Strateginis valdymas
5 (100%) 1 vote

Strateginis valdymas

Turinys

Turinys 1

Įvadas 2

1.TEORINĖ DALIS 3

1.1. Konkuravimo būdo strategijos 3

1.2. Didelių įmonių konkuravimo strategijos 3

1.3. Konkuruojančių įmonių padėtys rinkoje 6

1.4. Konkurencinio pranašumo pasiekimo būdai 7

1.5. Konkurencinio pranašumo pasiekimo strategijos 8

1.6. Pranašumo prieš konkurentus įgijimas 10

2. PRAKTINĖ DALIS 12

2.1. Apie bendrovę 12

2.2. Konkuruojančių įmonių padėtys rinkoje 14

2.2.1. Įmonės marketingas. 16

2.2.2. Įmonės paslaugų teikimas. 17

Išvados 19

Informaciniai Šaltiniai 20

Įvadas

Strateginio planavimo procedūra atskirose organizacijose yra skirtinga, tačiau ji turi atitikti kiekvienos organizacijos tikslus ir iš tikrųjų būti veiksminga. Strateginis planavimas yra ypatingai aktualus ir nagrinėjamai draudimo paslaugų bendrovei „RESO Europa“. Sąlyginai naujokė Lietuvos rinkoje tačiau perspektyvi bendrovė skiria didelį dėmesį esamų konkurentų išaiškinimui, bei sėkmingos konkuravimo strategijos sudarymui. Bendrovei keliama keletas bendrų reikalavimų: išorinė aplinka turi būti atidžiai analizuojama norint nustatyti, kurie veiksniai, kokia kryptimi ir kokiu greičiu keičiasi; organizacija pati privalo ištirti savo pranašumus ir trūkumus: visi galimi sprendimai turi būti peržiūrėti ir pasirinkta geriausia strategija; strategija turi būti įgyvendinama kvalifikuotai ir efektyviai; strategijos įgyvendinimo rezultatai naudojami būsimajame strateginio planavimo etape.

Šio kursinio darbo tikslai:

· Apibūdinti Lietuvos draudimo rinką, išaiškinant pagrindinius jos veikėjus bei nurodant „RESO Europa“ bendrovės nišą joje.

· Remiantis turimais duomenimis apie bendrovės veiklą, pateikti teorinę medžiagą labiausiai atitinkančią bendrovės konkurencingumo galimybes bei taikytinas strategijas.

Darbas susideda iš dviejų dalių: teorinės ir praktinės. Darbo gale pateikiamose išvadose suformuluotos pagrindinės rekomendacijos, bei įmonei labiausiai tinkantis vaidmuo konkurencijos kovoje.

1.TEORINĖ DALIS

1.1. Konkuravimo būdo strategijos

Konkuravimo būdo strategijos ne visada atskirai įvardijamos ar išskiriamos į atskirą grupę. Taip yra dėl to, kad bet kurią marketingo strategiją galima laikyti tokia, nes kiekviena marketingo strategija aprėpia ne tik vartotojų poreikių tenkinimo, bet ir konkuravimo klausimus. Tarkime, pasirenkant tikslinę rinką drauge tarsi pasirenkami ir ją jau aptarnaujantys konkurentai, su kuriais čia teks susiremti tiesiogiai. Pasitaiko, kad labai patrauklių rinkos segmentų tenka atsisakyti vien dėl juose dirbančių konkurentų stiprumo. Pozicionavimas irgi yra ne kas kita kaip kovos su konkurentais dalis. Juo visų pirma siekiama išsiskirti, o vėliau. dėl savo išskirtinumo sulaukti palankios pirkėjų reakcijos. Bet kuri atskiros funkcinės marketingo srities (kainos, paskirstymo) strategija taip pat neabejotinai dalyvauja konkurencinėje kovoje. Tačiau kai kurie autoriai mano, kad visa tai dar nepakankamai išryškinta konkurencinį marketingo strategijų aspektą. Per paskutinius du dešimtmečius vis daugiau į praktinius marketingo klausimus besigilinančių verslo konsultantų darbų atskirai nagrinėja konkurentų padėtį rinkoje, konkurencinius pranašumus bei vadinamąsias konkuravimo strategijas. Pastarosios jau aptariamos ir kai kuriuose marketingo vadovėliuose.

1.2. Didelių įmonių konkuravimo strategijos

Kiekviena įmonė, kaip ir kiekvienas žmogus, yra unikali. Jos elgesys charakterizuojamas kai kuriomis tik jai būdingomis strateginėmis idėjų kombinacijomis. Strategijų pasirinkimas priklauso nuo to, standartinio ar specializuoto verslo rėmuose yra įmonės rinkos niša. Pirmuoju atveju įmonė gamina pačias paprasčiausias prekes ir teikia paslaugas. Antruoju atveju įmonė gamina retesnes prekes ir paslaugas. Dėl to ji gali arba adaptuotis prie ypatingų rinkos poreikių, arba laikytis priešingos linijoms – užuot prisitaikius prie rinkos reikalavimų, pamėginti pakeisti pačius reikalavimus.

Didelės įmonės dažniausia naudoja „Jėgos“ strategiją.

„Jėgos“ strategija būdinga įmonėms, veikiančioms stambių, standartinių prekių ar paslaugų gamybos sferoje. Trys svarbiausios „jėgos“ strategijos atmainos įgavo „išdidžių liūtų“, „galingų dramblių“ ir „nerangių begemotų“ pavadinimus.

„Išdidūs liūtai“ — pirmasis gigantinių įmonių, naudojančių „jėgos“ strategiją, plėtros etapas. Įmonė – „liūtas“ greitai auga dėl dėkingos savo prekių sėkmės ir beveik neturi papildomos gamybos. Tai yra silpnai diversifikuota.

„Galingi drambliai“ – antrasis „jėgos“ strategijos plėtros etapas. Įmonės – „drambliai“ išsiskiria ypatingu savo dydžiu: vidutiniu tempu, bet labai pastoviu augimu, plačia diversifikacija ir dideliu užsienio filialų skaičiumi. Priklausomai nuo įmonės būklės, esant palankioms sąlygoms, tokia įmonė gali išlikti daugeli dešimtmečių.

„Nerangūs begemotai“ – paskutinis plėtros etapas. Įmonė – „begemotas“ išsaugo dideles apimtis, bet praranda plėtros dinamiškumą. Jai būdinga perdėta diversifikacija (jėgų iššvaistymas įvairiomis kryptimis), nuolat didėjantis technologinis atsilikimas.

Stambios įmonės pastaruoju metu smarkiai kritikuojamos. Gigantus kaltina biurokratizmu, priešiškumu pirkėjams, monopolizmu ir kt. Neginčytina, kad toks požiūris turi rimtą pagrindą Stambios įmonės
su savo silpnybėmis prisilaiko konkurencinės „jėgos“ strategijos. „Jėgos“ strategijai būdinga ekonomija dėl gamybos mastų. Ji susideda iš to, kad augant įmonei sąnaudos vienam prekės vienetui pagaminti mažėja. Sąnaudos mažės tol, kol nebus peržengtas įmonės optimalus dydis. Vidutinių sąnaudų mažinimą, didinant įmonę, sąlygoja keletas priežasčių:

· Technologinės priežastys. Kaip rodo patirtis, šuolis į progresyvų šakos perorganizavimą ir stambių įmonių sustiprėjimą joje, sukelia kai kurių naujų technologijų sukūrimą. Svarbus čia ir kainos veiksnys. Įsigyti ją gali stambios įmonės. Be to, naudoti brangią įrangą racionalu tik gaminant dideli prekių kieki arba suteikiant daugiau paslaugų.

· Specializacijos reikšmė. Didelės gaminamų prekių ir teikiamų paslaugų apimtys leidžia padidinti specializacijos laipsnį. Konkrečiai padidėja įrangos ir personalo specializacijos. Jeigu gamybos apimtis nedidelė, ai daugelis operacijų atliekama arba rankiniu būdu, arba universalia įranga. Pvz., nedidelėse įmonėse, išsiunčiant korespondenciją, vokai užklijuojami rankiniu būdu. Įsigyti specialų įrengimą užklijuoti 20 vokų per dieną – nerentabilu. Bet dideli prekybos namai išsiunčia daug korespondencijų. Todėl tikslinga mechanizuoti šią operaciją, taip sumažinamos sąnaudos, skaičiuojant vienam siuntimui. Panašiai atrodo ir personalo specializacijos reikalai. Mažose įmonėse prekės eksterjerą, sprendžiant pagrindinius uždavinius, atlieka konstruktorius. Stambiose – tikslinga įdarbinti specialistą dizainerį, kuris tą darbą atlieka profesionaliau.

· Nauda iš kartu gaminamų kelių prekių. Dažnai papildomos prekės, atliekos arba laikinai laisva stambios pramonės įranga yra dideli, tai leidžiama jų bazėje beveik be papildomų išlaidų gaminti naujų prekių. Pvz., mėsos perdirbimo įmonių atliekos – pigi ir tinkama žaliava farmacijos pramonei.

Asortimento gausa stambių gamintojų marketingo strategijoje užima ne paskutinę vietą. Jie skirtingais stimulais stengiasi pritraukti pirkėją, kuriam tinka įmonės pagaminta prekė. Tai yra sunki, bet reali užduotis. Visai kita situacija susidaro, kai ieškomos prekės nėra jokių atmainų tarp siūlomų įmonės prekių. Jei siūlomos prekės nereikalingos vartotojui, vadinasi, jų vartotojiška vertė lygi nuliui.

Masinio vartotojų netekimo pavojus, esant siauram prekių asortimentui, visada aktualus įmonėms, naudojančioms „jėgos“ strategiją, kai nevisiškai patenkinami vartotojų poreikiai standartinėms prekėms. Vartotojų pasirinkimas tam tikros rūšies prekių dėl šios priežasties yra ribotas, todėl lengvai atitenka konkurentams.

Reikia atsiminti, kad ir kokybei, ir aptarnavimui, ir plačiam asortimentui reikia papildomų išlaidų. Stengiantis juos pagerinti, įmonės, naudojančios „jėgos“ strategiją, neturi peržengti tam tikrų ribų. Ypač siūlomos prekės kaina neturi tapti labai aukšta masiniam vartotojui. Praktikoje ieškoma. optimalios proporcijas. Nustatoma, koks kainos, kokybės ir kitų charakteristikų derinys labiau veikia plačius vartotojų sluoksnius.

Įmonės, naudojančios „jėgos“ strategiją, pastangomis atsiranda labai įdomus ekonomikos mechanizmas. Pirkėjas įsigyja prekę, turinčią visai ne tas savybes, kurios jam reikalingos. Bet tai daro visiškai savo noru, traukiamas galingų stimulų, kuriuos jam sukūrė stambus gamintojas. Ir vis tik optimaliausias variantas jiems būtų kita prekė. Esant rinkoje, turint visas būtinas charakteristikas, įskaitant ir standartinės prekės vertybes (tarkim, pigumą) – pirkėjas tikriausiai pereitų prie tos prekės gamintojo. Tai reiškia, kad įmonė, naudojanti „jėgos“ strategiją, nuolat bendrauja su aiškiai nenustatyta vartotojų dauguma. Reikia jam tik pradėti monopolistiškai diktuoti savo valią ir tada jie bus prarasti.

Amerikiečių tyrinėtojai A.P.Vait sulygino pirmaujančias įmones, dominuojančias savo srityje su kitomis stambiausiomis įmonėmis, kurios nėra lyderės. Išaiškėjo, kad lyderiai gauna didesnį ir stabilesnį pelną. Tuo pačiu metu jos daugiau nei kitos įmonės:

· išleidžia moksliniams – techniniams tyrinėjimams.

· Išleidžia marketingui.

· Nukreipia priemones kapitalui valdyti.

Šie faktai parodo, kad įmonė kaip visada stengiasi gauti didžiausią pelną ir sėkmingai siekia to tikslo, stengdamasi paveikti rinką ir patenkinti daugumos vartotojų poreikius.

1.3. Konkuruojančių įmonių padėtys rinkoje

Prieš pradedant svarstyti konkuravimo būdus, būtina įvertinti savo ir konkurentų dabartinę padėtį, t.y. atsakyti į klausimą, „kas yra kas“ šioje rinkoje.

„Arthur D.Little“ konsultantai išskiria šias konkuruojančių įmonių padėtis rinkoje:

1. dominuojanti;

2. stipri;

3. palanki;

4. stabili;

5. silpna;

6. neperspektyvi.

Dominuojančią padėtį užimanti įmonė ne tik pati gali laisvai priimti strateginius sprendimus, bet netgi „diriguoja“ konkurentų veiklai. Konkurentai priversti arba prisitaikyti, arba ieškoti atsako į dominuojančios įmonės veiksmus.

Stiprią padėtį rinkoje užimančios įmonės yra pakankamai savarankiškos ir pajėgios įgyvendinti nepriklausomą strategiją. Jos gali atremti konkurentų atakas ir yra įsitvirtinusios rinkoje ilgam.

Palankią padėtį užimančios įmonės turi tam tikrų pranašumų, kurie leidžia gerokai
sutvirtinti jų padėtį rinkoje. Tam būtina tinkamai įgyvendinti tais pranašumais pagrįstas marketingo strategijas Stabilią padėtį užimančios įmonės gali išlikti ir sėkmingai dirbti daugelį metų. Tačiau jų galimybės pagerinti darbinę padėtį nėra didelės.

Silpną padėtį užimančių įmonių rodikliai yra nepatenkinami, tačiau jos turi objektyvių galimybių pagerinti padėtį. Įmonei reikia rinktis; imtis ryžtingų veiksmų šioje rinkoje ar keisti veiklos pobūdį.

Neperspektyvi padėtis nusako atvejį, kai įmonės rodikliai yra blogi ir nėra būdo jiems pagerinti. Įmonė turi imtis kitokios veiklos.

Šis grupavimas vertina įmonių padėtį vien marketingo požiūriu ir nėra pagrįstas aiškiais kiekybiniais rodikliais, pvz., kiekvieno konkurento užimama rinkos dalimi. P.Kotleris siūlo kitokį, labiau rinkos dalimi pagrįstą skirstymą. Jo nuomone, konkurentus galima suskirstyti į:

Šiuo metu Jūs matote 31% šio straipsnio.
Matomi 1660 žodžiai iš 5409 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.