Strateginis valdymas
5 (100%) 1 vote

Strateginis valdymas

Strateginis valdymas- Apimtis – 2 kreditai: 8 teorinės paskaitos, Atsiskaitymo būdas – kontrolinis.

Vadovėlis – A.Vasiliauskas “Firmų strateginis valdymas”- Reikalingi skyriai: I, III, IV, V, VI, VII, VIII, X, 7 paskaita, XIII.

Visos Lietuvos organizacijos, tiek biznio, tiek pelno nesiekiančios, išgyvena esminių permainų laikotarpį. Radikaliai kinta jų aplinka, susiduriama iki tol nepažintais reiškiniais. Nesuvokiant šių pokyčių priežasčių ir galimo poveikio sunku kalbėti apie kokios nors strategijos sukūrimą. Taip pat būtų klaidinga manyti, kad daugelis šių kitimo tendencijų būdingos tik Lietuvai ir kitoms postsocialistinėms šalims. Didžioji dalis šių kitimų pasaulio praktikoje gerai pažįstama: visa tai kur nors vyksta šiuo metu arba jau vyko per pastarąjį šimtmetį. Strateginio valdymo koncepcijos ir teorijos daugiausia buvo kuriamos, vadovaujantis įvairių organizacijų veiklos praktika. Vienas pirmųjų organizacijų valdymo požiūriu gana argumentuotai išnagrinėjusių ir pateikusių tam tikrą atskirų laikotarpių klasifikaciją buvo H.I.Ansoff (1984). Nagrinėdamas veiklos sąlygų kitimo tendencijas, jis išskiria tris pagrindinius etapus:

Masinės gamybos

Masinio marketingo

Poindustrinė epocha

Masinės gamybos epocha apima laikotarpį iki Didžiosios ekonominės depresijos. Pagrindinis skiriamasis šios epochos bruožas yra visų ekonominės veiklos subjektų pastangos kuo giliau specializuotis, pateikti masinį, vienodą produktą, konkurencinėje kovoje sunaikinti arba prisijungti varžovų įmones. Sėkmę lėmė vienintelis veiksnys – jei produktas panašus į konkurento, bet pigesnis, jis bus nupirktas. Šiam laikotarpiui būdingiausia linijinė-funkcinė valdymo sistema. Kitokių beveik nebuvo. Valstybės reguliuojamasis poveikis buvo minimalus.

Strateginio valdymo ar strateginio planavimo, kaip mes jį suprantam šiandien, nes tokiam sudėtingam valdymui nebuvo jokio poreikio, kadangi įmonių veiklos sritys, pramonės šakos aiškiai skyrėsi viena nuo kitos: nebuvo tendencijos peržengti vienos ūkio šakos ribas ir pradėti plėsti veiklą kitose, nes tai lemtų konkurencinį kainos silpnumą. Veiklos perspektyva ir prioritetai buvo pakankamai aiškūs, todėl visiškai pakako ilgalaikio planavimo ir siekio gerinti technologiją. Masinio marketingo epocha (1930 – 1980 m.) Marketingo epochos pradžia siejama su 1930 m. Ekonomine krize ir dėl jos radikaliai pasikeitusiomis biznio įmonių veiklos sąlygomis. Šių pasikeitimų esmė yra ta, kad rinka tapo pripildyta panašių produktų, kurių vartotojai jau buvo “prisotinti” – jie pradėjo pageidauti produktų įvairovės. Firmos, pavėluotai sureagavusios į šį radikalų poreikių pasikeitimą, arba žlugo, arba patyrė didelių nuostolių. Vienas dažniausiai pasitelkiamų šios situacijos pavyzdžių, yra “Ford” kompanijos nesėkmė, kai ji smarkiai atsiliko nuo “General motors”. “Ford” kompanijos tuometinę biznio filosofiją gerai nusako jos prezidento G.Ford I žodžiai, pasakyti prekybos specialistams, pasiūliusiems pereiti prie labiau diferencijuotų automobilių gamybos: “Duokite jiems bet kokios spalvos automobilį, bet kad jis būtų juodas”. Naujoje situacijoje firmos sėkmę labiausiai lėmė ne jos sugebėjimas pagaminti produktą, bet jį parduoti rinkoje. Dėmesys palaipsniui perkeliamas nuo gamybos į marketingo, rinkos santykių sritį. Realiai marketingo epocha pasauliniu mastu tęsėsi iki 8 – tojo dešimtmečio pabaigos, nors laikui bėgant kito ir pati marketingo koncepcija – nuo pardavimo pastangų – į kompleksinio marketingo, o pastarasis – į socialinio marketingo koncepciją. Iki 6 – tojo dešimtmečio pabaigos veiklos sąlygos tiek tarptautinėse rinkose, tiek ir atskirų šalių viduje nebuvo labai komplikuotos ir palyginti nesunkiai planuojamos. Šis epochos metu pradėjo formuotis strateginio planavimo ideologija. Tipiškiausia firmų veiklos strategija beveik visose išsivysčiusiose šalyse buvo veiklos diversifikacija.

Poindustrinė epocha (1980 – iki dabar)

Radikalus aplinkos sąlygų kitimas prasidėjo 6-7 dešimtmetyje, tačiau šių pasikeitimų dinamiškumas kokybinį lygį pasiekė 8 – tojo dešimtmečio antroje pusėje. Jo esmė ta, kad išsivysčiusių šalių visuomenė pasiekė naują ekonominės gerovės lygį, kai vartotojų nebedomina įprasti produktai, jie reikalauja ne tik pasirinkimo galimybės, bet ir komforto, malonumo vartojant produktus. Keičiasi reikalavimai etiniams veiklos standartams, tokiems kaip nekorektiška reklama, aptarnavimo kultūra. Tai kelia organizacijoms papildomų problemų, nes norint išgyventi tenka keisti valdymo stilių.

Remiantis naująja valdymo paradigma, laikoma, kad pagrindiniai veiksniai, lemiantys organizacijos sėkmę, glūdi ne joje pačioje, o jos veiklos aplinkoje.

Pažiūrėjus į Lietuvos verslo organizacijų vystymo si retrospektyvą nuo nepriklausomybės atkūrimo, matyti, kad Lietuvos ekonominis gyvenimas taip pat perėjo visas 3 epochas.

Masinės gamybos – 1989 – 1993 m.m.

Vyraujantis valdymo stilius – Linijinė – funkcinės valdymo struktūra

Masinio marketingo – 1994 – 1998 m.m.

Vyraujantis valdymo stilius – Finansinio planavimo sistema

Poindustrinė epocha – 1999 – iki dabar

Vyraujantis valdymo stilius – Strateginio valdymo sistema

Pagrindinės makroaplinkos kitimo tendencijos, lemiančios

Lietuvos organizacijų veiklą

Kiekviena šalis turi savų, specifinių veiklos sąlygų ypatumų. Tai pasakytina netgi apie panašias šalis. Tačiau šito nereikėtų suabsoliutinti, nes daugeliu atveju bendrosios tendencijos yra panašios. Lietuvai palaipsniui integruojantis Į pasaulinę ekonomiką, Lietuvoje esančių organizacijų veiklą vis labiau veikia įvairūs procesai toli už šalies ribų. Tai, kas daro įtaką Vokietijos, JAV, Švedijos ar kitų šalių įmonėms, nors ir netiesiogiai, veikia Lietuvos organizacijas. Strateginis valdymas Pagrindinės makroaplinkos kitimo tendencijos, lemiančios Lietuvos organizacijų veiklą

Pagrindinės makroaplinkos kitimo tendencijos, lemiančios Lietuvos organizacijų veiklą

Strateginis valdymas Pagrindinės makroaplinkos kitimo tendencijos, lemiančios Lietuvos organizacijų veiklą

Vienas iš svarbiausių veiksnių yra tarptautinės konkurencijos stiprėjimas. Jau vien šio veiksnio pakanka, kad išsisklaidytų bet kokios iliuzijos, kad Lietuvos organizacijos yra kažkuo kitokios, “tautinės”. Sėkmingai galės konkuruoti tik tos įmonės, kurios veiks taip pat gerai ar geriau nei užsienio konkurentai.

Kitas labai svarbus veiksnys – įvairių veiklos sričių dereguliacija. Tai visų pirma laisvos prekybos ir palankaus prekybos režimo sutartys, integracija į ekonominius blokus.

Dar vienas veiksnys – kapitalo koncentracijos veiksnys. Įvykusi privatizacija iš esmės pakeitė tiek ekonomikos, tiek ir kapitalo struktūrą. Susiformavo nauji finansiniai jėgos centrai. Pradiniame etape buvo ryškūs kapitalo išskaidymo smulkesniems savininkams ar jų grupėms procesas, tačiau dabar prasidėjo kapitalo perskirstymo ir koncentravimo atskirų finansinių grupių rankose procesas. Kita kapitalo koncentracijos išraiška – atskirų firmų susijungimo, įsigyjimo etapas.

Valdymas = vadyba (Graičiūnas, 1924 m.) = management (angl.)

Strateginis valdymas = Strateginė vadyba

Valdymas :



Strateginis valdymas yra nuolatinis, dinamiškas ir nuoseklus procesas, kuriuo remiantis organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviai išnaudoja savo išteklius. Strateginio valdymo procesas leidžia parengti ir įgyvendinti organizacijos strategijas, sprendimų visumą, apibrėžiančią svarbiausius tikslus ateityje bei veiksmus tiems tikslams pasiekti.

Strateginio valdymo bendrieji principai ir specifika priklauso nuo organizacijos:

 Veiklos pobūdžio

 Finansavimo šaltinių

 Dydžio

 Diversifikacijos

Organizacijos strategijos esmę plačiau atskleidžia šios charakteristikos:

Strategija turi tam tikrą konkretizuotą tikslinę orientaciją

 Neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai įgyvendinti

 Strategija rengiama tam tikrai vidutinės trukmės perspektyvai

 Strategija kuriama atsižvelgiant į organizacijos išteklinį potencialą, kuris lemia jos stiprybes ir silpnybes

 Strategija kuriama atsižvelgiant į organizacijos aplinkos situaciją, kuri lemia jos galimybes ir grėsmes

 Strategija yra tuo efektyvesnė, kuo ją realizuojant įnešamas didesnis indėlis į pridėtinės vertės kūrimą

 Strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnį konkurencinį pranašumą įgyja organizacija

Strategijos formavimo procesas įmonės lygmenyje

Išorinės aplinkos strateginė analizė

• Išoriniai veiksniai yra už organizacijos ribų – tai šalies ekonomikos, socialinės bei politinės tendencijos. Išorės veiksnių analizės procese nustatomi ir ištiriami išoriniai aplinkos veiksniai bei įvertinamas jų galimas poveikis organizacijos sėkmei.

• Išorės veiksnių analizė padeda organizacijai taikyti aktyvųjį, o ne pasyvųjį valdymo būdą. Pasyvieji vadovai tvarko jau esančias problemas, jie eikvoja savo laiką darbams, kurių išvengtų planuodami veiklą. Aktyvieji vadovai galvoja apie ateitį ir planuoja įvykius. Jie nuolat ieško palankių galimybių savo organizacijos naudai.

Skiriami du organizacijos išorinės aplinkos lygiai:

• Makroaplinka

• Šakinė aplinka

Analizuojant aplinką, skiriamos šios tyrimo sritys:

1. PEST analizė

2. Svarbiausi sėkmės veiksniai

3. Penkių jėgų modelis

4. Rinkos sąlygų analizė

5. Konkurentų analizė

6. Klientų analizė

1. PEST analizė

• Ją sudaro tokie veiksniai:

• ekonominiai;

• socialiniai;

• politiniai;

• technologiniai;

Ekonominiai veiksniai susiję su šalies ūkio, kuriame organizacija veikia, raida ir kryptimi. Kiekvienai organizacijai svarbu susipažinti su ekonominiais projektais ir prognozėmis. Organizacijos vadovybė įvertindama ekonominę padėtį turi atsižvelgti į:

• ar lengva gauti kreditą;

• kokia yra pradinė palūkanų norma;

• kokios jos tendencijos;

• koks infliacijos lygis;

• kokios BNP kitimo tendencijos;

• koks yra nedarbo lygis;

• kaip žmonės linkę leisti pinigus;

• kokia bendra pardavimų apimtis šalyje.

Socialiniai veiksniai. Konkrečių prekių paklausa keičiasi priklausomai nuo demografinių veiksnių, vertybių nuomonių, visuotinių įsitikinimų, skonio, gyvensenos pokyčių.

Politiniai veiksniai nubrėžia organizacijų veiklos reguliavimo ribas ir pagrindžia teisinius pamatus. Paprastai vyriausybė, kaip makroaplinkos veiksnys atlieka tris funkcijas:

• tiekėjos;

• vartotojos;

• konkurentės.

Kaip tiekėja ji nustato kaip privatus sektorius naudos
išteklių atsargas. Kaip pirkėja ji gali per produktų ir paslaugų paklausą suskurti, išlaikyti arba pašalinti palankias rinkos galimybes. Pagaliau valstybė gali būti beveik nepakeičiama rinkos konkurentė

Technologiniai veiksniai. Kompiuterizuotos informacijos šaltiniai iš esmės keičia organizacijos darbo tvarką. Technologiniai proveržiai gali sukurti naujas rinkas, naujus gamybos ir marketingo metodus, naujus produktus, kurie užgožia iki tol gamintus. Informacija apie technologinius pokyčius, veikiančius verslą, skelbiama įvairiuose žurnaluose, interneto tinklalapiuose. Vadovybė privalo svarstyti kiekvieną naujovę ir įvertinti jos poveikį organizacijai.

2. Svarbiausi sėkmės veiksniai

Galima nagrinėti daugybę aplinko strateginės analizės aspektų, tačiau tikslingiausia būtų sukoncentruoti analizę ties svarbiausiomis organizacijai sritimis.

Svarbiausi sėkmės veiksniai – tai tie veiksniai, kurie nulemia organizacijos sėkmę rinkoje. Svarbiausi sėkmės veiksniai paprastai yra bendri toje pačioje ūkio šakoje veikiančioms organizacijoms.

Strategine prasme svarbiausi sėkmės veiksniai susiję labiausiai su pridėtinės vertės kūrimu.

Svarbiausi sėkmės veiksniai yra šie:

• Mažos darbo jėgos sąnaudos

• Produkto platinimas

• Aptarnavimo kokybė

• Patraukli vieta

• Mažos kainos

3. Penkių jėgų modelis (M.Porter)

• Klientų derėjimosi galia

• Tiekėjų derėjimosi galia

• Esančių konkurentų grėsmė

• Naujų konkurentų grėsmė

• Pakaitalų grėsmė

4. Rinkos sąlygų analizė

Strateginėje analizėje rinkos sąlygas tikslinga tyrinėti tokiais trimis aspektais:

• Rinkos augimo tempai

• Valstybės vaidmuo

• Pasaulinės prekybos plėtra

Rinkos augimo tempai tiriami taikant šakos gyvenimo ciklo modelį. Pagal šį modelį šaka per savo raidą pereina keturias fazes: gimimo, augimo, brandos ir nykimo. Kiekvienoje iš šių fazių iškyla skirtingų problemų.

Gimimo fazėje naujai susikūrusios veiklos šakos firmos siekia išplėtoti galimų klientų interesą savo produkcijai.

Kai šaka pereina į augimo stadiją, ateina naujų konkurentų ir konkurencija didėja.

Kai potencialių klientų paklausa produkcijai patenkinama, šaka pasiekia brandumo fazę.

Nuosmukio fazėje silpnesnės konkurencinėje kovoje firmos priverstos pasitraukti iš rinkos.

Strateginėje analizėje pirmiausia svarbu išsiaiškinti, kokioje raidos fazėje yra ūkio šaka. Strateginiai sprendimai yra nevienodi skirtingose ūkio šakos raidos stadijose.

Valstybės lygmeniu ekonomika ir politika yra glaudžiai susiję. Tiek ES, tiek JAV yra skirtingi požiūriai į valstybės dalyvavimą ekonomikoje. Ilgą laiką Prancūzijoje, Italijoje buvo tradicija valstybės intervenciją laikyti svarbiais nacionalinės ekonomikos valstybinio reguliavimo svertais. JAV laikomasi priešingo požiūrio. Be tiesioginės intervencijos į ekonomiką, valstybė gali daryti organizacijų veiklai įvairiais mechanizmais: valstybiniais užsakymais, konkurencijos politika, mokesčių politika, regionine politika.

5. Konkurentų analizė

Pagrindiniai aspektai:

• Konkurentų profiliavimas

• Strateginių grupių analizė

• Produktų portfelio analizė

• Ilgalaikių konkurencinių pranašumų analizė

Konkurentų profiliavimas

Sumažinti analizuojamų konkurentų aibę galima konkurentų profiliavimu. Tai startinis žingsnis konkurencijos analizėje: identifikuojamas rinkos lyderis, išrenkamas vienas arba du egzistuojantys konkurentai, keliantys jau dabar didžiausią grėsmę ir numatomi vienas arba du galimi konkurentai, galintys sukelti strateginių problemų ateityje. Iš atrinktų konkurentų atskirai analizuojamos šios sritys:

Rinkos dalis, augimas ir pelningumas

Išteklinis potencialas

Sąnaudų struktūra

Tikslai ir ambicijos

Dabartinės ir ankstesnės strategijos

Organizacijos konkurencinio profilio nustatymas

Konkurencija rinkos ekonomikoje yra svarbiausias veiksnys, konkurencinio profilio analizė reikalinga nustatant organizacijos padėtį, lyginant ją su konkurentais. Tam reikalui išskiriami pagrindiniai sėkmės veiksniai ir palyginant kiekvieną jų įvertinama organizacijos padėtis konkurentų atžvilgiu. Tai leidžia įmonės vadovams nustatyti pranašumų sritis, kurios galėtų praversti konkurencijoje, ir trūkumų sritis, kurios varžo konkurencingumą. Konkurencingumo analizė atliekama taip:

• Organizacija nustato kelis jos sėkmei ūkio šakoje svarbius veiksnius. Pvz., produkto dizainas, kokybė, produktų asortimentas, aptarnavimų kokybė, kainos konkurencingumas, gamybiniai pajėgumai, personalo kokybė, patirtis, reputacija ir kt.

• Kriterijai įvertinami pagal jų svarbumą organizacijos sėkmei. Bendra šių visų veiksnių reikšmingumo koeficientų suma turi būti lygi 1.

• sudaroma vertinimo skalė, pvz., penkiabalėje sistemoje: 5 balai – labai stipri konkurencinė padėtis; 4 balai – stipri konkurencinė padėtis; 3 balai – vidutinė konkurencinė padėtis; 2 balai – silpna konkurencinė padėtis; 1 balas – labai silpna konkurencinė padėtis.

• organizacija pagal pasirinktus kriterijus įvertina save, po to konkurentus;

• kiekvieno veiksnio įvertinimas balais dauginamas iš to veiksnio reikšmingumo koeficiento. Taip apskaičiuojamas kiekvieno veiksnio svertinis balas;

• svertiniai balai sudedami ir gaunamas skaitmeninis konkurentų
grupių analizė

Organizacijos konkurencinės pozicijos ūkio šakoje nustatymas. Tai galima padaryti vadinamuoju strateginės grupės vietos erdvėje nustatymo būdu. Strateginė grupė – tai konkurentai, naudojantys panašias konkurencines priemones ir rinkoje užimantys panašią padėtį. Vienos strateginės grupės organizacijos turi keletą panašių požymių. Jos gali turėti palyginamą produkto asortimentą, siūlyti panašias paslaugas, naudoti tuos pačius paskirstymo kanalus, parduoti produktus vienodomis kainomis ir tokios pat kokybės. Šaka gali turėti vieną strateginę grupę. Taip atsitinka, kai visų ūkio šakos pardavėjų strategija yra ta pati. Šaka taip pat gali turėti tiek strateginių grupių, kiek yra konkurentų, jei kiekvienas konkurentas remiasi visiškai skirtinu požiūriu ir užima iš esmės skirtingą padėtį rinkoje. Tradicinė strateginių konkurentų grupių matrica formuojama pasirenkant ašyse du svarbiausius kintamuosius ir pagal tai pozicionuojant visus konkurentus.

Produktų portfelio analizė6. Klientų analizė

Paklausos analizė

Klientų sudėties nustatymas

Rinkos segmentacija

Klientų profiliavimas

Bendravimas su klientais

Paklausos analizė

Kuriant firmos strategiją, svarbu yra suprasti savo klientus, parengti tokį jų skatinimo mechanizmą, kuris padėtų ilgam laikui pritraukti pastovią klientūrą.

Kuo rinkos pokyčių dinamiškumas didesnis, tuo sunkiau yra įvertinti produkcijos (paslaugų), kurią gamina organizacija, paklausą. Paklausa rinkoje apibendrintai traktuojama kaip vartotojų perkamoji galia ir pageidavimas (noras) įsigyti tam tikrą produkcijos kiekį rinkoje. Taigi turima galvoje ne bet kokia vien pirkėjų norais pagrįsta, o moki paklausa. Realybėje dažniausiai tenka apsiriboti neformaliomis apibendrintomis paklausos analizės išvadomis.

Analizuojant paklausą turi būti tiriama nepatenkintų klientų paklausa.

Klientų sudėties nustatymas

Kuriant strategiją reikia žinoti, kokie yra organizacijos klientai ir kas jais galėtų būti ateityje. Neteisingai identifikuotus klientus paprastai visada perima konkurentai. Tam tikslui sudaromos klientų duomenų bazės su visomis įmanomomis klientų charakteristikomis.Naujiems potencialiems klientams išaiškinti atliekami įvairūs rinkos tyrimai. Svarbu žinoti ne tik klientų sudėtį, bet ir suprasti motyvus, kuriais remiantis klientas renkasi produktą (paslaugą). Labiausiai paplitusi rinkos priemonė yra anketa arba interviu.

Apdorojant anketas rinka segmentuojama ir klientai profiliuojami.

Rinkos segmentacija

Rinkos segmentacija bendriausiu atveju suprantama kaip specifinių klientų grupių (rinkos segmentų), kurių kiekviena skirtingai reaguoja į organizacijos strategiją, išskyrimas. Rinkos segmentacija formaliai yra loginės klasifikacijos operacija, kai klientų aibė suskaldoma į grupes pagal klasifikacijos požymius.

Pagrindiniai tipiniai rinkos segmentacijos požymiai yra šie:

• Gyvenamoji vieta

• Amžius, lytis, išsilavinimas ir pan.

• Pajamų lygis

• Gyvenimo būdas

• Vartojimo įpročiai ir situacija

• Kultūrinė-dvasinė orientacija

Pagal formalią klasifikaciją, galima skirti šiuos segmentacijos tipus:

paprastą, daugiaaspektę ir hierarchinę.

Paprasta segmentacija leidžia išskirti rinkos segmentus pagal vieną klasifikacijos požymį: pvz.: žemiau skurdo ribos gyvenantys, minimalias pajamas gaunantys arba pakankamas pajamas turintys, vidutiniam visuomenės sluoksniui priklausantys arba dideles pajamas gaunantys.

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2577 žodžiai iš 8588 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.