Sprendimo priėmimo pagrindai ir vadovo organizacinė veikla juos vykdant
5 (100%) 1 vote

Sprendimo priėmimo pagrindai ir vadovo organizacinė veikla juos vykdant

TURINYS

Įvadas…………………………………………………………………………………………3 psl.

Sprendimo rengimo nuoseklumas……………………………………………….. ..4 psl.

Valdymo problemų atskleidimas ir sprendimų rengimas……………………7 psl.

Efektyviausių sprendimo variantų atranka………………………………………8 psl.

Sprendimo vykdymo darbų planavimas………………………………………….10 psl.

Sprendimo atlikimo organizavimas………………………………………………..11 psl.

Sprendimo vykdymo kontrolė – pagrindinė valdymo funkcija…………..14 psl.

Pavaldinių atlikto darbo įvertinimas……………………………………………….15 psl.

Išvados……………………………………………………………………………………….17 psl.

Literatūra……………………………………………………………………………………18 psl

Įžanga

Vadovo darbą įprasmina jo vadovaujamų žmonių pastangomis pasiekti rezultatai. Visa vadovo veikla susijusi su nuolatiniu sprendimų priėmimu ir jų delegavimu savo pavaldiniams Sprendimas yra pagrindinė vadovo darbo dalis, iš kurios susidaro visa daugiakryptė ir įvairiapusė vadovo veikla. Kaip darbininkas turi puikiai mokėti pagrindinę savo darbo technologinę operaciją, taip ir vadovas turi gerai suvokti sprendimo esmę bei įvaldyti racionalius sprendimo būdus. Kuo toliau tuo labiau didėja sprendimų priėmimų reikšmė, kartu ir vadovo atsakomybė už jiems patikėtų žmonių veiklos rezultatus. Su kiekviena diena vadovui reikia priimti vis daugiau sprendimų, taigi kiekvienam jų lieka vis mažiau laiko. Svarbiausia ne visada galima rasti, rodos, paprastą sprendimą, neįsivaizduojant, kas laukia ateityje. Todėl įsukama visa vykdymo – kontrolės – reguliavimo – skatinimo mašina.

Geras vadovas nuo netikusio skiriasi tuo, kad žinodamas, jog visų problemų niekad neišspręs, moka pasirinkti tokias, kurios turi didžiausią reikšmę ir kurių sprendimui jis pats turi daugiausia įtakos. Net ir puikiausias sprendimas, nurodantis varginančios problemos likvidavimo būdą, liks tik gerais norais, jeigu nebus numatyta, kaip tą sprendimą įgyvendinti. Todėl būtina sprendimo dalis yra numatomi jo įgyvendinimo būdai ir ypač svarbūs veiksmai kuriuos turi atlikti pats vadovas. Neatsiejama sprendimo priėmimo ir įgyvendinimo dalis yra kontrolė. Kontrolė turi būti vykdoma numatytu periodiškumu arba nurodytais momentais. Kontroliuoti reikia tol, kol bus pasiektas sprendimui iškeltas tikslas.

Sprendimo priėmimas yra kartu ir menas ir mokslas, tai žinojimas, jeigu reikia nuspręsti, kada ir ką nuspręsti. Taigi šiame darbe aš ir pabandysiu išskirti svarbiausius aspektus susijusius su sprendimo priėmimu – tai yra jo rengimu, efektyviausio sprendimo atranka, planavimu bei organizavimu ir galiausiai vykdymo kontrole ir pavaldinių darbo įvertinimu.

Sprendimo rengimo nuoseklumas

Sprendimų priėmimas – neatskiriama bet kurio vadovo valdymo veiklos dalis. Kaip tik šiame procese vyksta kūrybinis aktas, kurio tolesnis realizavimas paprastai reikalauja techninio arba organizacinio darbo, besiremiančio iniciatyva ir kūrybiškumu kiekviename etape. Juo sudėtingiau priimti sprendimus, juo didesnis darbo kūrybinis lygis.

Sprendimų priėmimo psichologiniai ypatumai visada domina žmones. Dar Dekartas suformulavo šiuos penkis užduoties sprendimo principus:

• neskubėti pateikti nuomonės;

• išsilaisvinti (atsikratyti) nuo išankstinės nuomonės;

• pagal galimybę daryti išsamią apžvalgą to, kas padaryta pirmtakų;

• kiekvieną klausimą skirstyti į paprastesnius;

• sprendimą pradėti nuo paprastesnio, po to pereiti prie sudėtingesnio.

Mūsų laikais taip pat įrodinėjamas užduoties (problemos) brendimo stadijos reikalingumas, kas sutampa su principu ,,neskubėti pateikti nuomonės“. Svarbu, kad sprendimas priimamas kaip mąstymo procesas, į kurio vyksmą žmogus nesigilina, bet jo rezultatas – originalūs sprendimai. Mąstymo procesui suaktyvinti reikia pakankamai daug laiko, o tuo metu žmogus kankinasi ieškodamas problemos sprendimo, mąstydamas apie ją po truputį, kartais nesuvokdamas proceso eigos.

Siekiant rasti sprendimą, būtina koncentruoti dėmesį ties užduotimi, periodiškai grįžtant netgi tada, kai sprendžiami kiti einamieji klausimai. Pasąmonė dirba net ir galvos smegenų žievės slopinimo momentu, būtent miegant. Kartais mąstant visą dieną apie užduoties sprendimą, jos sprendimo variantas tartum nepriklausomai nuo pirmesnio etapo suformuluojamas rytą, pakylant iš nakties miego.

Greičiausiai dėl šios aplinkybės atsirado priežodžiai: ,,Rytas už vakarą protingesnis“ arba ,,Minervos pelėdos skraido naktį“.

Taigi iš to atsirado tokios praktinės rengimo rekomendacijos – jeigu galima neskubėti, nereikia tuoj pat realizuoti gauto sprendimo, grįžkite prie jo rytą arba dieną. Be to, galima objektyviau išanalizuoti anksčiau buvusias aplinkybes, įvertinti mąstymo rezultatus. Kaip tik todėl nerekomenduojama priimti rimtų sprendimų pasikarščiavus, veikiamam protrūkio.

Efektyviai spręsti užduotį trukdo išankstinės nuomonės. Jos skatina žengti įprastiniu keliu: ,,Visada taip darėme“ (be to, šiek tiek ignoruojamos
pasikeitusios sąlygos). Žinomi atvejai, kai tyrinėtojai, priėmę teisingus sprendimus, nutraukdavo darbą dėl kategoriškų ,,specialistų“ tvirtinimų apie paieškų neperspektyvumą.

Svarbiausia kūrybinės užduoties sėkmingo sprendimo sąlyga yra įsitikinimas, kad galima išspręsti. Kad iškelta užduotis būtų efektyviai išspręsta, nereikia baimintis jos formulavimo sunkumo, negalima leisti minties apie jos neišsprendžiamumą. Teisingiau dar ir dar kartą išanalizuoti sąlygas, išskirti svarbiausią dalyką ir antraeilį, įsigilinti į užduoties esmę, užtikrinti tikslingą darbą. Mintis apie užduoties neišsprendžiamumą – psichologinis stabdys, papildoma kliūtis jai spręsti.

Svarbi užduoties efektyvaus darbo sąlyga yra jos davimo tikslumas. Kad užduotis būtų tikslingai sprendžiama, žmogus turi tiksliai suvokti, ko jis nori. Apžvelgti principai atsispindi sprendimo rengimo schemoje (1.1 pav.).





1.1 pav. Sprendimo rengimo psichologinių etapų schema

Patirtis rodo, kad žmogus, daug ką matydamas, suvokia tik tai, kuo jis suinteresuotas, paskelbia norimą kaip tikrovę. Todėl tikslus užduoties skelbimas, supratimas to, kas reikalinga darbui, padeda efektyviai informacijos, kuri yra bet kokio sprendimo rengimo pirmoji fazė, atrankai ir kaupimui. Šioje fazėje apibūdinami duomenys apie reiškinius, kuriais rengiamasi valdyti, šiuose reiškiniuose išskiriama esmė – tai, kas reikalinga sprendimui parengti.

Sprendimo parengimo svarbiausias etapas – užduoties formulavimo patikslinimas, jo konkretizavimas (1 pozicija). Jeigu užduoties formulavimas nepakankamai konkretus, mažinamas protinio darbo kryptingumas, žmogus priverstas ,,išlieti mintis“, kad išvengtų to, tikslinga konkretizuoti užduotį po kiekvienos nesėkmingos pastangos (2 pozicija).

Užduoties konkretumas, patirtis, erudicija padeda atsirasti asociacijoms, suprasti galimybes, kurios priimtinos sprendžiant užduotį (3 pozicija). Šiame etape žmogus renka

variantus, kurie gali būti panaudoti po tam tikros analizės. Variantai atrenkami (4 pozicija) įskaitant realizavimo galimybes, praktikos reikalavimus.

Reikia įsiminti, kad sprendimo variantų rinkimo ir atrankos užduotys psichologiškai skirtingos. Rinkdamas variantus, žmogus neturi savęs susieti su kokiais nors apribojimais: susiklosčiusių supratimų įveikimas, tolimų asociacijų, originalių pažiūros taškų panaudojimas – iš principo naujų sprendimų rengimo sąlygos. Atrenkant variantus, pirmiausia reikia atsižvelgti į variantų realizavimo praktines galimybes. Reikia stengtis atskirti šiuos du procesus nors pagal laiką, nes kritiškumas, praktinio realizavimo reikalavimai stabdys asociacijų, naujų idėjų atsiradimą, atmes variantus, atrodančius fantastiniais, pakankamai jų neapdorojus.

Sprendimo priėmimas baigiamas hipotezės (5 pozicija) parengimu ir jos patikrinimu (6 pozicija). Pasitvirtinančios hipotezės realizuojamos (7 pozicija). Jeigu hipotezė nepasitvirtina, reikia pakartoti apžvelgtą tikslą, skiriant ypatingą dėmesį užduoties tikslinimui (8 pozicija).

Apžvelgta schema, žinoma, sąlyginė. Bet kaip ir bet kuri schema, ji turi apibendrinimo elementą, esminių elementų, ir ją reikia dažniau prisiminti, kai atsiranda sunkumų priimant sprendimą. Dažniausia šie sunkumai susiję su nepakankamai korektišku arba konkrečiu užduoties davimu, su nesupratimu to, ko mes norime.

Sprendžiant kūrybinę užduotį, variantų gausa potencialiai turtina sprendimą, bet nereikia pervertinti šio etapo. Visgi svarbiau yra jų atranka.

Priimant sprendimus ir organizuojant jų vykdymą, vadovai dirba šiuo nuoseklumu:

valdymo problemų atskleidimas ir sprendimų rengimas;

efektyviausio sprendimo varianto atranka;

sprendimo vykdymo darbų planavimas;

sprendimo vykdymo organizavimas;

sprendimų įvykdymo kontrolė;

pavaldinių darbo, vykdant užduotis, įvertinimas.

Sprendimų rengimo procesas gali būti individualus ir kolektyvinis, bet sprendimą visada priima tik vienas asmuo ir priima tik pats vadovas.

Lyginant kolektyvinės ir individualios veiklos sprendimų rengimą, pirmumas atitenka kolektyvinei veiklai. Vienokių ar kitokių problemų (ypač reikalaujančių kūrybiškumo) sprendimo parengimo tikimybė kolektyvinės veiklos sąlygomis didesnė, negu tų pačių problemų sprendimą parengtų bet kuris karinio kolektyvo narys (taip pat ir vadovas). Kolektyvinė veikla ypač efektyvi tais atvejais, kai tenka susidurti su užduotimis ir problemomis, turinčiomis keletą sprendimų.

Sprendimo, parengto kolektyvo, kokybė taip pat didesnė. Priimdama sprendimą, grupė paprastai daro mažiau klaidų negu pavienis asmuo. Tačiau tai retai leidžia laimėti laiko. Paprastai kolektyvinio sprendimo parengimas reikalauja daugiau laiko negu individualus.

Kolektyvinio sprendimo pranašumai aiškinami keletu momentų. Pirmiausia, informacijos, kurią turi kolektyvas, apimtis visada didesnė negu pavienio asmens. Individų patirtis ir žinios integruojamos kolektyve, sukuriant tam tikrą bendrą ,,informacijos rezervą”. Be to, kiekvienas įneša į jį ką nors savitą (tai, ką turi tik jis). Informacijos perteklius, kurį turi kolektyvas (,,tam tikra kolektyvinė atmintis“), užtikrina didelį jos atkūrimo patikimumą sprendimo
procese.

Eksperimentais įrodyta, kad tų ar kitų duomenų tikslaus atkūrimo tikimybė kolektyvo sąlygomis didesnė negu individualios veiklos sąlygomis.

Sprendimo rengimo procese kolektyvas iškelia daugiau hipotezių ir kur kas kruopščiau jas kontroliuoja negu pavieniai asmenys. Pagal tipą kolektyviniai sprendimai dažniau skiriami prie sprendimų ,,su rizika“, bet kartu tai derinama su priimamų hipotezių kruopščia kontrole, patikrinimu ir rizikos laipsnio įvertinimu. Tokiu būdu kolektyvinės veiklos sąlygomis priimami sprendimai, kurie laikomi efektyviausiais, ,,su rizika, bet apdairiai“.

Kolektyvinį sprendimų rengimą dažnai naudoja patyrę vadovai. Vadovo pareigybė – mokėjimas organizuoti kolektyvo, rengiančio sprendimą sudėtingiausiais ir principiniais klausimais, kūrybinę veiklą.

Valdymo problemų atskleidimas ir sprendimų rengimas

Tarp įvairių valdymo funkcijų svarbią vietą užima sprendimų priėmimas. Visapusiškai pagrįsti sprendimai yra sėkminga užduočių, iškilusių kariniam kolektyvui, vykdymo sąlyga, kartu padeda sukurti darbinę situaciją, didina pavaldinių iniciatyvą ir kūrybą.

Sprendimų priėmimas reikalauja iš vadovo gerų daugelio mokslo žinių. Sprendimas gimsta analizuojant problemines situacijas, reikalaujančias vadovo įsikišimo.

Čia atsiranda nemažai psichologinių sunkumų, kurių sėkmingas įveikimas reikalauja pakankamai ištobulintų valios savybių. Kaip elgtis, pavyzdžiui, jeigu gautas iš viršaus nurodymas neatitinka jau anksčiau duotų paliepimų? Nepakankamai patyręs vadovas pasielgia neapgalvotai: praneša pavaldiniams, kad jis asmeniškai nesutinka su nurodymu ,,atėjusiu iš viršaus“, bet vis dėlto reikia jį vykdyti. Tokiu atveju dalykas tikrai pasmerktas žlugti. Be to, vadovas, pats to nesuvokdamas, sugriauna savo autoritetą kolektyve. Iš tikrųjų kas gerbs vadovą, su kurio nuomone aukštesnysis vadovas nesiskaito?

Visus be išimties nurodymus, ateinančius iš aukštesniųjų organizacijų, tikslinga perduoti pavaldiniams kaip savus, išskyrus kovinius dokumentus (įsakymus, paliepimus ir t. t.), kurie turi būti vykdomi besąlygiškai. Jei nesutinkama su nurodymais, tai jie aptariami dalykinėje aplinkoje su juos davusiu vadovu. Tokiose situacijose reikia išmokti patikimai pateikti savo sumanymus, rasti patikimų argumentų savo pažiūroms įrodyti bet kokio rango vadovui.

Žinoma, reikia žinoti savo pavaldinių psichologiją ir atsižvelgti į ją rengiant sprendimus. Pageidautina, kad pavaldinys, pranešantis apie problemą, kartu pateiktų keletą jos sprendimo variantų.

Panaši sprendimų priėmimo praktika skatina pavaldinių savarankiškumą, mokėjimą susieti savo sumanymus su vyresniojo pagal pareigas pažiūromis, iš anksto apmąstyti galimus variantus ir tuo pačiu ieškoti problemos (užduoties) bendrų supratimo kelių. Toks bendras sprendimas konkrečiai atima galimybę vėliau pasiteisinti objektyviomis priežastimis nesėkmės atveju: pavaldinys išmoks ieškoti priežasčių savyje, nuolat tobulinti savo profesinį meistriškumą.

Tuo pačiu ,,nurodymai iš viršaus“ ir ,,siūlymai iš apačios“ negali būti vieninteliai signalai, nurodantys reikalingumą priimti tuos ar kitus sprendimus. Vadovas turi pats matyti visą problemų (užduočių) įvairumą. Tai susiformuoja dėl vadovaujamo karinio kolektyvo veiklos proceso ir rezultatų analizės. Problemos suvokimas prasideda nuo informacijos, kurią periodiškai gauna vadovas pagal iš anksto nustatytą tvarką.

Nepriklausomai nuo to, iš kur ateina duomenys, reikalingi problemai nagrinėti, vadovas turi įsitikinti, kiek gauta iš pavaldinių informacija tiksliai atspindi tikrą darbų būklę. Informacija gali būti sąmoningai iškreipta. Be to, netgi sąžiningi pavaldiniai dėl kai kurių psichologinių ypatumų nevalingai gali padaryti netikslumų. Todėl viršininkas privalo pats nustatyti patikimos informacijos šaltinį, jos surinkimo metodus ir teisingo įvertinimo kriterijus.

Kai reikiama informacija surinkta ir apie darbų būklę susiformavo pakankamai aiškus supratimas, prieš priimant naują sprendimą, reikia apmąstyti, ar įvykdytos ankstesnės užduotys, kokį poveikį jos padarė esamai padėčiai. Jeigu dėl vienų ir tų pačių klausimų priimami keli vienas po kito beveik identiški sprendimai, vadovas praranda autoritetą, informacijos kanalai perkraunami nereikalingais duomenimis, o tai daro tiesioginę žalą darbui.

Naują informaciją reikia kaupti, kruopščiai ją analizuoti, sudaryti sistemą, nustatyti, ar naujas sprendimas naudingas ir ar bus praradimų pakeitus arba atšaukus seną sprendimą ir t. t.

Ir tik tuo atveju, kai naujo sprendimo naudingumas viršija įprastinio darbo pertvarkymo išlaidas, galima duoti nurodymą. Dėl to reikia išsiugdyti kantrybę, susivaldymą, pasitikėjimą pavaldinių iniciatyva.

Naujų sprendimų priėmimo tempai turi būti derinami ne su vadovo kūrybiniais pajėgumais, o su realiomis praktinėmis veiklos galimybėmis.

Efektyviausių sprendimo variantų atranka

Naujus sprendimus reikia priimti atsargiai, kad be reikalo nebūtų įskaudinti žmonės. Štai kodėl patyrę vadovai iš anksto, dar iki sprendimo skelbimo, suteikia jam tokių psichologinių ypatumų, kurie padarys pavaldiniams ypač teigiamą įspūdį.

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2112 žodžiai iš 7005 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.