Sprendimų priėmimas
5 (100%) 1 vote

Sprendimų priėmimas

11213141

TURINYS

1. Įvadas 3

2. Sprendimai ir jų vieta valdymo procese 5

3. Sprendimo priėmimo technologija 6

4. Formalūs sprendimo priėmimo būdai 9

5. Sprendimų priėmimo procesų etapai 11

6. Sprendimo paruošimas 13

7. Taktiniai (operatyviniai), strateginiai sprendimai 13

8. Individualūs ir grupiniai sprendimai 15

9. Autoritarinis sprendimas be darbo grupės diskusijos 23

10. Ekspertinis sprendimo priėmimas 23

11. Sprendimų priėmimo įvertinimas 25

12. Išvados 27

ĮVADAS

Pirmosios žinios apie vadybą aptinkamos jau 6000 metų senumo rašytiniuose šaltiniuose. Egipto piramidžių statyba, Aleksandro Makedoniečio karo žygiai, Romos imperijos galybė rodo, kad stambaus masto valdymo veikla buvo svarbi jau nuo seno. Tačiau mokslas apie šią veiklą dar palyginti jaunas, kadangi pirmosios teorijos atsirado tik 19-ame amžiuje. Susidomėjimo vadyba priežastis buvo stambių biznio organizacijų, konkurencijos atsiradimas ir gamybos efektyvumo didinimas, būdų ieškojimas. Vadybos kaip specifinio mokslo atsiskyrimo ir susiformavimo metais laikomi 1885-1990 m. Tada buvo paskelbti pirmieji svarbūs teoriniai darbai, susiformavo pirmosios vadybos mokyklos ir koncepcijos.

Vadybos moksle yra susiformavusi savarankiška vadybos teorijos kryptis, savo tyrimo objektu išskirianti vadybinius sprendimus organizacijoje. Valdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo sudėtinė dalis. Dar daugiau – tai vienas esminių vadovų, kaip specifinės personalo kategorijos, veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti valdymo sprendimus žymia dalimi nulemia sėkmingą organizacijos funkcionavimą ir vystymą.

Darbas organizacijose kas dieną reikalauja priimti sprendimus. Kai kurie jų turi būti priimti individualiai, kai kurie kolektyve. Individualius sprendimus dažniausia turi priimti tie žmonės, kuriuos tai daryti įpareigoja oficialios pareigos organizacijoje, tam tikra padėtis hierarchijoje.

Smarkiai besikeičiančiame pasaulyje mažai kas lieka nepakitę ilgesnį laiką. Tad ir valdymo specialistų darbe dažnai tenka susidurti su neapibrėžtumu, kai neaišku, kaip ir kada pasikeis esama situacija, kokios bus šiandienos sprendimo pasekmės rytoj ar kitais metais. Tačiau net ir tokiomis akivaizdžiai nepalankiomis sąlygomis reikia priiminėti įvairaus reikšmingumo sprendimus.

Kuriant naują įmonę ar ruošiantis gaminti naujus, rinkos poreikius atitinkančius gaminius, pirmiausia reikia išmokti šį procesą valdyti.

Suvokdami savo atsakomybę prieš kolegas ir visą organizaciją, sprendimus priimantys asmenys stengiasi, kad neapibrėžtumas kuo mažiau įtakotų jų sprendimų efektyvumą, ir kad sprendimai kuo geriau atitiktų organizacijos tikslus. Taigi, vadybos specialistams reikėtų naudoti tam tikrus sprendimų priėmimo metodus, kurie užtikrintų kuo tikslesnių sprendimų priėmimą.

Šiame darbe taip pat nagrinėjami sprendimų priėmimo būdai, technologija ir jų vieta valdymo procese. Vėliau apžvelgiami sprendimų priėmimo teoriniai modeliai bei koncepcijos, aiškinančios, kaip realiai priimami valdymo sprendimai, trumpai supažindinama su sprendimais prisitaikant ir numatant ateitį. Seniai pastebėta, kad esama labai aiškios priklausomybės tarp priimamų sprendimų kokybės ir valdomo proceso, o kartu ir visos įmonės veiklos efektyvumo.

Darbe taip pat išanalizuoti grupinių ir individualių valdymo sprendimų priėmimo būdai, išskirti jų privalumai ir trūkumai. Atkreiptas dėmesys į valdymo sprendimų priėmimo proceso valdymo problemą, kurią iš esmės sukuria subjektyvi grupės narių įtaka: dažnai ji gali būti tokia didelė, kad užkerta kelią racionaliam grupės darbui. Svarbi problema – vadovavimas grupės darbui ir vadovo įtaka, todėl nagrinėjamos teorinės prielaidos ir galimybės vadovavimui tobulinti.

Nustatyta, kad visos grupių sprendimų priėmimo proceso valdymo teorijos iš esmės yra teisingos ir jomis būtina vadovautis, tačiau jos yra bendro pobūdžio ir neatsako į klausimus, kurie iškyla priimant efektyvius (optimalius) grupinius sprendimus sutarimui pasiekti, nes neįvertina vieno iš grupės narių arba paties grupės vadovo daromos įtakos.

Taigi vadovavimas efektyviems grupės sprendimų priėmimo sutarimu procesams yra teorinė problema, kurią būtina spręsti. Darbe nesilaikoma kurios nors vienos teorijos, bet bandoma patikslinti bei išryškinti tuos aspektus, kurie aktualūs mūsų kultūrinėje aplinkoje.

SPRENDIMAI IR JŲ VIETA VALDYMO PROCESE

Esama labai aiškios priklausomybės tarp priimamų sprendimų kokybės ir valdomo proceso, o kartu ir visos įmonės veiklos efektyvumo.

Spręsti – tai reiškia rinktis iš dviejų ar daugiau veiklos galimybių. Pats sprendimo procesas nebūtinai turi apimti ir sprendimo alternatyvų parengimą, tačiau dažniausiai tai taip pat priskiriama sprendimo procesui. Neretai nuo sprendimo priėmimo neatsiejamas ir jo realizavimas.

Tačiau tai nereiškia, kad šie procesai būtinai turi būti atliekami tų pačių asmenų. Sprendimo priėmimo objektas yra valdoma sistema. Valdymo sprendimas priimamas tada, kai norima ir esama valdomo objekto būklė skiriasi.

Priimant sprendimą, susiduriama su daugeliu daugiau ar mažiau priimtų alternatyvų. Tuo valdymo sprendimas skiriasi nuo matematikos uždavinio sprendimo, kur galimas tik vienas atsakymas. Priimant sprendimą, privalu derinti mokslinį ir kūrybinį pradą.
Mokslinis pradas padeda įvertinti labai aiškius priežastinius ryšius, kuriuos galima išreikšti matematikos formulėmis, padeda atspindėti kūrybinį – tikimybinį – dinamišką besikeičiančio proceso charakterį.

Paprastai susiduriama su daugeliu veiklos galimybių ir visas įvertinti gana sunku, todėl pirmame etape dažniausiai atmetamos akivaizdžiai netinkamos alternatyvos. Norint parinkti tinkamiausią, reikia turėti atrankos kriterijus. Jei esama aiškių kriterijų ir informacija patikima, alternatyvą parinkti nesunku. Visada priimant sprendimą, labai svarbus yra jį priimantis asmuo. Sprendimai rinkos sąlygomis – rizikingi sprendimai. Visada pasirengęs rizikuoti vadovas tikisi didelio pasisekimo. Nerizikuojantis tenkinasi minimalia sėkme.

Yra suformuluotos gana griežtos sprendimo priėmimo taisyklės, tačiau patartina vadovautis pačiais bendriausiais reikalavimais.

1. Sprendimas turi būti kryptingas, t.y. orientuotas į sprendžiamą problemą.

2. Būti teisėtas, t.y. priimtas laikantis veikiančių įstatymų ir įgaliojimų.

3. Būti savalaikis, t.y. nei per ankstyvas, nei per vėlyvas.

4. Būti nepriekaištingas, t.y. suderintas su kitais sistemoje priimamais sprendimais.

5. Būti aiškus, lakoniškas, vienareikšmis.

6. Sprendimai naujoje, nepažįstamoje srityje reikalauja ypatingo pagrindimo.

7. Priimant skubų sprendimą privalu:

 remtis tuo, kas žinoma, patirta;

 remtis patikima informacija, o ne spekuliacijomis;

 ieškoti teorijos, aiškinančios proceso esmę ir lengvinančios sprendimo priėmimą;

 nebijoti remtis intuicija, jei trūksta objektyvios informacijos ar teorinių žinių;

 priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant abejoti jų teisingumu.

Nors sprendimai būna labai įvairūs, tačiau jie turi ir kai kurių bendrų bruožų bei dėsningumų. Kiekvienam sprendimui būdingas turinys, nusakantis sprendimo esmę, ir organizacinė dalis, nusakanti įgyvendinimo veiksmų turinį ir eigą, vykdytoją, koordinavimo, atsiskaitymo tvarką ir terminus.

Valdymo sprendimai klasifikuojami pagal įvairius požymius.

Pagal sprendžiamos problemos mastą skiriami bendrieji, daliniai, lokaliniai, strateginiai, taktiniai sprendimai.

Pagal pasikartojimo dažnumą skiriami standartiniai – programuojami ir unikalūs – neprogramuojami sprendimai.

Pagal turimos informacijos apimtį skiriami tokie sprendimai:

 Tikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai visos alternatyvos ir veikiančios sąlygos yra žinomos;

 Rizikos būsenoje priimti sprendimai, kai sąlygos ir su jomis susijusios alternatyvos yra tikimybinės;

 Netikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai žinomos ne visos sąlygos ir dėl to alternatyvos gali būti nepagrįstos.

Klasikinės ir elgesio vadybos mokyklos atstovai į sprendimo priėmimą žiūri skirtingai.

Klasikinės teorijos atstovai teigė, kad vadovas visą informaciją apie situaciją, gali nustatyti racionalius kriterijus ir pasirinkti efektyviausią veiklos variantą.

Elgesio vadybos teorijos atstovai teigia, kad vadovas dažniausiai priima sprendimus netikrumo sąlygomis. Nobelio premijos laureatas Herbert’as Simon’as sukūrė riboto racionalumo

teoriją. Pasak jos, sprendimą priimantieji turi ribotą vertybių sampratą, refleksus, sugebėjimus ir įpročius. Juos riboja ir neišsami informacija. Šio autoriaus išplėtotoje pasitenkinimo koncepcijoje teigiama, kad vadovai per daug nesivargina ir dažnai priima tik minimaliai tinkančią alternatyvą. Čia įtakos turi ir asmeninės vadovo savybės, ir didelis alternatyvų atrankos darbo imlumas.

SPRENDIMO PRIĖMIMO TECHNOLOGIJA

Nagrinėjant valdymo klausimus, dažnai akcentuojama sprendimo priėmimo ir jo vykdymo kontrolės reikšmė.

Sprendimo priėmimas, kaip sąvoka, gali būti naudojamas dviem reikšmėmis:

1. Juo išreiškiamas fiksuotas valdymo aktas, veiskmų planas, nutarimas;

2. Kaip geriausio sprendimo varianto parengimo, parinkimo, realizavimo būdas.

Sprendimą tenka priimti kai iškyla problema, t.y. susidaro situacija, kurioje yra skirtumas tarp norimos ir esamos būklės. Sprendimas turi būti kryptingas problemai spręsti, būti teisėtas, t.y. priimtas suteiktų įgaliojimų ribose, būti šiuolaikiškas, neprieštarauti kitiems, su juo susietiems sprendimams. Jis turi būti aiškus, lakoniškas ir tiksliai suformuluotas. Sprendimo turinys parodo, kaip turėtų būti sprendžiama problema. Organizacinė dalis numato veiksmų eigą, vykdytojus, koordinavimą tarp jų, atsiskaitymo tvarką.

Pagal turimos informacijos apimtį ir patikimumą išskiriami sprendimai, priimami apibrėžtumo bei neapibrėžtumo sąlygomis. Pastarieji yra mažiau formalizuoti ir sudėtingesni.

Sprendimą galima sutapatinti tam tikra prasme su planavimo ir kontrolės procesu. Priimant sprendimus akcentuojamas atskirų asmenų valios pasireiškimas. Valios pasireiškimo lygis priklauso nuo vadovo hierarchijos lygio ir asmeninių savybių, todėl atsiranda pavojus, kad kai kurios instancijos bei asmenys gali panaudoti planavimo ir kontrolės sistemą savo siauriems tikslams įgyvendinti. Tokio pavojaus realumą lemia noras:

 įgyvendinti savo asmeninius siekius, sumanymus;

 sumažinti savo darbo intensyvumą ar atsakomybę

 sumažinti vadovų ar aukštesnės instancijos poveikį;

 padaryti teigiamą įspūdį vadovams, gauti didesnį atlyginimą, sumažinti galimas neigiamas pasekmes, neįdedant
papildomų pastangų.

Kad tokia galimybė yra, matyti iš 1lentelės.

Išskirti tik planavimo (kontrolės) darbus ir sprendimo priėmimą praktiškai sunku, tačiau matome, kad visuose etapuose gali pasireikšti asmeninių ambicijų aktyvumo, galinčių sukelti disharmoniją valdomame procese. Griežtai atskyrus vykdymo ir sprendimo atsakomybės funkcijas, gali būti kitų blogybių:

• per vėlai sužinoma iš vadovų apie rizikos laipsnį, šansus;

• atskiruose lygiuose sukaupiama per daup rizikos;

• blogai panaudojamas valdymo potencialas;

Jei vadovas per daug optimistiškai ar pesimistiškai įvertina realizavimo planą, neteisingai paskirstomi ištekliai.

Planavimo, kontrolės ir sprendimo procesų sąveika, 2 lentelė

Etapai Planavimo ir kontrolės darbai Sprendimo fazė

Problemos formulavimas Problemos tyrimas realumo, reikšmingumo, struktūros požiūriu Vystymo tikslingumo sprendimas ir tikslų formulavimas

Problemos sprendimo galimybių paieška Idėjų formulavimas, peržiūrėjimas, įvertinimas. Problemos sprendimo alternatyvių modelių paieška Sprendimo kelio nustatymas.

Galutinis modelio parinkimas

Organizacinio ir informacinio problemos sprendimo modelio sukūrimas Problemos sprendimo informacinio, organizacinio, ekonominio modelio sukūrimas

Modelio veikimo ir įdiegimo pasekmių analizė Modelio patvirtinimas realizavimui ar atmetimas

Problemos realizavimo programos sudayrmas Įgyvendinimo plano sudarymas laiko, atlikėjų, išteklių požiūriu.

Kontrolės plano sudarymas Plano tvirtinimas ar atmetimas, koregavimas

Problemos realizavimas Potvarkių perdavimas.

Pasiektų rezultatų rinkimas.

Rezultatų analizė ir įvertinimas Nukrypimų įvertinimas ir sprendimo apie proceso baigimą ar tęsimą (grįžimas į 1, 2, 3 etapus) priėmimas

Kad būtų išvengta šių blogybių, vadovas, priimdamas sprendimą, turi skirti daugiau dėmesio juos šalinančioms priemonėms įgyvendinti. Svarbiausios jų yra:

1. Skyrių kolektyvinių ir asmeninių interesų analizė, išaiškinant neteisingai savo vietą sistemoje suprantančius asmenis;

2. Planavimo, vykdymo ir kontrolės procesų standartizavimas;

3. Personalo įtraukimas rengiant sprendimą ir prognozuojant jo pasekmes;

4. Objektyvių informacijos gavimo sistemų sukūrimas;

5. Tam tikro dydžio rezervų sudarymas visuose valdymo lygiuose;

6. Decentralizuotos (kolektyvo) ir išorės (ekspertinės, nežinybinės) kontrolės diegimas;

7. Realus valdymo potencialo įvertinimas;

8. Planavimo- sprendimo – kontrolės paskirstymo tarp valdymo lygių, padalinių ir vykdytojų racionalumo analizė;

9. Faktų, informacijos papildymas žodine informacija individualiuose pokalbiuose, pasitarimuose.

Visa tai leidžia suderinti formalią planavimo – sprendimo priėmimo – vykdymo kontrolės sistemą.

FORMALŪS SPRENDIMO PRIĖMIMO BŪDAI

Sprendimo priėmimas sudėtingas procesas, kuriame naudojami įvairūs būdai. Skiriama įprastinė sprendimo priėmimo technika, paremta buhalterine apskaita, balansu, operatyvine apskaita, kaštų kalkuliacijomis ir pan., ir moderni sprendimo priėmimo technika, kurioje yra tokios būdų grupės:

1. Informacijos rinkimo: interviu, apklausa, atrankiniai tyrimai;

2. Analizės: sisteminė analizė, scenarijų tinklinio planavimo, funkcinės – vertinės analizės, ekspertiniai;

3. Kūrybiniai: asmenų šarmo (atakos), sinektikos, morfologinės analizės;

4. Prognozavimo: matematinio-statistinio, analogijos;

5. Įvertinimo: ekspertiniai įvertinimai, kaštų naudos analizė:

6. Sprendimo: matematiniai sprendimo būdai, sprendimo taisyklės nežinomybėje, sprendimo lentelių technika, tikslų medžio sudarymas;

7. Grafiniai;

8. Argumentacijos: problemos pateikimo, derėjimosi.

Daugelis šių būdų: funkcinės – vertinės analizės, matematiniai statistiniai prognozavimo, kaštų – naudos analizė.

Pateiksime tik vieną jų – sprendimo lentelių techniką, kur aprašyti galimi sprendimo situacijos variantai, nurodant reikiamas vykdyti priemones.

Sprendimų lentelės struktūra, 3 lentelė

Sprendimo sąlygų aprašymas Sprendimų dalis

Sprendimo priemonių aprašymas Priemonių rodyklė

Sprendimų lentelės struktūra parodyta 3 lentelėje. Viršutinėje dalyje aprašomi sprendimų variantai, apatinėje – priemonės sprendimui įgyvendinti.

Tarkime, laiku nuo 14 iki 16 valandos direktorius turi suderinti tris priemones. Galima suteikti prioritetą vienai ar kitai priemonei:

o vadovauti direktorių valdybos susirinkimui;

o pasveikinti direktorių, neįeinant į direktorių valdybą, jubiliejaus proga;

o susitikti su giminingos įmonės direktorių valdybos atstovais.

Sprendimų lentelė (4)atrodytų taip: dešinėje pusėje surašomi sprendimo variantai (Taip – T, Ne – N), apačioje – kiekvienam variantui įgyvendinti reikiamos priemonės.

Situacijos sprendimų lentelė, 4 lentelė

Variantai 1 2 3 4 5 6 7 8

Pravesti direktorių valdybos susirinkimą

Pasveikinti jubiliatą

Susitikti su svečiais

Paruošti posėdžių salę

Įpareigoti kitą valdybos narį pravesti susirinkimą

Pakviesti jubiliatą į valdybos susirinkimą

Paruošti kavą ir saldumynus

Pakviesti svečius dalyvauti valdybos posėdyje

Užsakyti pietus kavinėje ir pakviesti svečius

Pasveikinti jubiliatą darbo vietoje T T T T N N N N

T T N N T T
N

T N T N T N T N

X x x x x x x x

X x x x

X x

X x x

X x

X x

x

Generalinis direktorius gali derinti numatytas priemones arba kai kurioms (vienai ar kitai) suteikti prioritetą.

Galimos dar ir kitokios sprendimų variacijos. Pvz.: neaišku, ar pasveikinus jubiliatą jo darbo vietoje, nėra galimybės susitikti su svečiais? Ketvirtajame variante direktorius visą dėmesį koncentruoja tik susirinkimui, kas tada užsiims kitų priemonių vykdymu ir pan.? Tokius ir panašius dalykus galima patikrinti pagal sudarytos lentelės pilnumą, prieštaringumą ir pan.

Demokratiškumo principas valdyme diegiamas imant ne individualius, bet grupinius, kolektyvinius sprendimus darbo kolektyvų, stebėtojų tarybų, direktorių valdybų, padalinių lygiu. Pateikti kolektyvinio sprendimo būdo privalumai ir trūkumai rodo, kad kolektyviniai sprendimai gali smarkiai padidinti valdymo efektyvumą.

Kolektyvinių sprendimų privalumai ir trūkumai, 5 lentelė

Privalumai Trūkumai

Daugiau informacijos Didėja laiko sąnaudos sprendimui

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2337 žodžiai iš 7782 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.