Projektu valdymas
5 (100%) 1 vote

Projektu valdymas

PROJEKTO VALDYMAS

TURINYS

3. PROJEKTO SĄVOKA 4

3.1. Projektų taikymo veiksniai 4

3.2. Projekto sąvoka 4

4. PROJEKTAI IR ORGANIZACIJOS STRATEGIJA 5

4.1. Projekto tikslai ir organizacijos strategijos lygiai 5

4.2. Pasaulinis projektų valdymo standartizavimas 5

4.3. Projekto aplinka 6

4.4. Projektų tipai 6

4.4.1. Projektų klasifikavimas 6

4.4.2. Inžineriniai projektai 7

4.4.3. Produkto kūrimo projektai 7

4.4.4. Sistemų kūrimo projektai 8

4.4.5. Tyrimų ir plėtros projektai 8

4.4.6. Pokyčių valdymas 8

4.4.7. Viešojo sektoriaus projektai 8

4.5. Projekto sėkmės kriterijai 9

4.6. Projekto tikslo formulavimas 9

4.7. Projekto valdymo sąvoka 12

4.7.1. Projekto planavimas 12

4.7.2. Projekto organizavimas 12

4.7.3. Projekto kontrolė 12

5. DETALUSIS PROJEKTŲ PLANAVIMAS 15

5.1. Projekto planavimo proceso apžvalga 15

5.3. Projekto tinklo diagramos 17

5.3.1. AoA tinklo diagramos 17

5.3.1.1. Brėžimo taisyklės 17

5.3.1.2. Tariamieji darbai 19

5.3.2. AoN tinklo diagramos 22

5.4. Projekto trukmės analizė 24

5.4.1. Kritinio kelio metodas 25

5.4.1.1. Anksčiausia darbų pradžia ir pabaiga 25

5.4.1.2. Vėliausia darbų pabaiga ir pradžia 27

5.4.1.3. Bendroji ir laisvoji darbų slinktis 28

5.4.1.4. Kritiniai darbai 29

5.4.1.5. Priverstiniai įvykių laikai 30

5.4.2. AoN tinklų analizė kritinio kelio metodu 30

5.4.2.1. Finish-to-Start tinklų analizė 30

5.4.2.2. Nuoseklumo tinklai 33

6. PROJEKTO APLINKA: SUINTERESUOTOSIOS ŠALYS IR ORGANIZACIJA 35

6.1. Suinteresuotosios šalys 35

6.3. Organizacinė projekto aplinka 37

6.3.1. Organizaciniai pokyčiai 37

6.3.2. Funkcinė organizacijos struktūra 38

6.3.3. Projektinė organizacijos struktūra 40

6.3.4. Matricinė organizacijos struktūra 41

7. VADOVAVIMAS IR PROJEKTO KOMANDOS FORMAVIMAS 45

7.1. Valdžios ir politinės elgsenos aspektai 45

7.2. Vadovavimas projektui 47

7.2.1. Sėkmingo vadovavimo metmenys 47

7.2.2. Patikėk, bet tikrink“ valdymo kursas 50

7.2.3. Pagyrimo galia 51

7.3. Projekto komandos formavimas ir dinamika 52

7.3.1. Pirminė projekto komanda ir derybų procesas 52

7.3.2. Projekto komandos narių vaidmenys 53

7.3.3. Projekto vadovo vaidmenys komandoje 54

7.3.4. Projekto komunikacijos valdymas 55

7.3.5. Projekto vadovo etikos kodeksas 56

8. PROJEKTO BIUDŽETO SUDARYMAS IR RIZIKOS VALDYMAS 57

8.1. Biudžeto sudarymo metodai 57

8.1.1. Kylantysis ir hierarchinis metodai 57

8.1.2. Iteratyvinis metodas 58

8.2. Veiklos ir programinio biudžeto sudarymas 59

8.3. Išlaidų įvertinimo principai 61

8.3.1. Išlaidos 61

8.3.2. Išlaidų įvertinimas 63

8.3.3. Išlaidų vertinimo etapai ir tikslumas 63

8.3.4. Specialieji efektai 65

8.3.5. Išlaidų kodavimo sistema 66

8.4. Biudžetas kaip kontrolės įrankis 66

8.4.1. Biudžeto skirtumų matavimas 67

8.4.2. Biudžeto išlaidų kreivė 68

8.4.3. Lankstusis biudžetas 69

8.5. Rizikos valdymas 69

8.5.1. Pelningumo ir rizikos santykis 69

8.5.2. Projektą veikiančios rizikos 70

8.5.3. Projektų „portfelis“ 71

8.5.4. Projekto rizikos valdymas 72

9. PROJEKTŲ VERTINIMAS IR STRATEGINIS PRITAIKYMAS 75

9.1. Inovacijų diegimas 75

9.1.1. Vyraujančios projektų vertinimo dimensijos 75

9.1.2. Inovacijų diegimo procesas 76

9.2. Organizacijos strategijos plėtra 78

9.2.1. Organizacijos strategijos plėtros struktūriniai vienetai ir etapai 78

9.2.2. Projekto strategijos elementai 81

9.3. Projektų vertinimas 83

9.3.1. Kapitalo investicijų planavimas 83

10. Projektų pavyzdžiai 86

10.1. Maisto prekių parduotuvės prekybinės salės įrengimas 86

10.2. Tyrimų ir plėtros projektai: grįžtamasis ryšys 88

3. PROJEKTO SĄVOKA

3.1. Projektų taikymo veiksniai Projektų taikymas

Vienas iš pagrindinių projektų taikymo akstinų – siekis įgyvendinti strateginius organizacijos tikslus. Kita priežastis – organizacijos funkcinės struktūros fragmentiškumas: jei nauja užduotis yra pernelyg didelė vienam funkciniam padaliniui, jai atlikti reikia sujungti kelių padalinių pastangas. Organizuoti darbą projekto pagrindu skatina šie trys veiksniai, ypač kai jie veikia vienu metu [1]:

• dėl išorinių sąlygų organizacija turi vienu metu veiksmus nukreipti į keletą (dvi ar daugiau) skirtingų darbų sričių, pavyzdžiui, funkcinius darbus, susijusius su gamybinėmis problemomis, ir klientų aptarnavimą;

• darbai tampa tokie neapibrėžti, sudėtingi ir tarpusavyje susipynę, kad dažniau atliekami ne tiesioginiai darbai, o apdorojama perteklinė informacija;

• organizacija aukštą našumą ir ekonomiją nori pasiekti lanksčiai naudodama bendruosius ir ribinius išteklius.

Apskritai projekto forma galima vykdyti kiekvieną vienkartinį darbą, ypač jei jis unikalus ar anksčiau niekada neteko jo atlikti.

Skiriamieji projekto požymiai

Projektų pavyzdžių apstu dabartinėje visuomenėje: tai naujo gaminio sukūrimas ir išleidimas, įmonės būstinės perkėlimas, J. Matejko paveikslo Žalgirio mūšis“ atvežimas į Vilnių ir kiti. Visus juos sieja keli bendri bruožai, išskiriantys projektus iš kitų kasdienių organizacijos darbų. Manoma, kad unikalumas, aiškus tikslas ir kokybė, tiksliai apibrėžta trukmė ir išlaidos – pagrindiniai projektą apibūdinantys požymiai. Paprastai bet kuri pasikartojanti veikla nelaikoma projektu, nors aiškių ribų čia nėra. Taigi originalaus patiekalo paruošimas
pirmą kartą gali būti laikomas projektu, o jo gaminimas restorane kasdien – ne, rinkodaros plano sudarymas bus projektas, o periodinis reklaminės medžiagos siuntimas potencialiems klientams – ne, ISO 9000 standarto įdiegimas sveikatos apsaugos sistemoje – projektas, o pacientų kraujo tyrimas laboratorijoje – ne.

3.2. Projekto sąvoka

Projekto sąvoka

Projektas – tai organizuotos pastangos padaryti kaž-ką naudinga [2]. Esminiai žodžiai čia, be abejo, yra organizuotos ir naudinga. Pirmasis pasako apie tam tikrą organizacinę struktūrą, kuri imasi atsakomybės atlikti tai, kas naudinga. Minimos ir pastangos, vadinasi – kažkam teks padirbėti.

Projektas – tai problema, turinti sprendimo grafiką [3]. Pastangų nepakanka, reikia būti pasirengus įveikti problemas, ir ne bet kaip, o tik tam tikra iš anksto nustatyta tvarka.

Projektas – tai unikalus darbas, turintis konkretų tikslą ir pasireiškiantis koordinuojamu kelių tarpusavyje susijusių veiklų atlikimu [4]. Dabar jau aiškėja, iš kur tos problemos, kliudančios pasiekti tikslą: tai unikalus darbas, atliekamas pirmą kartą!

Projektas – tai unikalus darbas, turintis nustatytas pradžios ir pabaigos datas, aiškiai apibrėžtą tikslą, sritį ir biudžetą [5,6]. Pasirodo, negalima dirbti be galo. Net ir tuo atveju, jei tikslo pasiekti nepavyko, darbus kažkada teks nutraukti – juk lėšos, deja, kada nors baigiasi.

Su tam tikromis išlygomis galėtume tvirtinti, kad tos organizacijos, kuriose griežtai kontroliuojama, kad darbuotojai nustatytu laiku pradėtų ir baigtų darbo dieną, turi mažai ką bendro su projektais. Bet tai nereiškia, kad projektams būdinga anarchija. Čia tiesiog visas dėmesys skiriamas pasiekti tam tikrą tikslą matuojant tik darbo rezultatus. Tai, be abejonės, sunkiau, negu pakabinti laikrodį virš durų ir bausti vėluojančiuosius. Projektų apibūdinimus baikime apibrėžimu iš knygos, kurią iš-leido ir periodiškai atnaujina didžiausia (ir autoritetingiausia) pasaulyje organizacija, vienijanti įvairių šalių projektų valdymo specialistus.

Projektų valdymo institutas

Projektų valdymo instituto standartas (PMBOK 2000)

Projektų valdymo institutas (Project Management Institute, PMI) – JAV įsikūrusi organizacija – siekia susisteminti projektų valdymo žinias ir standartizuoti naudojamus metodus bei priemones. Minėta knyga – Projektų valdymo instituto standartas (Project Management Body of Knowledge (PMBOK 2000) – yra kelių dešimčių autorių kolektyvinio darbo rezultatas ir pagrįstai laikoma etalonu, į kurį stengiasi lygiuotis kiekvienas profesionalus projekto vadovas. PMBOK sakoma, kad projektas – tai laikina veikla, kurios tikslas yra sukurti unikalų produktą ar paslaugą“ [7]. Žinoma, tai labai platus apibrėžimas, apimantis įvairiausių sričių projektus.

4. PROJEKTAI IR ORGANIZACIJOS STRATEGIJA

4.1. Projekto tikslai ir organizacijos strategijos lygiai Projekto tikslas

Pasak Kerzner [1], visuomenė pradeda remti projektų valdymą tik tada, kai pripažįsta strateginio planavimo svarbą. Į patį projektą galima žvelgti kaip į darbą, kurį būtina atlikti laiku, kokybiškai ir neviršijant skirto biudžeto. Be to, šis darbas atliekamas siekiant sukurti pageidaujamų savybių produktą (pavyzdžiui, naują pastatą, darbuotojų atlyginimo sistemą, konferenciją, komunikacijų tarnybą ir pan.), tikintis, kad jis pasieks numatytą veiklos tikslą (tarkim, tam tikrą pardavimų lygį), kuris suteiktų naudos (pavyzdžiui, pelno) organizacijai. Siūloma tokia projekto tikslų hierarchija:

• projekto tikslas – sukurti pageidaujamų savybių produktą;

• produkto tikslas – užtikrinti, kad projekto darbu ar kita veikla (pavyzdžiui, kasdieniu darbu) sukurtos savybės būtų naudojamos;

• organizacijos tikslas – gauti naudos iš savo produktų, atitinkančių veiklos tikslus.

Organizacijos strategijos lygiai

Siekti šių tikslų ir įgyvendinti skirtingų lygių organizacijos strategiją yra tiesiogiai susiję veiklos procesai (žr. 4.1. pav.). Valdymo lygio organizacijos strategija nukreipta į skirtingų pareigų ir skyrių vaidmenį, taip pat jų bendradarbiavimą vykdant projekto darbą. Veiklos lygio organizacijos strategija numato savo produktų rinkas ir konkuravimo jose būdus, kad kiekvienas produktas pasiektų tikslą. Korporaciniu lygiu strategija apima organizacijos, kaip visumos, funkcionavimą apibrėžiant, kokių tikslų ir kodėl reikia siekti. Šių dviejų procesų integravimas (t.y. su projektu susijusių tikslų siekimas ir atitinkamų lygių strategijos įgyvendinimas) rodo, kad projekto valdymą galima veiksmingai naudoti įgyvendinant strateginius planus.

4.1 pav. Projekto tikslų reikšmė įgyvendinant įvairių lygių organizacijos strategiją

Pripažinti strateginio planavimo svarbą pereinamojo laikotarpio šalis skatina būtinybė išlikti vykstant iki šiol nepatirtiems socialiniams ir ekonominiams pokyčiams. Susidūrus su pirmomis nesėkmėmis stengiantis per trumpą laiką įveikti naujus išbandymus, vis dažniau akcentuojami ilgalaikiai problemų sprendimo būdai. Be to, ir projektų valdymo aplinka tampa palankesnė, labiau palaikanti. Kitas žingsnis – apibrėžti ir įgyvendinti tarptautinius standartus atitinkančią metodologiją, atsižvelgiant į vietos kontekstui būdingas savybes, kurios bus aptariamos šiame darbe.

4.2. Pasaulinis projektų valdymo

standartizavimas Projektų valdymo standartizavimas

Paprastai projektų valdymas laikomas sisteminiu mokslu, turinčiu universalias taisykles, kurias vienodai galima taikyti visame pasaulyje. Todėl tarptautinės kompanijos, sukūrusios savo vidinį projektų valdymo standartą, stengiasi jį įdiegti visuose filialuose įvairiose šalyse. Tarptautinės organizacijos, remiančios projektus Centrinėje ir Rytų Europoje, taip pat pradeda reikalauti, kad paramos gavėjų šalyse būtų taikomos vienodos projektų dokumentacijos ir valdymo procedūros. Tokį požiūrį patvirtina ir tarptautinės pastangos sukurti vadinamąjį pasaulinį projektų valdymo žinių standartą“ (PPVŽS), kuris turėtų apibendrinti ir išplėsti modelius, siūlomus Tarptautinės standartų organizacijos, Projektų valdymo instituto, Tarptautinės projektų valdymo asociacijos, Projektų valdymo asociacijos (Jungtinė Karalystė) ir kitų. Įdomus atvejis aprašytas [2], kai 33 tarptautiniu mastu pripažinti ekspertai buvo paprašyti apibrėžti tikslines PPVŽS temas ir struktūrą. Ekspertai pasiūlė tokias temas, atspindinčias pagrindines PPVŽS sritis: projekto tipas, kontekstas, klientas, reikalavimų valdymas, strategija, projekto valdymo integracija, planavimas, gyvavimo ciklas, rizika, žmonės, aprūpinimas, kontrolė, organizacija, žodynas. Šios temos, nors pateiktos ne konkrečia tvarka, įvardija pasaulyje (ar bent jau tarptautiniu mastu) pripažintą šiuolaikinio projektų valdymo kompetencijos sritį.

4.3. Projekto aplinka

Projekto aplinka

Kiekvienas projektas yra vykdomas ir valdomas tam tikroje aplinkoje (kontekste). Net jei ir laikomasi visuotinai priimtų standartų, projekto pobūdis, jo vieta, vadovas, tikslas ir uždaviniai gali turėti didelę įtaką valdymo metodams. Todėl yra manančių, kad projekto valdymas – tai socialinis mokslas (ar netgi menas), kuris, priklausomai nuo konteksto, gali būti taikomas skirtingai. Terminas kultūra“ apibūdina plačiausią projektų kontekstą. Pagal Hofstede [3] apibrėžimą, kultūra yra kolektyvinis minties programavimas, atskiriantis vienos grupės arba visuomenės narį nuo kitos grupės nario“. Manoma, kad tam tikri kultūriniai aspektai paaiškina bendruosius pasaulio kultūrų, taigi ir valdymo, skirtumus. Jessen [4], remdamasis 60 projektų, vykdytų trijuose žemynuose, stebėjimo rezultatais, įvertino šalis pagal jų gebėjimą taikyti projektų valdymą kaip įprastą būdą problemoms spręsti. Sąrašo viršuje atsidūrė Vokietija, Italija, Prancūzija ir JAV, o besivystančios šalys užėmė gana žemas vietas. Tuo norėta įrodyti, kad projektų valdymas paprastai būdingas Vakarų šalims. Harpham [5] pateikia kitokį požiūrį į projekto kontekstą. Anot jo, tai yra politinių, ekonominių, socialinių, technologinių, teisinių ir ekologinių veiksnių visuma. Voropajevas [6] taiko panašius kriterijus apibūdindamas specifinę projektų valdymo aplinką pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse, lygindamas jas su išsivysčiusiomis šalimis vienoje spektro pusėje ir besivystančiomis kitoje.

4.4. Projektų tipai

4.4.1. Projektų klasifikavimas Projektų tipai

Aptarsime kai kurias tipiškas problemas, iškylančias taikant pasaulinius“ projektų valdymo standartus tokiame kontekste kaip Lietuvos pereinamojo laikotarpio ekonomika. Priimta skirti [7] keturis projektų tipus, klasifikuojamus pagal dvi dimensijas: pirma, kaip aiškiai yra apibrėžti projekto tikslai, ir antra – kaip aiškiai yra nustatyti metodai šiems tikslams pasiekti:

Inžineriniai projektai

• inžineriniai projektai (1 tipas) – ir tikslai, ir metodai šiems tikslams pasiekti yra aiškiai apibrėžti;

Produkto kūrimo projektai

• produkto kūrimo projektai (2 tipas) – tikslai yra aiškiai apibrėžti, tačiau metodai jiems pasiekti nėra aiškiai nustatyti;

Sistemų kūrimo projektai

• sistemų kūrimo projektai (3 tipas) – tikslai apibrėžti netiksliai, tačiau metodai jiems pasiekti yra aiškiai nustatyti;

Tyrimų ir plėtros bei organizacinių pokyčių projektai

• tyrimų ir plėtros bei organizacinių pokyčių projektai (4 tipas) – ir tikslai, ir metodai jiems pasiekti apibrėžti neaiškiai.

Žinoma, skirtingų tipų projektai gali patirti nevienodo lygio nesėkmę, kurios siekiant išvengti, didėja valdymo sudėtingumas. Tai pavaizduota 4.2. paveiksle, čia rodyklėmis parodytas valdymo sudėtingumo didėjimas.

4.2 pav. Valdymo sudėtingumo didėjimas pagal projekto tipą (pritaikyta iš [7])

Viešojo sektoriaus projektai

Atitinkamai kiekvienas projektų tipas numato ir skirtingą požiūrį į jo valdymą. Naudosime šią klasifikaciją kalbėdami apie aplinkos įtaką projektų valdymo procesui. Be to, kaip atskirą projektų tipą pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse aptarsime viešojo sektoriaus projektus. Taip pat pateiksime siūlymus, kaip siekiant padidinti projekto sėkmės galimybes reikėtų pasirinkti projekto kontekstą ir tipą atitinkantį valdymo būdą.

4.4.2. Inžineriniai projektai

Projekto apimties valdymas

Pereinamojo laikotarpio ekonomikos šalyse veikiančios įmonės dažniausiai vykdo inžinerinius projektus. Inžinieriai, dirbantys projektų vadovais statybos, gamybos ir kitose techninėse“ srityse, turi nemažai patirties, kaip valdyti projekto kokybę, laiką ir kiek mažiau – išlaidas. Pastarasis dešimtmetis iškėlė naują uždavinį –
reguliuoti projekto apimtį. Anksčiau tiek projekto užsakovui, tiek vykdytojui atstovaudavo valstybinės institucijos, todėl visas darbo metu iškylančias projekto masto pasikeitimo problemas lengvai išspręsdavo valstybinis finansavimas. Dabar daugelis projektų vykdomi komerciniu pagrindu, o projekto apimtis iš anksto apibrėžiama sutartyje. Nukrypimai nuo sutarties ar netgi neteisinga jos interpretacija gali atnešti rimtų finansinių nuostolių (vykdytojui) ar sumažinti projekto rezultatų naudą (užsakovui). Todėl prieš imdamiesi tokio projekto užsakovas ir vykdytojas turi labai išsamiai aptarti planuojamus projekto rezultatus ir pateikti detalų jų aprašymą. Prieš pasirašydamos sutartį abi pusės turėtų susitarti dėl projekto plano gairių ir darbų organizavimo struktūros. Taip pat reikia įdiegti atitinkamas sutarties valdymo procedūras.

4.4.3. Produkto kūrimo projektai

Produkto valdymas

Produkto kūrimo projektų atveju paprastai yra vidiniai“ užsakovai ir vykdytojai, kadangi įmonė kuria sau naudingus naujus produktus ir paslaugas. Viena šio tipo projektų problemų susijusi su tuo, kad projekto vadovas yra atsakingas ne tik už techninę“ (kokybiško produkto pateikimą laiku neviršijant numatyto biudžeto), bet ir komercinę“ (pavyzdžiui, pasiekti tam tikrą pardavimų lygį) sėkmę. Tokiu atveju projekto pabaigos data, kaip ir jo sąnaudos, tampa priklausomi nuo veiksnių, kuriems projekto vadovas negali tiesiogiai daryti įtakos (pavyzdžiui, klientų elgesys ar kiti veiksniai, kurie paprastai reguliuojami funkcinių padalinių lygiu), ir tada valdymo proceso neįmanoma racionaliai neapibrėžti. Nors produkto valdymas ir projekto valdymas tampa vis labiau integruoti, būtina aiškiai atskirti specifinius jų tikslus. Pavyzdžiui, nauda, kurios telekomunikacijų įmonė tikisi įdiegusi naujo tipo ryšių paslaugą, yra rinkos padidėjimas 10 procentų. Tada produkto tikslas yra pasiekti tą pardavimų lygį, kuris garantuotų šį padidėjimą, o projekto tikslas – sukurti pardavimui tinkamą ryšių paslaugą.

Komandos narių motyvacija

Kita šio tipo projektų problema yra projekto komandos narių motyvacija. Išimtinai funkcinėse organizacijose kuriant naujus produktus ir paslaugas dalyvauja keletas funkcinių padalinių, kuriems tai yra papildomas laikinas darbas šalia kasdienės jų veiklos. Tokiu atveju darbuotojai, paskirti dirbti projekte, yra linkę apriboti savo dalyvavimą – atlikti tik būtinas individualias užduotis. Tokia nuostata yra pagrindinė sėkmingos projekto komunikacijos ir koordinavimo kliūtis. Projekto tikslų negalima pasiekti paprasčiausiai sujungiant individualias pastangas į tam tikrą logišką seką. Todėl būtina sukurti ir įdiegti lanksčią skatinimo sistemą – atlyginti ne tik už individualių kiekvieno dalyvaujančiojo projekte pareigų atlikimą, bet ir už jo/jos indėlį į komandinį darbą. Kai kuriais atvejais galima išmokėti, tarkime, komandinę premiją, adekvačią galutiniams projekto įvertinimo rezultatams. Tačiau nereikėtų pamiršti vieno svarbaus dalyko: jei komandinė premija per maža, žmonės yra linkę jos atsisakyti, tarkime, remdamiesi principu aš sutinku jos negauti, jei niekas kitas jos negaus“. Taip dažnai atsitinka buvusiose totalitarinėse valstybėse, tokiose kaip Lietuva, kurios ilgą laiką gyveno pseudokolektyvizmo sąlygomis.

4.4.4. Sistemų kūrimo projektai

Vartotojų reikalavimų produktui valdymas

Diegiant šiuolaikines projektų valdymo kryptis ir priemones Lietuvos verslo aplinkoje, labai reikšmingi buvo sistemų kūrimo projektai, ypač vykdomi informacinių technologijų srityje. Šių projektų valdymo procesas beveik nepriklauso nuo dabartinės pereinamojo laikotarpio ekonomikos aplinkos. Tokie projektai susiduria su tais pačiais sunkumais visame pasaulyje: tiesioginiai vartotojai nežino, ko jie nori iš informacinės sistemos, kol patys neišbandė kokio nors šios sistemos varianto. O tada jie pradeda keisti savo reikalavimus. Kai kurios programine įranga prekiaujančios Lietuvos įmonės, turinčios gana menką oficialios sutarčių kalbos vartojimo patirtį, apsikrauna nuolatiniais atnaujinimo ar pertaisymo darbais – vis tobulinami“ ir tobulinami“ projekto rezultatai, ypač jeigu projekto užsakovai yra iš Vakarų šalių. Šiose situacijose itin svarbu tiksliai apibrėžti ir sudaryti sutartį.

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2627 žodžiai iš 8713 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.