvada tokia: tol kol darbuotojai

nebus tikri, kad jų darbas atlyginamas teisingai, jie stengsis sumažinti

darbo sąnaudas. Tačiau teisingumo suvokimas subjektyvus: žmogus dažniau

linkęs sureikšminti savo pastangas ir kartu sumenkinti kitų darbuotojų

indėlį. Skirtinga patirtis, nevienodas darbo intensyvumas – tai tik kelios

priežastys, dėl kurių gali skirtis darbo užmokestis. Vadovo pareiga

paaiškinti, kodėl yra atlygio skirtumų.

Gerų darbuotojų motyvavimo galima tikėtis, jei bus įvertintos:

➢ individualios darbuotojo savybės, poreikiai, pažiūros,

vertybės, interesai;

➢ darbo ypatybės – skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių

įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir

tobulėjimo būtinybė;

➢ organizacijos ypatybės – taisyklės, nuostatai, vertybės,

papročiai.

Karjeros sistema turi atspindėti tikrąsias organizacijos vertybes.

Dažnai organizacija, propoguojanti humanistinį požiūrį į žmogų ir siekianti

komandos vienybės, faktiškai kreipia dėmesį tik į individualiu kiekybinius

rezultatus. Dėl to karjeros laiptais kopia tik tie žmonės, kurie į

organizacijos veiklą įdeda didžiausią indėlį.

Organizacijos vertybės dažnai siejasi su hierarchinių santykių

koncepcija: kas turi būti ugdoma – darbuotojų atsakingumas ar tik aklas

paklusnumas; ar jiems pažystama teisę suklysti, ar vyrauja nuostata, kad

visada teisus tik vadovas; kas gerbtina labiau – vadovo pareigybė ar

darbuotojai. Svarbu, ar hierarchija tarnauja organizacijos elitui, ar

palaiko bendradarbiavimą; ar struktūra suteikia autonomiją, ar yra

grindžiama smulkmeniška kontrole; ar struktūra netrukdo informacijos

judėjimui.

Galimybės ugdyti kompetenciją daro didelę įtaką ne tik motyvacijai,

bet ir atskleidžia tikrąją personalo vadybos esmę. Darbuotojų kompetencijos

deficito išvengiama, jei organizacijoje veikia tęstinis mokymas,

išnaudojama darbo vietų rotacija ir plėtojamas darbuotojų mobilumas padeda

naujiems darbuotojams adaptuotis.

Darbuotojų motyvavimui labai svarbi organizacijos veiklos vizija,

padedanti sukelti vieningą kolektyvą. Bendravimo kokybė, pagarba asmeniui

ir jo indėliui į organizacijos rezultatus, vieningos ir aiškios taisyklės,

skaidri ginčų sprendimo tvarka skatina organizacijoje santarvę ir stiprina

motyvaciją.

McCleland motyvacijos teorija.

Savo teorijoje McCleland teigia, jog galima išskirti tris svarbiausius

žmogaus poreikius: pasiekimų poreikis, galios poreikis ir bendrumo

poreikis. Kiekvienas žmogus turi šiuos poreikius, tik skiriasi jų

kombinacijos: vienas žmogus gali turėti labiau išreikštą pasiekimo poreikį,

kitas galios, trečias –bendrumo.

1. Pasiekimo (achievement) poreikis.

McCleland sako, kad poreikis yra tai, ką galima formuoti, stiprinti.

Jis sukūrė programą (seminarų ciklą) vadovams, kurioje atskleidžiamas bei

stiprinamas pasiekimų poreikis.

Anot teorijos autoriaus, pasiekimų poreikis sudaro asmenybės pagrindą.

Šis poreikis žmonėse lėmė JAV suklestėjimą. McClelland tyrimai rodo, kad

žmonių su stipriu pasiekimų poreikiu JAV yra ne daugiau kaip 10%. Tirdamas

atskiras profesijas jis pastebėjo, kad vadovai turi daug stipresnį nei

vidutinį pasiekimų poreikį, lyginant su mokytojais, teisininkais ir kt..

Žmonės, turintys aukštą pasiekimų poreikį:

1. Kelia sau aukštesnius nei vidutinius reikalavimus bei tikslus su

maža rizika;

2. Jiems labai reikalingas grįžtamasis ryšys. Tokie žmonės dažniausiai

ir renkasi sritis, kuriose rezultatas greitas ir tikslus.

3. Jie pasižymi darboholizmu. Jiems labai sunku atidėti darbą, jie

tiesiog įsivelia į darbą.

4. Mėgsta prisiimti atsakomybę.

2. Galios (pawer) poreikis.

Pagrindinis žmonių sus stipriai išreikštu galios poreikiu bruožas –

troškimas valdyti, kontroliuoti absoliučiai viską kas juos supa. Visi

tyrėjai sako – jei
žmogus yra vadovaujančiose pareigose, tai jis turi

stiprų galios poreikį. Anot McClelland šis poreikis turi tiek privalumų,

tiek pavojų. Kad galios

poreikis būtų efektyviai panaudotas yra būtinos 3 sąlygos:

1. Tokie žmonės turi būti. pakankamai sąmoningi ir poreikis turi būti

nukreiptas organizacinei veiklai gerinti, o ne savo ambicijoms tenkinti.

2. Turi būti silpnas bendravimo poreikis, nes kitaip galios poreikis

gali būti nukreiptas į žmones, o ne į rezultatus.

3. Žmogus turi turėti labai stiprią savikontrolę. Jis turi sugebėti

atsisakyti galios poreikio organizacijos vardan. Galios poreikis neturi

būti visa apimantis. JAV vadovai šalia galios turi ir stiprų pasiekimų

poreikį (self-maid man).

3. Bendrumo/bendravimo (affiliation) poreikis.

Žmonėms su aiškiai išreikštu bendrumo poreikiu, svarbu jausti

priklausymą (asmeniui, grupei, komandai). Šiems žmonėms labai svarbu

pritarimas, kitų nuomonė. Tokie žmonės yra be galo susirūpinę kitais

Šiuo metu Jūs matote 50% šio straipsnio.
Matomi 4310 žodžiai iš 8617 žodžių.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA (kaina 0,87 €) ir įveskite gautą kodą į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.