Sprendimo priėmimo būdai
5 (100%) 1 vote

Sprendimo priėmimo būdai

TURINYS

ĮVADAS………………………………………………………………………………………………..2

1. Problemų sprendimas: lygiai ir tipai…………………………………………………………….. 3

2. Programuojami ir neprogramuojami sprendimai……………………………………………. 4

3. Tikrumas ar netikrumas bei rizika……………………………………………………………….. 4

4. Vadovo įgudžiai spręsti problemas………………………………………………………………. 5

5. Sisteminis problemų sprendimas…………………………………………………………………. 6

6. Racionalus sprendimų modelis……………………………………………………………………. 7

7. Požiūris į valdymo sprendimus………………………………………………………………….. 9

8. Priimamų sprendimų racionalumo užtikrinimas…………………………………………….10

9. Sprendimo priėmimas………………………………………………………………………………..14

10. Sprendimų klaidos…………………………………………………………………………………….15

11. Kolektyviniai sprendimai…………………………………………………………………………..15

12. Kolektyvinės kūrybos pranašumai………………………………………………………………16

13. Sprendžiančiųjų grupės dydis…………………………………………………………………….16

14. Individualus bendras sprendimas………………………………………………………………..17

15. Smegenų ataka………………………………………………………………………………………….18

16. Grupinio mąstymo ydos…………………………………………………………………………….19

17. Grupinio darbo trūkumai……………………………………………………………………………20

18. Grupinio darbo taikymo būtinumas……………………………………………………………..20

19. Grupinio darbo organizavimo formos…………………………………………………………..21

20. Efektyvaus grupinio darbo sąlygos………………………………………………………………23

21. Sprendimo priėmimo proceso valdymas……………………………………………………….23

22. Galimybių spręsti išplėtimas………………………………………………………………………..25

6. IŠVADOS………………………………………………………………………………………….27

7. LITERATŪRA…………………………………………………………………………………..28

1

ĮVADAS



Vadovas kasdien sprendžia dešimtis klausimų, nuolat susiduria su sudėtingomis problemomis. Jam tenka sunkus planavimo darbas, tarpasmeniniai darbuotojų reikalai, konfliktai, reikia valdyti ir slopinti emocijas.

Tad viena iš pagrindinių vadovo, vadybininko funkcijų – problemų sprendimas. Sprendimas – tai veiksmų konkrečiai problemai spręsti krypties numatymas ir parinkimas arba pasinaudojimas susidariusia galimybe. Sprendimas – tai nutarimas, tai susitarimas, kas ir kaip bus daroma, siekiant tikslo. Bet ką sprendžiant būtina anticipacija: giliai, visapusiškai viską apgalvoti, numatyti, prognozuoti pasekmes.

Ką nors nuspręsti – rimtas vadovo išbandymas. Svarbiausia – aiškiai suformuluoti problemą. Aktualiausios problemos didesnei žmonių daliai po kelių dienų tampa nebeaktualios. Kartais dera paklausti savęs: “Kokia bus situacija, jei visai nieko nedarysiu? Ar spręsti?” jei niekas nepablogės, gal nereikia nieko daryti.

2

PROBLEMŲ SPRENDIMAS: LYGIAI BEI TIPAI Vadovams iškilusios problemos būna įvairaus lygio bei sudėtingumo. M. Woodcock ir D. Francis (1982) išskiria keturis problemų sprendimų lygius. Kiekvienam jų būtini atitinkami valdymo įgūdžiai.

Pirmas lygis – rutina. Tai įprastos kasdienybės dalis. Vadovas elgiasi pagal programą, algoritmą, vos ne kaip kompiuteris: atpažįsta situacijas ir elgiasi jose iš anksto nuspėjamai. Vadovo funkcija – identifikuoti, ‘’pajusti’’ situacijas ir imtis atsakomybės už tam tikrų veiksmų pradžią. Iš vadovo reikalaujama besąlygiškai laikytis procedūros, humaniškai lyderiauti, išmintingai įvertinti situaciją. Sunkumų kyla, kai vadovo menka nuojauta, kai jis neteisingai atpažysta ir traktuoja turimus nurodymus kurioje nors situacijoje, veikia alogiškai, priima klaidingus sprendimus ir nesiryžta, o gal nepajėgia, energingai veikti būtinu momentu. Vadovui nereikia nieko kurti , nes visos procedūros iš anksto aptartos, numatytos. Jam būtina kontrolė.

Antras lygis – selekcinis. Šiame lygyja jau būtina nedidelė iniciatyva, veiksmų laisvė, bet tik iki leistinų ribų.

Vadovas turi alternatyvą. Jis vertina galimų sprendimų privalumus ir stengiasi pasirinkti tuos, kurie geriausiai tinka tai problemai konkrečiomis sąlygomis. Produktyvumą sąlygoja vadovo sugebėjimas pasirinkti veiksmus, maksimaliai garantuojančius jų priimtinumą, leistinumą, ekonomiškumą bei efektą. Jam būtini planavimo, tikslų nustatymo bei informacijos analizės įgūdžiai. Jis priverstas analizuoti vystymąsi.

Trečiasis lygis – adaptacinis. Šiame lygyje kyla sunkumų, nes vadovas privalo rasti kūrybišką sprendimą. Jis gali būti net absoliučiai naujas. Tačiau paprastai vadovas turi patikrintas galimybes bei naujas idėjas. Veiklos sėkmė priklauso nuo vadovo iniciatyvumo ir sugebėjimo įsiveržti į nežinomybę. Jam dažnai tenka ieškoti senos, visiems žinomos problemos naujo sprendimo, o tai padaryti, neturint sisteminio problemų sprendimo įgūdžių, neįmanoma. Būtini ir problemų identifikavimo, galimos rizikos analizės įgūdžiai, taip pat gebėjimas suformuoti veiksmingas darbines grupes.

Ketvirtasis lygis – inovacinis. Tai aukščiausias, sudėtingiausias lygis. Šio lygio problemos plačiausios, net globalinės. Todėl joms vadovo darbe skirtinas didžiausias dėmesys. Siekiant geresnių rezultatų, būtinas visai naujas požiūris, būtini absoliučiai nauji įvaizdžiai, kitokie metodai. Vadovas privalo suprasti netikėčiausias, neprognozuojamas problemas, taigi dažniausiai reikia naujoviškai, nestandartiškai mąstyti. Vadovui būtini kūrybinio valdymo, strateginio planavimo, sisteminio mąstymo bei vystymo įgūdžiai.

Kiekvienas iš šių keturių lygių būdingas ne tik vadovams, bet ir visiems darbuotojams.

Kiekvienam šių keturių lygių būtinas adekvatus darbuotojo (vadovo) vadovavimo įgūdžių lygis: kenkia ir nepakankamas, ir per aukštas. Darbas pirmame lygyje reikalauja valdymo įgūdžių, atitinkančių jame sprendžiamus uždavinius. Aukštesnio lygio vadovas, eidamas šias pareigas, gali nusivilti, neradęs kur pritaikyti savo žinias ir sugebėjimus. Jis tas ‘’primityvias’’ pareigas gali pradėti aplaidžiai vykdyti, nes nevertins jų, negaus erdvės pasireikšti, realizuoti save, gali žiūrėti į jas kaip į stabdžius.

Vadovai mokosi dirbdami, taip pat gretindami tikrų profesionalų darbą su savo pačių veikla.

Taip jie įgyja naują supratimą, įveikia kliūtis ir sunkumus, pasiekia norimą rezultatą.

Susidūrus su skirtingomis problemomis, būtini skirtingi sprendimų tipai. Kasdieninius ar smulkius rutininio ir selekcinio lygio reikalus galima sutvarkyti pagal standartinę procedūrą – programuojamų sprendimų tipą. Svarbesniems reikalams reikia adaptyvaus bei inovacinio lygio neprogramuojamų sprendimų, nes jie mažiau strūktūrizuoti. Daugelis sprendimų susiję su ateitimi,

būsimais įvykiais. Todėl vadovai privalo išmokti anticipuoti, analizuoti sprendimų tikrumą, riziką, netikrumą, nulemiančius alternatyvius veiksmus.

3

PROGRAMUOJAMI IR NEPROGRAMUOJAMI SPRENDIMAI Programuojami sprendimai – tai rutininio lygio klausimų sprendimai, priimami remiantis taisykle, procedūra ar įpročiu (James A.F. Stoner 1999). Jie priimami pagal rašytą ar nerašytą politiką, procedūrą ar taisykles, supaprastinančias sprendimus pasikartojančiose situacijose, kai apribojamas ar atmetamas pasirinkimas (organizacija iš anksto numato visų pareigybių atlyginimų skalę).

Programuojami sprendimai taikomi ir sudėtingoms, ir nesudėtingoms problemoms. Jei problema kartojasi, jei jos sudedamąsias dalis galima apibrėžti, numatyti ir išanalizuoti, tai jai galima taikyti programuojamąjį sprendimų priėmimo būdą. Programuojami sprendimai kiek varžo vadovų laisvę, nes palieka mažiau galimybių rinktis, ką daryti, bet jie įgalina sumažinti vadovų apkrovimą. Politika, taisyklės ar procedūra, pagal kuriuos priimami sprendimai, taupo laiką ir leidžia vadovams skirti dėmesį svarbesniems dalykams.Neprogramuojami sprendimai – tai konkretūs nerutininių problemų sprendimai, priimami jas sprendžiant nestruktūruotai, adptyviai, nagrinėjant nepaprastas ar netikėtas problemas. Jei problema ne tokia dažna, kad būtų verta jos atžvilgiu laikytis tam tikros politikos, arba jei ji tokia svarbi, jog būtinas ypatingas vertinimas, tuomet ją reikia išspręsti, priimant neprogramuojamą sprendimą. Tarkim, būtina spręsti organizacijos išteklių paskirstymo, prastėjančios produkcijos, santykių su visuomene gerinimo uždavinius. Tai svarbiausi uždaviniai, su kuriais susiduria vadovas. Jam tenka bristi į nežinomusvandenis, griebtis inovacijų.

Neprognozuojamų sprendimų daugėja, kylant organizacijos hierarchijoslaiptais.

Vis daugiau organizacijų socialinę atsakomybe paverčia savo politika, kur taikomi programuotieji ir neprogramuotieji sprendimai.

TIKRUMAS AR NETIKRUMAS BEI RIZIKA

Spręsdami bet kurį klausimą, vadovai privalo įvertinti alternatyvas. Daugelis jų susiję su ateities įvykiais, kuriuos sunku nuspėti: konkurentų reakcija į naują gaminio ir paslaugos kainą, palukanų norma po kelerių metų, naujo tiekėjo patikimumas ir panašiai. Todėl sprendimo priėmimo situacijos dažniausiai skirstomos į kategorijas pagal skalę nuo aukšto numatymo laipsnio iki žemo
laipsnio.

Tikrumas Rizika Netikrumas

Aukštas lygis VALDYMO KONTROLĖ Žemas lygis

1 pav. Sprendimų priėmimo sąlygų skalė (pagal James A. F. Stoner 1999).

4

Tikrumas – sprendimų priėmimo sąlyga, kai vadovai turi tikslią, įvertinamą ir patikimą informaciją apie įvairius svarstomus alternatyvų rezultatus. Visi vadovai dažniausiai patenka į

rizikos ar netikrumo sąlygas.Rizika – sprendimo sąlyga, kai vadovas žino, kokia yra tikimybė pasiekti tam tikrą tikslą ar rezultatą. Rizikuojame, kai negalime tiksliai numatyti alternatyvaus rezultato, bet turime pakankamai informacijos nuspėti norimos padėties tikimybę. Jei kasmetinisrenginys jau dešimt metų vyksta tame pačiame mieste ir tuo pačiu metų laiku, organizatorius gali išnagrinėti praėjusių renginių rezultatus ir gana užtikrintai numatyti, kaip tas renginys vyks dabar. Jei renginys organizuojamas pirmą kartą, organizatorius susiduria su netikrumu.Netikrumas – sprendimosąlyga, kai vadovai susiduria su nenuspėjamomis išorės aplinkybėmis arba jiems trūksta žinių, būtinų tam tikrų įvykių tikimybei numatyti. Patiriant netikrumą, mažai žinoma apie alternatyvas ar jų pasekmes. Netikrumas kyla iš dviejų šaltinių: 1) vadovas gali susidurti su išorės sąlygomis, kurias jis gali kontroliuoti tik iš dalies arba visai jų nekontroliuoti (oro sąlygos per kelių dienų renginį); 2) vadovui gali būti neprieinama esminė informacija.

Išskiriami operatyviniai, taktiniai bei strateginiai sprendimai. Jie gali būti atviri ar uždari, priklausomai nuo problemos. Atvira problema nėra aiškiai apibrėžta; neaiškios jos pasireiškimo ribos. Atvirą problemą sunku atskirti nuo konteksto bei nuo kitų problemų. Atviros problemos sprendimo būdų yra daug. Todėl sunku pasirinkti alternatyvų vertinimo kriterijus. Uždara problema yra aiškiai ir tiksliai apibrėžta. Ją galima lengvai apibrėžti ribotu parametrų skaičiumi arba išskirti kaip atskirą klausimą. Dažniausiai uždarą problemą galima išspręsti tik keletu būdų. Yra tik keli aiškūs sprendimo pasirinkimo kriterijai.

Sprendimai gali būti intuityvus nuomone paremti bei racionalūs. Šios trys sprendimo priėmimo rūšys priklauso nuo to, kuris sprendėjo smegenų didysis pusrutulis (kairysis ar dešinysis) dominuoja. Už racionaliuosius sprendimus ‘’atsako’’ kairiojo smegenų pusrutulio veikla. Jo pagrindinės funkcijos tokios:loginis mąstymas, kalba, planavimas analizė, apskaičiavimas, dydžių bei santykių suvokimas, išvadų formavimas. Kairysis didžiūjų galvos smegenų pusrutulis nuosekliai ir logiškai apdoroja informaciją, veikia iš eilės su atskirais problemos aspektais bei sąmoningai ieško sprendimo ir jį priima. Dešiniojo galvos smegenų pusrutulio veikla sąlygoja intuityviuosius ir nuomone pagrįstus sprendimus, nes šis pusrutulis atsako už intuiciją, emocijas ir jausmus, neverbalinį bendravimą, sintezę, svajones, vaizduotę, spalvų bei formų suvokimą, ritmą, muziką. Jis vienu metu apdoroja gausybę informacijos, veikia kompleksiškai, naudojasi vaizdiniais, metaforomis, simboliais, randa sprendimą pasamoningai, tarsi ‘’nejučiomis’’.

Suprantama, jog ir ‘’dešiniasmegeniai’’, ir ‘’kairiasmegeniai’’ vadovai, spręsdami valdymo problemas, turi atsižvelgti į savo vertybines orientacijas, sprendimo priėmimo situacijos apibrėžtumą, sprendimo riziką, informacijos apribojimus, tarpasmeninių santykių bei elgsenos apribojimus, galimas neigiamas sprendimo pasekmes bei susijusių sprendimų būtinybę.

VADOVO ĮGŪDŽIAI SPRĘSTI PROBLEMAS

Problemoms ir net eiliniams uždaviniams spręsti būtina patirtis. Ją vadovas įgyja veikloje. Problemas spręsti galima įvairiais būdais. Pabrėžtina, jog kiekvienas metodas ir procedūra tuo mažiau naudingi, kuo griežčiau jų laikomasi. Būtina lanksti taktika, nuolatinis derinimasis prie aplinkybių, situacijos, įvairių galimybių komponavimas.

M. Woodcock ir D. Fransis (1982) detaliai analizavo susistemintus problemų sprendimo būdus ir patarė, kaip pasinaudoti turimais rezervais bei žmonėmis, galinčiais padėti spręsti problemas.

Panagrinėsime šiuos metodus.(2 pav.).

5

SISTEMINIS PROBLEMŲ SPRENDIMAS

Jį autoriai suskirstė į septynis etapus. Nuo vieno etapo prie kito žengiama nuosekliai.

1. NUSITEIKIMAS

2.TIKSLAI

6.VEIKLA

7. EFEKTO

ANALIZĖ 3.SĖKMĖS

KRITERIJAI

5.PLANAVIMAS

4.INFORMACIJA

2 pav. Sisteminio problemų sprendimo ciklas (pagal M. Woodcock ir D. Francis, 1982)

Paanalizuokime kiekvieną etapą.

Pirmasis etapas – nusiteikimas. Kiekvienai veiklai, net poelgiui, būtinas psichologinis pasirengimas, nusiteikimas veikti. Būtina įvertinti, suprasti, suskirstyti problemas, tai yra išsiaiškinti, kokie konkretūs jų sunkumai. Jei problema būdinga grupės darbo sferai, grupės nariai turi suprasti problemos prigimtį, pobūdį ir nuspresti, kaip dirbti, kad ją įveiktų.

Antras etapas – tikslai. Tikslas – tai, ko siekiama; tai laukiamas veiklos rezultatas. Tikslai gali būti konkretūs,aiškūs, visiems priimtini, tačiau jie gali būti ir migloti, pernelyg bendri, nesantaikos grupėja
pagrindas. Tikslas nustatomas aiškiai, konkrečiai, visiems prieinamai dar iki darbo pradžios. Susidūrus su realybe, tikslas gali būti transformuojamas. Konkretus darbas būna daugiatikslis. Bendrus, pernelyg plačius tikslus būtina skaidyti, smulkinti, konkretinti.

Trečiasis etapas – sėkmės kriterijus. Viena iš didžiųjų problemų – kaip pamatuoti veiksmų sėkmę. Būtinas objektyvus veikimų vertinimas. Tenka atsakyti bent į du klausimus: 1) kaip nustatyti, ar pasiekti iškelti tikslai?; 2) kaip spręsti apie bendro darbo efektyvumą?

Paaiškėjus sėkmės kriterijams, žmonėms paaiškėja reikalaujamas rezultatas. Tada įmanoma optimizuoti pastangas, racionaliau panaudoti laiką.

Ketvirtasis etapas – informacija. Sprendžiamu klausimu informacijos pertekliaus nebūna. Gerai įsisąmoninus problemą, greičiau randamas jos sprendimas. Žmonės gali žinoti įvairius faktus, nuomones, idėjas, nusistatymą tam tikrais klausimais. Žmogaus atminties apimtis ribota. Todėl būtina imtis įvairių informacijos rinkimo ir kaupimo būdų, technikos, o tada – įvairių veiklos variantų analizės. Turi būti aiškiai nustatytos galimos alternatyvos bei įvertinti jų privalumai ir trūkumai.

Penktasis etapas – planavimas. Šis etapas prasideda nutarimu, kas turi būti padaryta. Galima pasirinkti vieną galimybę, atmetus visas kitas. Grupės nariai turi aiškiai suvokti, suprasti bendrą planą bei konkrečius žingsnius.

6

Šeštasis etapas – veikla. Ji susideda iš veiksmų. Tai praktinės veiklos etapas. Dirbti pradedama, kai tikslai, sėkmės kriterijai aiškūs, kai kiekvienas žino, ką ir kaip turi padaryti,ko pasiekti. Darbuotojai gali šį bei tą priklausomai nuo aplinkybių, nuo situacijos išmintingai keisti. Rezultatas labiausiai priklauso nuo pasirengimo kokybės bei trupučio sėkmės.

Septintasis etapas – veiksmų analizė. Veikla analizuojama, turint tikslą gerinti, tobulinti veiksmus. Iš savo veiksmų rezultatų žmonės mokosi. Jie vertina sėkmės parametrus bei stengiasi nustatyti nesėkmės priežastis. Visada yra pavojus analizuojant pasiduoti pesimizmui ir depresijai. Todėl būtinas grįžtamasis ryšys. Jo funkcija – neleisti darbuotojams tūpčioti vietoje. Analizės tikslas – sukaupti informacijos bei energijos, įgalinančios pagerinti veiklos rezultatus, suformuluoti tolesnių veiksmų pagrindines kryptis.

Visi septyni etapai yra lankstūs ‘’ginklai’’: bet kurioje vietoje galima sustoti, grįžti, modifikuoti įvaizdį. Norint ką nors įvaldyti, būtinas laikas, pastangos, mokymosi fazė. Mokymuisi būtų naudinga įrašyti dalykinius pasitarimus į vaizdo juostą, o vėliau juos peržiūrėti, objektyviai pamatyti ir save, ir kitus, ir svarstymo eigą. Tai ir yra grįžtamasis ryšys tarp žmonių. Taip pastebėti bendravimo sunkumai bei trūkumai gali būti atvirai šalinami. Tačiau čia būtinas visų dalyvių geranoriškas sutikimas.

RACIONALUS SPRENDIMŲ MODELIS

Įvertinantys savo pasirinkimą ir apskaičiuojantys optimalią riziką vadovai naudoja racionalų sprendimo priėmimo modelį. Tai keturių etapų procesas, padedantis vadovams įvertinti alternatyvas ir pasirinkti geriausiai laiduojančią sėkmę.

2. Suformuluokite alternatyvas:

• Ieškokite kūrybiškų alternatyvų;

• Dar nevertinkite

1. Ištirkite situaciją:

• Suformuluokite problemą;

• Nustatykite priežastis;

• Nusibrėžkite sprendimo

tikslus

3. Įvertinkite alternatyvas ir išrinkite

geriausią:

• Įvertinkite alternatyvas;

• Išrinkite geriausią

4. Įgyvendinkite ir tikrinkite:

• Planuokite įgyvendinimą;

• Planą įgyvendinkite;

• Tikrinkite, kaip

įgivendinama;

Darykite reikiamus pakeitimus

3 pav. Racionalaus sprendimo priėmimo procesas (pagal James A. F. Stoner 1999)

Ištirti situaciją – reiškia suformuluoti problemą, nustatyti jos priežastis bei sprendimo tikslus. Vadovo dėmesį patraukę įvykiai ar klausimai gali būti kito, daug rimtesnio plintančio sunkumo požymiai. Problemos formulavimas per blokuojamusorganizacijos tikslus padeda išvengti painių problemos požymių.



7

Visa tai pabrėžia problemos priežasčių nustatymo svarbą. Skirtingai negu problemos požymiai, jos priežastys retai kada būna aiškios. Jas nustatančiam vadovui būtina nuojauta. Darbuotojų požiūrį į situaciją neišvengiamai formuoja asmeninė patirtis bei atsakomybė. Todėl jie dažniausiai pastebi

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2439 žodžiai iš 8092 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.