Personaline vadyba
ĮVADAS
Visi žmonės turi įgimtų savybių, gabumų, kurie, jiems sąveikaujant su
aplinka, kinta ir vystosi. Kiekvienas žmogus yra nepakartojamas ir tik su
didelėmis išlygomis galima žmones jungti į grupes, turinčias bendrus
siekius, interesus. Priklausomai nuo charakterio, kiekvienas darbuotojas
toje pačioje situacijoje dažnai elgiasi visiškai skirtingai. Todėl vadovas,
norėdamas žmones motyvuoti kokio tai tikslo siekimui, turi žinoti jų
poreikius.
Motyvavimas – tai savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar
organizacijos tikslų, skatinimo procesas.
Žmonių poreikiai, psichologinis darbo klimatas yra galinga darbo
našumą įtakojanti jėga. Tai davė pradžią naujai valdymo teorijos krypčiai,
apimančiai žmonių veiklos motyvavimo organizacijoje problemų nagrinėjimą.
Šios krypties tyrimo objektas – žmonių poreikiai, kaip jų veiklos elgesio
motyvai ir jų patenkinimo būdai.
Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kuomet jis jaučia
fiziologinį arba psichologinį kažko tai trūkumą. Motyvacijos teorijos
suklasifikavo poreikius į dvi grupes: pirminius ir antrinius poreikius.
Pirminiai poreikiai savo prigimtimi yra fiziologiniai ir, kaip
taisyklė, įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego, sekso poreikiai.
Antriniai poreikiai savo kilme yra psichologiniai. Pvz., pasisekimo,
pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikiai
paprastai suvokiami su patirtimi. Kadangi žmonių sukaupta patirtis yra
skirtinga, todėl antriniai atskirų žmonių poreikiai skiriasi daug labiau
negu pirminiai.
Poreikių neįmanoma akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti. Apie jų
egzistavimą galima spręsti tik iš žmonių elgesio. Būtent poreikiai tarnauja
motyvais konkretiems žmonių veiksmams.
Kai žmogus jaučia poreikį, tai jį skatina veikti, ką nors daryti.
Tikslas šiuo atveju yra suprantamas kaip poreikio patenkinimo įrankis,
būdas. Atsižvelgdamas į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam
reikės elgtis ateityje.
Poreikiai yra labai svarbūs organizacijų valdyme. Žmonės aktyviai
sieks organizacijos tikslų, kai bus tikri, kad drauge patenkins ir savo
poreikius. Todėl vadovai, norėdami motyvuoti savo pavaldinius organizacijos
tikslų siekimui, turi būtinai žinoti ir įvertinti jų poreikius.
TEISINGŲ IR MOTYVUOJANČIŲ DARBO APMOKĖJIMO SISTEMŲ SUKŪRIMAS
Darbo užmokestis tradiciškai laikomas pagrindine darbuotoju motivavimo
priemone, bet tie, kuire taip tvitina teisūs tik iš dalie.. pinigai žmonea
ypač skatina tik tol, kol nepatenkinti jų esminiai, tai yra fiziologiniai
ir saugumo, poreikiai. Išsivysčiusiose šalyse materialiniai stimulai
palaipsniu praranda savo svarbą ir užleidžia vietą nepiniginiams motyvavimo
metodams. Turinčius pakankami lėšų papildomai uždirbdami pinigai skatina
kur kas mažiau, nes svarbesni tampa kiti – socialiniai – motyvatoriai.
Tuo tatrpu Lietuvoje situacija kiek kitokia. Darbo užmokestis ir
piniginis įvertinimas tampa ypač svarbiu motyvaciniu veiksniu tada, kai
nėra patenkinti dirbančiųjų fiziologinia ir saugumo poreikiai. Tai
patvirtina ir darbo motyvacijos tyrimai Lietuvos pramonės įmonėse ir
organizacijose. Šiuo metu pagrindinis daugumos Lietuvos dirbančiųjų darbo
motyvas yra darbo užmokestis. Tačiau būtent darbo užmokesčio sistemos
daugumoje Lietuvos įmonių ir yra nemotyvuojančios. Tai susiję tiek su
išoriniais, tiek su vidiniais veiksniais. Viena vertus, vyriausybė,
nustatydama minimalų darbo užmokestį, siekia apsaugoti dirbančiuosius. Tuo
tarpu daugelis įmonių, patekusių į sunkią ekonominę padėtį ir neišgalinčių
mokėti net nustatyta minimumą, yra priverstos pažeidinėti įstatymus ir
iškoti nelegalių būdų mažinti atlyginimus. Gerai žinoma praktika, kai
darbuotojai įforminampuse etato, nors dirba visą darbo dieną, išleidžiami
nemokamų atostogų “savo noru” arba dirba iš viso be darbo sutarčių. Be
abejo, tokiomis sąlygomis kalbėti apie motyvuojantį apmokėjimą už darbą
nėra jokios prasmės. Antra vertus, daugumoje Lietuvos įmonių nėra
sutvarkyti ir vidiniai darbo apmokėjimo teisingumą garantuojantys
veiksniai. Viena svarbiausių priežasčių: darbo užmokestyje nėra objektyviai
įvertinta santykinė darbo vertė, kurią nustatyti galima tik atlikus visų
įmonėje ar organizacijoje esančių darbo vietų įvertinimą.
Todėl vienas svarbiausių Lietuvos įmonių uždavinių siuo metu yra
teisingų ir motyvuojančių darbo apmokėjimo sistemų sukūrimas. Siekiant šio
tikslo, reikia atsižvelgti į keletą svarbių reikalavimų.
Todėl vienas svarbiausių Lietuvos įmonių uždavinių šiuo metu yra
teisingų ir motyvuojančių darbo apmokėjimo sistemų sukūrimas. Siekiant šio
tikslo, reikia atsižvelgti į keletą svarbių reikalavim.
Pirma, norint geriau motyvuoti, darbuotojus, nepakanka mokėti didelį
darbo užmokestį. Darbo užmokesčio didinimas yra gana ribota ir trumpalaikė
motyvavimo priemonė. Kad ir kaip norėtume darbo užmokestį didinti, jis turi
ribas. Lietuvos
įmonės, norėdamos išlikti konkurencijos sąlygomis, yra
priverstos mažinti gamonamos produkcijos ar teikiamų paslaugų kaštus. Taigi
darbo užmokesčio didinimas brangiai kainuoja: didėja produkcijos kaštai ir
savikaina. Todėl mokėti daugiau įmonės gali tik tuomet, kai kartu auga
veiklos efektivumas. Kita vertus, kai nuolat mokama daugiau, darbo
užmokestis praranda savo motyvuojantį poveikį.
Antra, kad darbo užmokestis stimuliotų darbuotojų motyvaciją, reikia
orientuotis ne į kiekybinę, bet į kokybinį darbo apmokėjimo sistemos
aspektą. Darbuotojai jaučiūa atliko darbo kiekybinės ir kokybinės bei
gaunamo darbo užmokesčio ryšį. Todėl įmonėse sukurta darbo apmokėjimo
sistema turi laiku ir teisingai įvertinti darbuotojų laimėjimus bei
nuopelnus ir skatinti siekti gerų darbo rezultatų. Tai reiškia, kad darbo
užmokestis turi apimti tiek objektiviąją, tiek ir subjektiviąją darbo
vertę. Objektyviąją darbo vertę lemia pat darbo pobūdis, jo sudetingumas.
Ši darbo užmokesčio dalis turi būti nustatoma, atlikus darbų sudetingumo
įvertinimą. Subjektivioji darbo vertė priklauso nuo konkrečių darbo
pastangų. Todėl ši darbuotojo uždarbio dalis gali būti nustatoma tik
įvertinus asmeninį darbuotojų indelį.
Trečia, darbo apmokėjimo sistema turi būti teisinga, aiški ir
suprantama. Kiekvienas darbuotojas privalo matyti darbo rezultato ir
apmokėjimo už darbą ryšį bei tikėti, kad pasirinkta elgsena iš tiesu
patenkins jo lūkesčius. Kai žmonės nejaučia tiesioginio pastangų ir
rezultato ryšio, jų motyvai veikti silpnėja. Be to, jie subjektyviai
nustato savo atlyginimo ir pastangų santykį, kurį vėliau palyginasu
analogišką darba dirbančių atlyginimu. Kai darbuotojas mano, kad jo kolega
už tokį patį darbą gavo daugiau, atsiranda psichologinė įtampa. Jis yra
įsitikinęs, kad gauna per mažai, ir todėl pradeda prasčiau dirbti. Kol
žmonės nebus įsitikinę, jog už darbą gauna teisingą atlyginimą, jų darbo
intensivumas mažės.
Įmonėje sukurta darbo apmokėjimo sistema turi būti paprasta. Kuo
daugiau ji turės elementų, tuo sunkiau ją suvoks darbuotojai, aiškumo
trūkumas sąlygos netikrumo, nesaugumo, neteisybės pojūtis. Darbo apmokėjimo
sistema privalo garantuoti darbuotojams, kad jų pastangos įvertinamos
teisingai, nuopelnai tinkamai pripažįstami ir atlyginami.
Ketvirta, darbo apmokėjimo sistema turi būti patraukli, leidžianti
priimti, išlaikyti ir ugdyti kvalifikuotus darbuotojus. Suinteresuotos
sėkminga veikla įmonės nori turėti ne bet kokius, o geriausius darbuotojus.
Todėl darbo apmokėjimo sistemoje būtina išlaikyti balansą tarp to, ko nori
ir tikisi darbuotojai, bei to, ką gali pasiūlyti įmonė, atsižvelgdama į
savo vidines galimybes bei išorinės aplinkos veiksnius.
Penkta, darbo apmokėjimo sistema turi skatinti darbuotojus siekti
tokių darbo rezultatų, kurie atneštų naudą įmonei. Šiuo metu pažangiose
darbo apmokėjimo sistemose atsisakoma “bgaudų” principo ir pradedama
orientotis į norimo elgesio skatinimą. Todėl įmonėse turi būti vertinamas
darbuotojų elgesys ir rezultatai, naudingi ir įmonei. Šį ryšį turi jausti
ir darbuotojai, suvokdami, kad rezultatas vertas siekimo.
Šešta, darbo apmokėjimo sistema turi būti dinamiška. Šiuolaikinėje
sparčiai kintančioje aplinkoje veiksniai, kurie yra motyvuojantys ir
efektivus šiandien ateityje darbuotojų akyse gali prarasti savo vertę.
Dažnai darbo apmokėjimo sistemos pakeitimas įmonėje iš pradžių būna labai
efektivus, o vėliau pamažu praranda motyvuojančią galia. Todėl apmokėjimo
sistema turi būti nuolatos vertinama ir pritaikoma prie besikeičiančios
socialinės ir ekonominės aplinkos bei rie kintančių darbuotojų poreikių.
Septynta, darbo apmokėjimo sistema turi būti glaudžiai susijusi su
įmonės personalo politika. Darbo apmokėjomo sistema negali prieštarauti
įmonės politikai visose srityse. Ji turi būti suderinta su įmonės misija ir
strategija, atitikti jos trumpalaikius ir ilgalaikius tikslus. Atlyginimo
už darbą sistema bus veiksminga tik tuo atveju, jeigu kartu bus taikomos
nematerialinės skatinimo priemonės, įgyvendinamos įmonės personalo
politikoje.
Darbuotojų skatinimo planai
Yra keletą skatinimo planų rušys. Pavyzdžiui, individualaus skatinimo
programą atveju kiekvienam darbuotojui atskirai išmokamas priedas prie
bazinio atlyginimo, jei jų darbas atitinka individualiai suformuluotus
standartus. Kintamo umokesčio metodas reiškia, jog atlyginimai nustatomi
tam tikroms darbuotojų grupėms prillausomai nuo pasiekto darbo našumo ar
kurio nors kito firmos pelningumo rodyklio; šiuo atveju išmokos nėra
nuolatinis darbuotojo bazinio atlyginimo priedas. Dabar aš pateiksiu keleta
pavyzdžių.
Pastovus darbo užmokestis
Jis nustatomas atsižvelgiant į darbo vietos keliamus reikalavimus.
Šios darbo užmokesčio dalies dydį turi lemti atliekamo darbo sudetingumas,