MOTYVACIJA
Norėdami išsiaiškinti tam tikro elgesio motyvus, paprastai klausiame:
„Kas vertė tave tai daryti?“ arba „Kodėl tu taip pasielgei?“ Psichologijoje
motyvacija – tai poreikis ar troškimas, kurie teikia elgesiui energijos ir
nukreipia jį į tikslą. Kaip ir intelektas, motyvacija yra hipotetinė
sąvoka.
Motyvacijos samprata
20 a. pradžioje, sustiprėjus Charleso Darvino evoliucijos teorijos
įtakai, tapo madinga visas elgesio rūšis priskirti instinktams. Vienas
sociologas sudarė 5759 žmogaus instinktų sąrašą. Bandymas kurti instinktų
pavadinimus nebuvo pagrįstas ir senai žlugo. Pirmieji instinktų teorijos
kūrėjai neaiškino žmogaus elgesio apraiškų, o tik paprasčiausiai jas
įvardydavo.
Juk dar ir šiandien mes, kaip instinktų teorijos šalininkai, jaučiame
pagundą apgauti save, galvodami, kad aiškiname elgesį jį pavadindami.
Instinktu galima vadinti elgesį, kuris yra pastovus, vienodas ir nėra
išmoktas. Toks elgesys būdingas daugeliui gyvūnų rūšių.
Žmogaus elgesiui taip pat būdingi tam tikri įgimti polinkiai,
pavyzdžiui, tokie paprasti pastovūs kūdikio veiksmai kaip čiulpimas. Tačiau
dauguma psichologų mano, kad žmogaus elgesį valdo biologiniai poreikiai ir
psichologiniai norai. Daugumos psichologų požiūriu, poreikis yra
nepriteklius, pavyzdžiui, maisto stoka, kuris ir stumia mus tą poreikį
patenkinti. Psichologinius norus (poreikius) įžiebia paskatos, kurios
traukia ir vilioja mus.
Laimėjimų motyvacija
Biologinių poreikių motyvacija tik iš dalies paaiškina tai, kas
skatina ir nukreipia mūsų elgesį. Yra motyvų, kurie, priešingai negu alkis
ar kiti, nėra susiję su biologiniais poreikiais. Milijonieriai gali būti
motyvuoti gauti dar pinigų, kino žvaigždės – dar labiau išgarsėti,
politikai – pasiekti dar didesnės valdžios, o ekstremalai – dar stipresnių
pojūčių. Šie motyvai, net ir juos patenkinus, nesusilpnėja. Kuo daugiau
laimime, tuo dar daugiau norime laimėti.
Laimėjimų motyvacijos nustatymas
Įsivaizduokime du draugus. Vienas jų stengiasi kuo geriau,
pranokdamas kitus, atlikti bet kokią vertinamą užduotį, o kitas – ne toks
drausmingas ir ne taip noriai jas vykdo. Psichologas Henry Murray teigia,
kad pirmasis turi stiprų poreikį siekti laimėjimų, kitaip tariant, jam
būdinga laimėjimų motyvacija : troškimas atlikti viską labai gerai,
tobulinti savo įgūdžius ir mąstymą, valdyti padėtį ir greitai pasiekti
aukštą lygį.
Ar žmonės, kurių pasakojimai išreiškia stiprų laimėjimų poreikį,
labiau mėgsta lengvas, vidutinio sunkumo ar labai sunkias užduotis? Žmonės,
iš kurių pasakojimų galima spėti apie menką laimėjimų poreikį, linkę
rinktis arba labai lengvas, arba labai sunkias užduotis, kur paprastai arba
nebūna nesėkmių, arba jos netrikdo. Tie, kurių pasakojimai išreiškia stiprų
laimėjimų poreikį, linkę rinktis vidutinio sunkumo užduotis, kur galima
sėkmė gali būti aiškinama jų pačių mokėjimu ir pastangomis. Dažniausiai
labai trokštantys laimėti žmonės atkakliai tęsia pradėtą darbą net tada,
kai iškyla sunkumų.
Kaip galima tikėtis, žmonės, kuriems būdingi stiprūs laimėjimų
poreikiai, būdami atkaklūs ir priimdami realistinį iššūkį,, pasiekia
daugiau. Tokiems vaikams sekasi geriau negu kitiems tokių pat gabumų
vaikams.
Kuo stipresnė laimėjimų motyvacija, tuo daugiau pasiekiama.
McClellandas su bendradarbiais, mokydamas vieno Indijos kaimelio
verslininkus mąstyti, kalbėti bei elgtis taip, kaip elgiasi trokštantys
laimėti žmonės, gebėjo padidinti kaimiečių verslo sėkmę. Kaimelio
verslininkai, kurių laimėjimų motyvacija buvo specialiai ugdoma, labiau
išplėtė savo verslą ir per dvejus metus įdarbino dvigubai daugiau žmonių
negu verslininkai iš gretimo miestelio.
Vidinė motyvacija ir laimėjimai
Mokantis,dirbant ar sportuojant reiškiasi dvi laimėjimų motyvacijos
rūšys.
Vidinė motyvacija – tai noras būti veiksmingam ir veikti dėl pačios
veiklos.
Išorinė motyvacija – tai siekis išorinio atlygio arba noras išvengti
bausmės.
Išstudijavę studentų, mokslininkų, lakūnų bei sportininkų motyvaciją
ir laimėjimus, Janet spence ir Robertas Helmreichas padarė išvadą, kad
vidinė motyvacija lemia didelius laimėjimus, o išorinė motyvacija (pvz.
Noras turėti gerai apmokamą darbą ) dažnai didelių laimėjimų nelemia.
Spence ir Helmreichas išskyrė ir įvertino tris vidinės motyvacijos
apraiškas : meistriškumo siekį ( „ Jei aš kažką ne taip darau, tai
pasistengsiu išmokti daryti, kaip reikia, o ne pereisiu prie to, kas man
puikiai sekasi“); norą dirbti ( „ Man patinka sunkus darbas“);
rungtyniavimą ( „ Man patinka darbas, kur reikia įgūdžių ir tenka
rungtyniauti“).
Būdami panašių gebėjimų, paprastai daugiau laimi siekiantys
meistriškumo bei mėgstantys sunkų darbą
žmonės. ( Studijuodami jie gauna
geresnius pažymius, baigę studijas daugiau uždirba. ). Žmonėms, kuriu
nedžiugina meistriškumas ir sunkus darbas, rungtyniavimas padeda; tiems,
kuriems svarbiausia meistriškumas ir darbas, naudingesnis mažesnis
rungtyniavimas.
Žmonių skatinimas
Pramonės, arba organizacinė psichologija tiria, kaip vadovai turėtų:
atrinkti motyvuotus,geriausiai tinkančius darbuotojus;
paskirti žmonėms geriausiai jiems tinkančias užduotis;
sukurti darbo aplinką, kuri gerintų nuotaiką ir produkciją, mažintų
pravaikštų skaičių bei darbo kaitą;
įvertinti atlikti ir sukurti paskatas už labai gerą darbą;
skatinti bendrą komandos darbą bei grupės laimėjimus.
Vidinės motyvacijos ugdymas.
Vidinė motyvacija padeda siekti laimėjimų, ypač tuomet, kai žmonės
dirba savarankiškai (pvz. studentai, atsakingi darbuotojai, mokslininkai ).
Todėl kyla klausimas, kaip galima būtų ją skatinti. Šimtų tyrimų rezultatai
leidžia tvirtinti: pirma, reikia pateikti užduotis, kurios yra pakankamai
sudėtingos ir žadina smalsumą; antra, perdėtu išoriniu atlygiu nesužlugdyti
žmogaus laisvo apsisprendimo jausmo.
Įsidėmėkite, kad išorinį atlygį galima taikyti dviem atvejais:
kontroliuojant („ Jei sutvarkysi kambarį, gausi ledų“) arba informuojant
žmogų apie sėkmę („Puikiai padirbėta. Sveikiname!“). Mėginimas kontroliuoti
žmonių elgesį atlygių ir priežiūra gali būti sėkmingas tol, kol trunka
kontrolė. Tačiau , nutraukus kontrolę, domėjimasis veikla dažnai pranyksta.
Paradoksalu, bet tie mokytojai, kurie labiausiai stengiasi, kad jų mokinių
rezultatai, atliekant mokėjimų testus, būtų geresni, yra linkę daugiausia
kontroliuoti, ir tuo silpnina moksleivių vidinį domėjimąsi. Tai panašu į
nustatytą dėsningumą, kad vaikams, kurių tėvai neskatina savarankiškumo,
būdinga silpnesnė laimėjimų motyvacija.
Kita vertus, atlygis, kuris informuoja žmogų apie gerą jo veiklos
kokybę, gali stiprinti kompetencijos jausmą bei vidinę motyvaciją. Thane
Pittmanas su bendradarbiais atliko eksperimentą, kurio metu studentai
turėjo spręsti galvosūkius. Tiriamieji, kurie gaudavo informuojančius
pagyrimus („Palyginti su dauguma tiriamųjų, tau tikrai puikiai sekasi“),
palikti vieni paprastai toliau sprendė galvosūkius. Tie, kurie nebuvo
giriami arba pagyrimas buvo kontroliuojamojo pobūdžio („Jei ir toliau taip
dirbsi, galėsiu panaudoti tavo duomenis“), buvo mažiau linkę patys tęsti
šią veiklą. Taigi atlygis gali silpninti arba stiprinti vidinę motyvaciją,
— tai priklauso nuo to, ar juo siekiama kontroliuoti, ar informuoti.
Šis dėsnis svarbus ir praktiškai. Kadangi atpildas, kuriuo siekiama
kontroliuoti, menkina vidinę motyvaciją , tėvai, mokytojai bei vadovai
turėtų vengti perdėtos kontrolės. Jei norite skatinti vidinę motyvaciją,
paremkite, sudominkite, informuokite žmogų; tik per daug nekontroliuokite
jo veiklos.
Atsižvelgimas į žmonių motyvus
Tai, kuris vadovavimo būdas veiksmingas, priklauso nuo to, kokiems
žmonėms vadovaujama. Norėdamas stiprinti motyvaciją, vadovas turėtų
įvertinti darbuotojų motyvus ir jiems vadovaudamas, atsižvelgti į tai.
Darbuotojus, kurie vertina laimėjimus, reikia skatinti išmėginti naujoves
ir parodyti savo meistriškumą. Tiems, kuriems labai svarbu būti
pripažintiems, reikia skirti daugiau dėmesio, kurio jie trokšta. Tuos,
kurie vertina bendrystę, reikėtų paskirti dirbti į grupę, kurioje kaip
šeimoje vieni kitais pasitiki ir kartu viską sprendžia. Vertinančius jėgą
žmones patartina motyvuoti rungtyniavimo ir pergalingų laimėjimų
galimybėmis. Skirtingiems žmonėms — tinka skirtingi būdai, bet kiekvienas
būdas turi teikti energijos ir nukreipti, t. y. motyvuoti, elgesį.
Darbuotojų vertybės ir jas atitinkantis vadovavimo būdas priklauso ir
nuo kultūros. Kultūrose, kur darbas yra mažesnė savaiminė vertybė, negu,
pavyzdžiui, Japonijoje, skatinant darbuotojus, labiausiai remiamasi
asmeniniais santykiais.
Individualizmas, pavyzdžiui, tai, kad žmogus vertina asmeninį
gyvenimą, nesusijusį su kompanijos veikla, ir nori darbe taikyti savo
požiūrį, labiausiai paplitęs Jungtinėse Amerikos Valstijose, Australijoje,
Didžiojoje Britanijoje ir Kanadoje, šiek tiek mažiau Skandinavijos šalyse
ir mažiausiai – Azijos ir Pietų Amerikos šalyse. Tokie kultūrų skirtumai
yra reikšmingi daugiakultūrinėms verslo bendrovėms. Olandijos ekonomikos
ministerijos užsakymu atliktas tyrimas parodė, kad norvegų ir švedų
verslininkams būdingos tos pačios vertybės kaip ir olandams. Todėl jų
vadovavimo stilius Nyderlandams tinka geriau negu amerikiečių vadovų.
Konkretūs, sudėtingi, bet įveikiami tikslai.
Daugeliu tyrimų nustatyta, kad sudėtingi tikslai, ypač kai jie
derinami su ataskaita apie darbo eigą, skatina didesnius laimėjimus. Aiškus
tikslai, pavyzdžiui, tokie, kuriuos galite iškelti planuodami savo kursinio
darbą, padeda sutelkti dėmesį, ugdo
atkaklumą, padeda taikyti
kūrybiškas strategijas. Taigi, siekdami didesnio našumo, geri vadovai kartu
su darbuotojais nustato aiškius tikslus, įsipareigojimus, teikia grįžtamąjį
ryšį apie darbo eigą.
Tinkamo vadovavimo stiliaus pasirinkimas.
Kuris iš vadovavimo stilių tinkamesnis – direktyvinis – autokratinis
ar lygiateisis – demokratinis – priklauso nuo aplinkybių ir vadovo. Būdas,
kuris geriausiai tinka diskutuojant, nėra tinkamiausias vedant karius į
ataką. Be to, vienam vadovui labiau tinka vienoks, kitam – kitoks
vadovavimo stilius. Vieniems yra sėkmingesnis tikslinis vadovavimas, kai
nustatomi reikalavimai, organizuojamas darbas, dėmesys sutelkiamas į
tikslą. Tokiems vadovams pavyksta sutelkti grupę užduočiai atlikti. Jiems
dažniausiai būdingas direktyvinis vadovavimo stilius. Jis yra veiksmingas,
jei vadovas sumanus ir geba duoti tinkamus nurodymus.
Kiti vadovai yra pranašesni socialiniu vadovavimu, kai reikia
organizuoti komandos darbą, tarpininkauti konfliktuose ir paskatinti žmonių
pastangas. Tokiems vadovams dažniausiai būdingas demokratinis vadovavimo
stilius: jie komandos narius skatina dalyvauti sprendžiant valdymo
klausimus. Eksperimentai rodo, kad socialinis vadovavimas teigiamai veikia
bendrą nuotaiką darbe. Pavaldiniai yra labiau patenkinti, kai jie gali
dalyvauti priimant sprendimus. Net ir šiek tiek kontroliuojami, jie taip
pat yra labiau motyvuoti siekti laimėjimų. Pastebėta, kad moterys dažniau
yra pranašesnės socialiniu vadovavimu, o vyrai – tiksliniu vadovavimu.
Kadangi vadovavimo stiliaus veiksmingumas priklauso ir nuo
aplinkybių, ir nuo žmogaus, kažkada populiari „didžiųjų asmenų vadovavimo
teorija“, teigusi, kad visiems žymiems vadams būdingi tam tikri bendri
bruožai, šiandien nepopuliari. Tačiau Peteris Smithas ir Moniras Tayebas
paskelbė savo tyrimų, atliktų Indijije, Taivane ir Irane, rezultatus: gerai
vadovaujantiems anglių kasyklų, bankų bei vyriausybinių įstaigų vadovams
būdingi ryškų abiejų vadovavimo stilių (tikslinio ir socialinio) bruožai.
Siekdami laimėjimų, tokie vadovai rūpinasi darbo eiga, bet kartu
atsižvelgiant į pavaldinių poreikius. Daugelis gerų laboratorijų, darbo
grupių ir didelių bendrovių vadovų turi pasitikėjimo savimi „žavesio“: jie
aiškiai mato tikslą, geba apie jį aiškiai ir paprastai kalbėti, turi
pakankamai optimizmo, pasitiki savo grupe ir įkvepia kitus siekti jais.
Kuriam iš požiūrių vadovas teikia pirmenybę – direktyviniam –
autokratiniam ar lygiateisiam – demokratiniam, priklauso nuo jo prielaidų
apie žmogaus motyvaciją. Douglas McGregoras aprašė du skirtingus požiūrius.
X teorija remiasi prielaida, kad darbuotojai iš esmės yra tingūs,
klystantys ir išoriškai motyvuojami pinigais. Jiems reikia paprastų
užduočių, griežtos kontrolės ir skatinimo daugiau dirbti. Y teorija remiasi
priešinga prielaida – žmonės yra motyvuoti dirbti ne vien dėl pinigų,
pavyzdžiui, jie nori puoselėti savigarbą, džiaugtis bendravimu su kitais,
įgyvendinti savo galimybes. Darbuotojai, kuriems suteikiama pakankamai
laisvės, atliekant nelengvas, bet įveikiamas užduotis, patys siekia
parodyti savo gebėjimus bei kūrybingumą. Vadovai, kurie laikos Y teorijos,
daugiau leidžia patiems darbuotojams kontroliuoti darbo procesą, skatina
juos dalyvauti priimant sprendimus, todėl turi daugiau kūrybingų bei
patenkintų darbu pavaldinių.
Vadovavimo stilius, populiarusis Švedijoje ir Japonijoje, kai į
valdymą įtraukiami darbuotojai, remiasi Y teorija. Paradoksalu, bet šiam
„japoniškajam lygiateisiam vadovavimo stiliui“, kuris dabar vis
populiarėja JAV, didžiausią įtaką turėjo Masačiusetso technologijos
instituto socialinis psichologas Kurtas Lewinas. Eksperimentuodami
laboratorijose bei gamyklose, Lewinas ir jo studentai parodė, kokią įtaką
darbo produktyvumui turi darbuotojų dalyvavimas valdyme. Prieš pat Antrąjį
pasaulinį karą Lewinas lankėsi Japonijoje, kur su savo atradimais
supažindino gamybos ir mokslo vadovus.
Lewino idėją apie lygiateisį valdymą ėmėsi tyliai įgyvendinti keletas
kompanijų JAV. Viena iš pirmųjų buvo Mičigano „Herman Miller, Inc“, dabar
antroji didžiausia pasaulyje kompanija, gaminanti baldus įstaigoms;
žurnalo „Fortune“ atliktos 8000 vadovų apklausos duomenimis, šį kompanija
yra viena iš dešimties labiausiai vertinamų Amerikoje kompanijų. Jos
vadovas Maxas DePree mano, kad darbininkai nori dirbti gerai ir
produktyviai, jausti savo reikšmingą įnašą, patys tvarkyti savo likimą,
būti vertinami. Darbininkai, kurie dalijasi bendrovės pelnu ir tampa
daliniais savininkais, rūpinasi savo kompanijos sėkme. Kai darbininkai
dalyvauja priimant sprendimus ir žino, kad jie ir jų vadovai yra vieni
kitiems atskaitingi, vietoj priešiškumo tarp dirbančiųjų ir valdančiųjų,
atsiranda bendri įsipareigojimai bendrovės ir asmeniniams tikslams.
Darbininkai, kurie jaučia, kad yra
kad jais rūpinamasi,kad jie
svarbūs, yra labiau patenkinti darbu ir jų našumo dėka kompanija gauna
pelną.
MOTYVACIJA, MOTYVAI IR POREIKIAI
Norėdami išsiaiškinti tam tikro elgesio motyvus, paprastai klausiame:
“Kas vertė tave tai daryti?” arba “Kodėl tu taip pasielgei?” Psichologijoje
motyvacija – tai elgesio, veiksmų, veiklos skatinimo procesas, kurį sukelia
įvairūs motyvai, motyvų visuma. Taigi būtent tam tikrų motyvų dėka mes
elgiamės vienaip, o ne kitaip. Motyvai yra veiklos stimulai, susiję su
individo poreikių tenkinimu: individo aktyvumą skatinantys ir jo veiklos
krytį lemiantys aplinkos arba vidaus veiksniai; materialūs ar nematerialūs
individo tikslai. Taigi motyvai kyla iš poreikių.
Kas yra poreikiai? Poreikis – tai vidinė žmogaus būsena, nervinė ar
psichinė įtampa, kurią sukelia jo egzistavimui būtinų dalykų stygius.
Įtampa, emocinis nepasitenkinimas pašalinami tik patenkinu poreikį.
Jausdamas kokį nors poreikį, pavyzdžiui, norėdamas valgyti, žmogus
pirmiausia kreipia žvilgsnį į aplinką, ieško kaip galima būtų šio poreikio
sukeltą įtampą pašalinti ir savo veiklą nukreipia į tuos objektus, kurie
(žmogus žino tai iš patirties) padeda numalšinti alkį.
Kiekvienas žmogus stengdamasis patenkinti savo poreikį, elgiasi
skirtingai. Vienas, norėdamas valgyti ir jausdamas malonumą gaminti maistą,
verda, kepa, dengia stalą, o po to skanauja. Taip ji tenkindamas
maitinimosi poreikį, patiria malonumą. Kitas, mėgstantis pietauti su
kolegomis, eina į kavinę. Trečias, norėdamas patikti savo draugei, kviečia
ją į restoraną, taigi patenkina bent keletą poreikių, kurių vienas –
maitinimosi.
Suprantama, kad bet kokį poreikį jaučiantis žmogus negali pašalinti
įtampos, neturėdamas ryšio su aplinka. Neturėdami maisto, nepatenkinsime
maitinimo poreikio. Aplinka teikia žmogui informaciją, kurią kiekvienas
subjektas priima kitaip, savaip naudodamas suvokimo ir pojūčio kanalus.
Informacija patenka į smegenis, kur mastymo pagalba ji analizuojama ir
interpretuojama: sprendžiami įvairūs klausimai, numatoma tolesnė veikla,
vertinama informacija, kuriamos idėjos, formuojamos nuomonės, lyginama su
turimais stereotipais ir t.t. Vėliau perdirbta informacija keliauja į
poreikių sferą. Atlikus tokį darbą, kiekvienąkart kyla klausimas, ar tai,
ką gaunu atitinka mano
poreikius, mano tikslus, ar tai mažina mano vidinę įtampą ir
nepasitenkinimą, kilusį iš mano trūkumo. Jei informacija atitinka mūsų
lūkesčius, kyla teigiamos emocijos. Jei ne, kyla neigiamos emocijos.
Taigi poreikiai yra įtampa, kilusi dėl reikalingo objekto trūkumo,
skatinanti žmogų veikti ir atspindinti jo priklausomybę nuo aplinkos.
MOTYVACIJOS TEORIJA
Kokie yra pagrindiniai, svarbiausi žmogaus aktyvumą, motyvaciją skatinantys
poreikiai? Į šį klausimą įvairių teorijų autoriai atsako skirtingai. Toliau
bus pateikta keletas geriausiai žinomų, populiariausių motyvacijos teorijų,
ir bandoma aiškintis kas turi lemiamos mūsų elgesiui.
A. Maslow poreikių hierarchijos teorija.
A.Maslow poreikių hierarchijos teorija yra pati populiariausia motyvacinė
teorija. Šis autorius visus poreikius suskirstė į penkias stambias grupes:
1. fiziologiniai poreikiai;
2. saugumo poreikiai;
3. priklausymo (afiliacijos) ir meilės poreikiai;
4. pagarbos poreikiai;
5. saviraiškos poreikiai.
darbą, būti ramiam dėl ateities.
Kai patenkinti saugumo poreikiai, žmogus trokšta būti mylimas ir
mylėt, būti mėgstamas kitų, priklausyti kokai nors bendrijai – šeimai,
giminei ir pan.
Bent iš dalies patenkinus meilės poreikius, atsiranda poreikis jaustis
įvertintam, būti pripažintam visuomenėje, darbe, šeimoje, žmogus nori
gerbti save už tam tikrus pasiekimus ir būti gerbiamas kitų.
Pagaliau pradeda siekti išreikšti save. Tai pastangos aktualizuoti,
atskleisti ir efektyviai panaudoti savo potencines galimybes.
Maslow hierarchija yra šiek tiek savavališka. Be to tokia poreikių
eilė nėra visuomet pastovi. Kartais žmonės badauja, keldami politinius
reikalavimus. Tačiau paprasta mintis, kad kai kurie poreikiai, kol jie
nepatenkinti, yra stipresni už kitus, yra svarbi motyvacijos sampratai.
Pateikdamas poreikių hierarchija, A Maslowas norėjo pabrėžti, kad
pirmiausia turi būti patenkinti žemesnieji poreikiai, o tai reiškia, kad
žmogaus elgesį jie lemia ankščiau negu aukštesniųjų lygių poreikiai. Be to,
hierarchijoje A. Maslowas išskyrė deficitinius (fiziologinius, saugumo ir
socialinius arba nepriklausomybės) bei augimo bei tobulėjimo (pagarbos ir
pripažinimo bei saviraiškos) poreikius. Pasak autoriaus, deficitiniai
poreikiai patenkinami išorinių veiksnių dėka, o augimo ir tobulėjimo
poreikių patenkinimas priklauso nuo paties asmens ir jo savybių. Tobulėjant
žmogui, didėja jo potencialios galimybės, vadinasi, saviraiškos poreikis
niekada negali būti visiškai patenkintas.
Paaiškindama darbuotojų elgesio mechanizmą, ši terija vis dėlto
neatsako į daugelį klausimų. Pirmiausia, kokia yra pačių poreikių kilmė?
Jeigu fiziologiniai poreikiai kyla iš žmogaus egzistencijos, tai iš kur
atsiranda aukštesnio lygio (pagarbos, saviraiškos) poreikiai. Neaišku ar ši
poreikių tvarka universali, t.y. bendra visiems individams, nepaisant jų
tautybės, kultūros, lyties, asmeninių savybių, vertybių skalės. Be to sunku
paaiškinti darbuotojų demotyvaciją, nes, pasiekus tam tikrą piramidės lygį,
kelias atgal A Maslowo teorijoje nenumatytas; neaišku, kodėl kai kurie
individai, būdami patenkinti viename lygyje, nėra motyvuoti aukštesnio
lygio poreikių.
F. Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija
Ji pagrįsta prielaida apie pasitenkinimą ir nepasitenkinimą darbu.
Veiksnius, kurie gali pašalinti nepasitenkinimą darbu, F. Herzbergas
pavadino higieniniais veiksniais (darbo aplinkos veiksniai), o veiksnius,
turinčius įtakos pasitenkinimui, – motyvacijos veiksniais.
Darbo aplinkos veiksniai – tai organizacijos politika, darbo ir
socialinis saugumas, statusas, gamybiniai santykiai, darbo užmokestis,
darbo sąlygos, kontrolė, administracijos elgesys su darbuotojais;
motyvacijos veiksniai: saviraiška, pažanga, atsakomybė, pripažinimas,
sėkmė.
Šių veiksnių požiūriu visus žmonių poreikius galima suskirstyti į dvi
grupes:
1. poreikiai, susiję su bado, troškulio, skausmo numalšinimu bei panašių
poreikių patenkinimu;
2. dvasiniai poreikiai. Jų patenkinimas sąlygoja asmenybės tobulėjimą;
F. Herzbergas nustatė, kad darbo užduočių turinys veikia motyvuojamai
ir suformulavo pasiūlymus, kaip padaryti turiningesnes pasikartojančias
užduotis, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo svarbą, vertę
sudėtingumą, turėtų galimybę savarankiškai priimti sprendimus, o tai
reiškia ir atsakyti už užduoties įvykdymą, suvoktų, kad atlieka
savarankišką darbą. Dauguma organizacijų panaudojo šiuos teiginius
įgyvendinti darbo turiningumo programoms, kurių esmė ta, kad išplečiamos
darbuotojų veiklos ribos, darbas pertvarkomas taip, kad teiktų didesnį
pasitenkinimą. Nors darbo turiningumo koncepcija sėkmingai taikoma daugeliu
atvejų., tačiau ji tinka ne visiems žmonėms motyvuoti.
F. Herzbergo dviejų veiksnių motyvacijos teorija kritikuojama dėl
tyrimų metodų. Autorius atliko tokį eksperimentą: dviem šimtams dažų ir
lako gamybos firmų darbuotojų jis pateikė du klausimus: 1) ar galite
smulkiai aprašyti situaciją, kai atlikus savo pareigas, jūsų savijauta buvo
labai gera? ir 2) kada jūsų savijauta buvo labai bloga? Remdamasis šios
apklausos rezultatais, F. Herzbergas veiksniu, lemiančius pasitenkinimą ar
nepasitenkinimą savo darbu, sugrupavo į motyvuojančius ir darbo aplinkos
veiksnius. Tačiau kai žmogaus prašoma aprašyti situacijas, kuriose jis
pajuto pasitenkinimą ar nepasitenkinimą savo darbu, tai jis instinktyviai
palankias situacijas linkęs susieti su savo asmenybe, o nepalankias – su
kitų žmonių veikla arba dalykais, kurie nuo jo nepriklauso. Galima teigti,
jog F. Herzbergo paskelbti rezultatai iš dalies priklausė nuo klausimų
pateikimo būdo. Taip pat gana didelis trūkumas, kad F. Herzbergas
neįvertino, jog tas pats veiksnys gali nulemti vienų žmonių pasitenkinimą
darbu, kitų – nepasitenkinimą. Vadinasi, darbo aplinkos ir motyvuojantys
veiksniai gali būti stimuliavimo šaltiniai ir priklauso nuo konkrečių
žmonių poreikių.
Taip pat F. Herzbergas nurodė stiprų koreliacinį ryšį tarp
pasitenkinimo darbu ir darbo našumo. Žinoma, jog tai priklauso nuo to ar
žmogui patinka jo dirbamas darbas.
Žmonių lūkesčiais pargrįstos motyvacijos teorijos. Šios teorijos
analizuoja, kaip žmogus paskirsto savo pastangas įvairiems tikslams
įgyvendinti ir kaip pasirenka elgiasi būdą. Teorijos neatmeta žmogaus
poreikių svarbos, tačiau tvirtina, kad žmogaus elgesiui įtakos turi ne tik
jie. Labiausiai žinomos V. Vroomo lūkesčių ir J. Adamso teisingumo
teorijos.
V. Vroomo lūkesčių teorija.
Lūkesčių teorija, analizuodama darbo motyvaciją, pabrėžia trijų
tarpusavyje susijusių ryšių svarbą:
➢ darbo sąnaudos – rezultatas,
➢ rezultatai – atlygis,
➢ atlygis – atlygio valentingumas.
Darbo sąnaudų ir rezultato ryšys – tai įdėto darbo ir pasiektų
rezultatų santykis. Pasak V. Vroomo, jei darbuotojas pajus, kad nėra šio
ryšio, tai jo darbo motyvacija sumažės.
Rezultato ir atlygio valentingumo ryšys. Tai lūkesčiai dėl rezultatų
atlyginimo arba paskatinimo. Motyvacija bus tuo stipresnė, kuo glaudesnis
šis ryšys.
Atlygio ir atlygio valentingumo ryšys. Atlygis turi kitokį poveikį ne
tik atskiroms darbuotojų grupėms, bet ir darbuotojams, užimantiems vienodas
pareigas. Kadangi kiekvieno žmogaus atlygio poreikis skiriasi, tai
konkretus atlygis gali neturėti jokios reikšmės.
V. Vroomo lūkesčių teorijos
➢ atlygio lūkesčiai kur kas svarbesni, nei mes juos linkę
vertinti. Žmonės priima sprendimus ir veikia daugiau dėmesio
skirdami ateities įvykiams nei praeities rezultatams;
➢ atlygį visada būtina susieti su veikla, naudinga konkrečiai
organizacijai;
➢ atlyginant organizacijos veiklos rezultatus, būtina įvertinti
kiekvieno darbuotojo lūkesčius;
➢ atlygis visada turi atsispindėti darbuotojo pastangas atliekant
užduotį;
J. Adamso teisingumo teorija.
Ji paaiškina, jog žmonės subjektyviai nustato įdėtų pastangų (darbo
sąnaudų) ir atlygio santykį. Be to, darbuotojai beveik visada gautą atlygį
lygina su kitų žmonių atlygiu. Dažna situacija, kai žmogus jaučia
psichologinę įtampą, nes mano, kad kitas darbuotojas už tokį patį darbą
gavo didesnį atlygį. Kitaip tariant, atlygis, darbuotojo nuomone,
neatitinka darbo sąnaudų.
Pagrindinė teisingumo teorijos išvada tokia: tol kol darbuotojai
nebus tikri, kad jų darbas atlyginamas teisingai, jie stengsis sumažinti
darbo sąnaudas. Tačiau teisingumo suvokimas subjektyvus: žmogus dažniau
linkęs sureikšminti savo pastangas ir kartu sumenkinti kitų darbuotojų
indėlį. Skirtinga patirtis, nevienodas darbo intensyvumas – tai tik kelios
priežastys, dėl kurių gali skirtis darbo užmokestis. Vadovo pareiga
paaiškinti, kodėl yra atlygio skirtumų.
Gerų darbuotojų motyvavimo galima tikėtis, jei bus įvertintos:
➢ individualios darbuotojo savybės, poreikiai, pažiūros,
vertybės, interesai;
➢ darbo ypatybės – skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių
įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir
tobulėjimo būtinybė;
➢ organizacijos ypatybės – taisyklės, nuostatai, vertybės,
papročiai.
Karjeros sistema turi atspindėti tikrąsias organizacijos vertybes.
Dažnai organizacija, propoguojanti humanistinį požiūrį į žmogų ir siekianti
komandos vienybės, faktiškai kreipia dėmesį tik į individualiu kiekybinius
rezultatus. Dėl to karjeros laiptais kopia tik tie žmonės, kurie į
organizacijos veiklą įdeda didžiausią indėlį.
Organizacijos vertybės dažnai siejasi su hierarchinių santykių
koncepcija: kas turi būti ugdoma – darbuotojų atsakingumas ar tik aklas
paklusnumas; ar jiems pažystama teisę suklysti, ar vyrauja nuostata, kad
visada teisus tik vadovas; kas gerbtina labiau – vadovo pareigybė ar
darbuotojai. Svarbu, ar hierarchija tarnauja organizacijos elitui, ar
palaiko bendradarbiavimą; ar struktūra suteikia autonomiją, ar yra
grindžiama smulkmeniška kontrole; ar struktūra netrukdo informacijos
judėjimui.
Galimybės ugdyti kompetenciją daro didelę įtaką ne tik motyvacijai,
bet ir atskleidžia tikrąją personalo vadybos esmę. Darbuotojų kompetencijos
deficito išvengiama, jei organizacijoje veikia tęstinis mokymas,
išnaudojama darbo vietų rotacija ir plėtojamas darbuotojų mobilumas padeda
naujiems darbuotojams adaptuotis.
Darbuotojų motyvavimui labai svarbi organizacijos veiklos vizija,
padedanti sukelti vieningą kolektyvą. Bendravimo kokybė, pagarba asmeniui
ir jo indėliui į organizacijos rezultatus, vieningos ir aiškios taisyklės,
skaidri ginčų sprendimo tvarka skatina organizacijoje santarvę ir stiprina
motyvaciją.
McCleland motyvacijos teorija.
Savo teorijoje McCleland teigia, jog galima išskirti tris svarbiausius
žmogaus poreikius: pasiekimų poreikis, galios poreikis ir bendrumo
poreikis. Kiekvienas žmogus turi šiuos poreikius, tik skiriasi jų
kombinacijos: vienas žmogus gali turėti labiau išreikštą pasiekimo poreikį,
kitas galios, trečias –bendrumo.
1. Pasiekimo (achievement) poreikis.
McCleland sako, kad poreikis yra tai, ką galima formuoti, stiprinti.
Jis sukūrė programą (seminarų ciklą) vadovams, kurioje atskleidžiamas bei
stiprinamas pasiekimų poreikis.
Anot teorijos autoriaus, pasiekimų poreikis sudaro asmenybės pagrindą.
Šis poreikis žmonėse lėmė JAV suklestėjimą. McClelland tyrimai rodo, kad
žmonių su stipriu pasiekimų poreikiu JAV yra ne daugiau kaip 10%. Tirdamas
atskiras profesijas jis pastebėjo, kad vadovai turi daug stipresnį nei
vidutinį pasiekimų poreikį, lyginant su mokytojais, teisininkais ir kt..
Žmonės, turintys aukštą pasiekimų poreikį:
1. Kelia sau aukštesnius nei vidutinius reikalavimus bei tikslus su
maža rizika;
2. Jiems labai reikalingas grįžtamasis ryšys. Tokie žmonės dažniausiai
ir renkasi sritis, kuriose rezultatas greitas ir tikslus.
3. Jie pasižymi darboholizmu. Jiems labai sunku atidėti darbą, jie
tiesiog įsivelia į darbą.
4. Mėgsta prisiimti atsakomybę.
2. Galios (pawer) poreikis.
Pagrindinis žmonių sus stipriai išreikštu galios poreikiu bruožas –
troškimas valdyti, kontroliuoti absoliučiai viską kas juos supa. Visi
tyrėjai sako – jei
žmogus yra vadovaujančiose pareigose, tai jis turi
stiprų galios poreikį. Anot McClelland šis poreikis turi tiek privalumų,
tiek pavojų. Kad galios
poreikis būtų efektyviai panaudotas yra būtinos 3 sąlygos:
1. Tokie žmonės turi būti. pakankamai sąmoningi ir poreikis turi būti
nukreiptas organizacinei veiklai gerinti, o ne savo ambicijoms tenkinti.
2. Turi būti silpnas bendravimo poreikis, nes kitaip galios poreikis
gali būti nukreiptas į žmones, o ne į rezultatus.
3. Žmogus turi turėti labai stiprią savikontrolę. Jis turi sugebėti
atsisakyti galios poreikio organizacijos vardan. Galios poreikis neturi
būti visa apimantis. JAV vadovai šalia galios turi ir stiprų pasiekimų
poreikį (self-maid man).
3. Bendrumo/bendravimo (affiliation) poreikis.
Žmonėms su aiškiai išreikštu bendrumo poreikiu, svarbu jausti
priklausymą (asmeniui, grupei, komandai). Šiems žmonėms labai svarbu
pritarimas, kitų nuomonė. Tokie žmonės yra be galo susirūpinę kitais