Vadyba japonijoje
5 (100%) 1 vote

Vadyba japonijoje

Savarankiškas darbas

Nacionaliniai personalo vadybos ypatumai Japonijoje

A.Rupšlaukis

Darbą atliko :

Elvis Bendoraitis PVC

specialybės 4

kurso studentas

neakivaizdininkas

2003

Turinys

Įvadas……………………………………………………………………….3

1. Japonijos vadybinis fenomenas……………………………………4

2. Japonų valdymo menas……………………………………………….8

3. Amerikietiškosios ir japoniškosios vadybos savitumai…..10

4. Dešimt įsakymų tiems, kas verčiasi verslu Japonijoje…….16

5. Nauja japonų karta solidarumą skelbia atgyvena……………16

6. Išvados…………………………………………………………………….19

7. Literatūros sąrašas…………………………………………………….20Įvadas

Japonų patirtis vadovauti gamyboje skiriasi tuo, kad yra produktas ekonominės sistemos, kurioje kultūros ir elgesio tradicijos unikaliai susipynė su kapitalistinės ekonomikos mechanizmu. Valdymas visada yra centre, net tais atvejais, kai kalbama apie reiškinius, tiesiogiai nesusijusiu su valdymu.

Japonijos ekonomika yra persmelkta patvarių ryšių, leidžiančių pristatyti ją kaip vieninga korporacija. Valdymas draugėn susieja vidinius resursus ir išorinę aplinką, kas leidžia vadybininkams šiurkščios konkurencijos sąlygomis aprūpinti aukštą verslo ekspansionizmą ir atkurti ūkinį mechanizmą, stimuliuojanti aukštus šalies išsivystymo tempus. Tai labai žymiai išryškėja kaip Japonijos valdymo strategijos specifika.

Japonijos vadybinis fenomenas

Japonijos ekonomikos pasiekimai privertė Vakarų valstybes visapusiškai išnagrinėti jų priežastis ir, kaip parodė rezultatai, viena iš šių priežasčių yra unikali vadyba. Antra vertus, analizuoti buvo patogu, nes iki aštunto dešimtmečio japoniškoji vadyba buvo autonominė sistema, beveik nesusieta su vakarietiškos vadybos koncepcijomis ir teorijomis.

Norint geriau suprasti japoniškosios vadybos specifinius bruožus, būtina apibūdinti kai kurias japonų nacionalinės pasaulėžiūros, kultūros, būdo charakteristikas, įtakojančias organizacijų valdymo procesus.

Nuo senųjų laikų Japonijoje visose veiklos sferose ypatingą vaidmenį vaidina šeima ir artimųjų žmonių grupės. Susiformavusi nepakeičiama nuomonė, kad individo sėkmė visiškai priklauso nuo grupės sėkmės, vienas, nors ir labai gabus žmogus, daug pasiekti negali. Todėl dirbant ir gyvenant grupėse, atskiras žmogus privalo slopinti savo individualybę, pritaikyti asmeniniu gabumus grupės siekiams ir tikslams įgyvendinti. Grupės garbė, jos prestižas svarbiau už asmeninę garbę – jeigu gerą vardą turės grupė, tai gerai bus charakterizuojamas ir kiekvienas jos narys. Todėl japonai įpratę netgi aukotis dėl bendrų, grupinių reikalų, nekreipti dėmesio, kad dėl to kenčia asmeninis gyvenimas. Ryškiausias pavyzdys – kamikadzės, savižudžiai, aukojantys gyvybę dėl savo šalies garbės. Varžytis, konkuruoti taip pat turi grupės, o ne atskiri asmenys. Asmeninė konkurencija pripažįstama tik sporte, o naujausiais laikais – dar ir moksle.

Šeimose ir visuomenėje reiškiama visapusiška pagarba vyresniesiems. Visose srityse ryškiai išreikšta vertikali hierarchija “vyresnis – jaunesnis”, “senelis – tėvas – sūnus” ir pan. Kadangi tėvas šeimoje yra jos galva, vadas, tai grupėje, lygiai kaip šeimoje tėvas, yra gerbiamas jos lyderis, vadovas. Dėl to japonų gyvenime, tarpusavio santykiuose labai didelę reikšmę turi rangai, užimamos pareigos. Kiekvienas japonas stengiasi tapti kokiu nors vadu, toks siekis yra natūralus noras pakeisti savo socialinį statusą, tapti reikšmingesniu, labiau gerbiamu.

Vyresniųjų garbinimo papročiai per ilgus metus suformavo ir kitą reiškinį, vadinamą “dviejų veidų filosofija”. Akivaizdu, kad ne kiekvienas vyresnis yra gudresnis ar gabesnis už kitą jaunesnį. Todėl būtinybė garbinti vyresnius iššaukia jaunesniems objektyvų vidinio pasipriešinimo jausmą, pranašumo jausmą. Deja, ne kiekvienas jaunesnis yra pranašesnis už kitą vyresnį ir tik įsivaizduoja esąs pranašesnis. Tačiau ar iš tikrųjų būdamas pranašesnis, ar tik įsivaduodamas tokiu esąs, nei vienas japonas to viešai nedemonstruoja. Atvirkščiai – visur demonstruojamas nuolankumas, visiška tolerancija. Todėl praktiškai kiekvienas japonas yra dviveidis – išoriškai nuolankus, o viduje jaučiantis pranašumą (ne visuomet pelnytą) prieš kitus.

Japonai – labai darbšti tauta. Šį bruožą išugdė sudėtingos gamtinės sąlygos, kuriose formavosi japonų nacija. Kiekvieną darbą japonai stengiasi padaryti gerai, jį visiškai pabaigti. Kol darbas nepadarytas galutinai, japoną kamuoja nepasitenkinimo jausmas, o užbaigus – džiaugsmas ir savo svarbos supratimas.

Gamtinės sąlygos, labai riboti ištekliai išugdė dar vieną bruožą – taupumą. Japonijoje viskas, pradedant maisto produktai, baigiant energetiniais resursais, naudojama labai taupiai, apskaičiuojant pačius naudingiausius variantus.

Japonai – labai išdidūs ir ambicingi. Susiformuoti tokiam charakteriui
didžiausią įtaką turėjo feodalinių kunigaikštysčių tarpusavio kovos ir nuolatinis noras nepasiduoti priešininkui, iki galo kovoti, o pralaimint – išdidžiai, su pakelta galva sutikti likimą. Ambicijas derinant su jau minėtu nuolankumu, išsivystė unikalus, niekur kitur nesutinkamas charakteris. Prie ambicingumo, išdidumo derinasi toks bruožas, kaip gero vardo išsaugojimas. Japonijoje žmogus, vienaip ar kitaip praradęs gerą vardą, įsipainiojęs į kokią nors nešvarią istoriją, visam gyvenimui pasmerktas būti antraeiliu bet kurioje gyvenimo ir veiklos srityje.

Japonų santykiuose ypač svarbu tarpusavio pasitikėjimas. Žmogui, kuriuo japonas pasitiki, galima tikėtis paramos bet kokiu sudėtingiausiu atveju. Tačiau įgyti japono pasitikėjimą nėra paprasta. Niekada japonai nepasitiki žmogumi, kol jo nepažįsta visapusiškai. Pažintyse japonai pirmojo įspūdžio nepripažįsta.

Japonijoje labai jautriai laikomasi visuomenėje priimtų gyvenimo ir santykių normų. Etiketo nesilaikymas – nesuprantamas dalykas. Ypatingai atsakingai laikomasi duoto žodžio. Japonai visuose reikaluose pabrėžtinai mandagūs, europiečiams ar amerikiečiams netgi kartais atrodo perdaug formaliai mandagūs. Šie bruožai išsivystė daugiavaikėse japonų šeimose, kur nuolat buvo skiepijama duoto žodžio svarba ir mandagi elgsena.

Skirtingai nuo žmonių pažinimo reikalų, kituose dalykuose (pvz., – vertindami kultūros vertybes) japonai gana emocingi, dažnai vertina reiškinius pirmojo įspūdžio įtakoje. Būtina pabrėžti, kad tai vyksta labai nuoširdžiai, natūraliai. Beje, nuoširdumas taip pat gana svarbus japonų charakterio bruožas.

Ypatinga vieta japonų gyvenime skirta grožiui. Estetika buityje ir veikloje – nuolatinė kiekvieno japono palydovė. Sakoma, kad potraukį grožiui senovėje japonams suformavo pati gamta, labai savotiškas Japonijos gamtos fenomenas. Japoniškoji ikebana – bandymas atkartoti gamtos grožį, arbatos gaminimo ir gėrimo ceremonija – sugebėjimas jausti estetinį pasitenkinimą kasdieninės buities procedūrose.

Japonijos firmų organizavime, jų vadyboje apibūdinti kultūros ir būdo bruožai tiesiogiai įtakoja daugelį procesų.

Grupinio gyvenimo fenomenas sąlygoje visiško atsidavimo firmai ir jos reikalams samprata. Daugeliui japonų svarbiau ne profesija, pareigos, t.y. “ką dirbi”, kokį darbą dirbdamas užsidirbi pajamas, o “kur dirbi “, kokioje kompanijoje, firmoje gauni šias pajamas. Tokios filosofijos pagrindu susiformuoja organizacijos – klanai, kurių darbuotojai pasiryžę atiduoti visas jėgas, kad jos klestėtų, tobulėtų, užkariautų vis naujas pozicijas.

Viena iš labai svarbių organizacijų – klanų funkcionavimo charakteristikų yra darbuotojų įdarbinimas (samda) visam gyvenimui. Tokios samdos logika – ne tik klano filosofija: patyrimas parodė, kad ilgą laiką dirbdami vienoje komandoje darbuotojai supranta vienas kitą iš pusės žodžio, esant reikalui, gali pakeisti vienas kitą, jaučiamas veiklos stabilumas, atsiranda pasitikėjimas.

Įdarbinimo visam gyvenimui tvarka sąlygoja dvi labai svarbias Japonijos kompanijų organizacines ypatybes – unikalią darbo apmokėjimo sistemą ir perėjimo iš žemesnių pareigų į aukštesnes (karjeros) organizavimą.

Darbo apmokėjimas organizuojamas vadovaujantis darbo stažo principu. Priimant į darbą, nustatomas pirminis atlyginimo dydis, o po to jis periodiškai didinamas netgi tais atvejais, kai darbuotojas lieka tose pačiose pareigose, t.y. nekyla karjeros laiptais. Taip tvarkant darbo apmokėjimo reikalu, labai svarbu įsidarbinant gauti kiek įmanoma didesnį pirminį atlyginimą, nes pagal jį ateityje bus keliamas tolesnis atlyginimas. Taip pat visiškai akivaizdu, kad tokia darbo apmokėjimo sistema riboja perėjimo iš vienos kompanijos į kitą galimybes – naujoje darbovietėje darbuotojui atlyginimas bus skiriamas kaip pirminis, kai senojoje darbovietėje jis jau turėjo vienokį ar kitokį darbo stažą ir gaudavo stažo sąlygojamą didesnį atlyginimą.

Perėjimas iš žemesnių pareigų į aukštesnes taip pat priklauso nuo darbo kompanijoje trukmės. Gerai užsirekomendavęs darbuotojas periodiškai pakyla į vienu laipteliu aukštesnes pareigas. Peršokti keletą laiptelių praktiškai nėra galimybių. Todėl Japonijos firmose aukštesniojo lygio vadovai dažniausiai yra vyresnio amžiaus darbuotojai. Tokiu būdu intuityviai išreiškiama japoniška tradicija – šeimos tėvas, vadas yra vyresnis, jam rodoma visokeriopa pagarba. Galimybė tik žingsnis po žingsnio kilti karjeros laiptais taip pat riboja perėjimą iš vienos firmos į kitą.

Kompanijų formavimas organizacijų – klanų principu greta teigiamų savybių turi ir neigiamų bruožų. Ribojant perėjimo iš firmos į firmą galimybes, beveik neįmanoma priimti į geras pareigas, mokant gerą atlyginimą jaunų talentingų darbuotojų: jie pirmiausia turi būti priimami į žemiausias pareigas. Vadovų karjeroje vėlgi gana svarbų vaidmenį vaidina ne gabumai, o tarnybos trukmė. Todėl kai kuriose firmose dirba vadovai – vidutiniokai, perėję visus karjeros laiptelius, o jauni, gabūs vadybos specialistai turi tenkintis referentų, patarėjų, padėjėjų pareigomis.

Grupiniais principais Japonijos firmose vadovaujamasi sudarant organizacines struktūras. Kiekvienas padalinys – tai daugiau ar mažiau uždara grupė, kurios
tiksliai apibrėžtas, funkcijos, teisės ir atsakomybė reglamentuotos. Kaip taisyklė, nustatoma ne asmeninė, o grupinė atsakomybė. Todėl Japonijos kompanijose prigijo samprata “žmonės dėžutėse”, kiekvienas padalinys, – tai atskira “dėžutė”, kuriose dirbantiems žmonėms akivaizdu, kad jie yra komanda, o ne šiaip koks nors nekonsoliduotas sambūris.

Integruojantis dviem japonų bruožams –

1. pradėtas darbas būtinai turi būti baigtas bei atliktas kokybiškai;

2. sėkmingiau viską galima padaryti veikiant grupėje; –

susiformavo labai savita veiklos kokybės samprata. Japonijos firmose už visus kokybės rodiklius atsako grupės, asmeninės atsakomybės praktiškai nėra. Antra vertus, atskiram darbuotojui net nekyla minčių, kad gali būti kitaip, kad galima suabejoti savo grupės draugo kompetencija ar sąžiningumu, atliekant jam pavestą darbą.

Dar viena grupinės veiklos sfera ypač svarbi Japonijos firmų gyvenime – sprendimų parengimas ir priėmimas. Rengiant sprendimus, labai dažnai naudojamas “siūlymų iš apačios” metodas, kuomet, suformulavus uždavinį, galimus sprendimų variantus siūlo visuose hierarchiniuose lygmenyse dirbantys darbuotojai, pradedant pačiais žemiausiais. Vyksta grupinis tarimasis, pozicijų derinimas ir pan. Kaip taisyklė, sprendimas priimamas konsensuso būdu, net aukščiausio lygio vadovai gana retai priima asmeninius, vienvaldiškus sprendimus. Todėl Japonijos firmose sprendimas ilgai rengiamas, bet jį priėmus, greitai vykdomas. Būtent tokį sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo būdą japonai vadina “konsensuso jėga”.

Pasitikėjimas partneriais Japonijoje turi ypatingą reikšmę. Japonų firmos gana konservatyviai reaguoja į naują partnerystę, tapti firmos partneriu nėra paprasta. Japonų biznieriams nepakanka, kad už naująjį partnerį laiduoja žinomi kolegos, tarpininkauja garsios firmos. Jie būtinai turi artimai, “akis į akį” susipažinti su partneriais, juos perprasti, įsitikinti solidumu ir pan. Apie galimus partnerius analizuojama informacija, naudojami netgi tokie įdomūs būdai, kaip išgėrinėjimai, banketai ir pan. Japonų manymu, tik neblaivus partneris tampa nuoširdžiu, nesuvaržytu ir todėl tokioje būsenoje apie jį galima daug sužinoti. Tai neįprasta europiečiams ir amerikiečiams, todėl kartais japonų firmos santykiuose su jais praranda kontraktus.

Ypač didelį dėmesį japonų firmos skiria kompanijos filosofijos, dvasios formavimui, organizacijos – klano principų skiepijimui. Stambesnės kompanijos netgi turi savo struktūrose specialius padalinius, kurie vykdo šias funkcijas, sugalvoja ir įgyvendina ritualus, puoselėja senas ir diegia naujas tradicijas, ugdo ypatingus veiklos principus.

Japonų valdymo menas

Dar prieš dešimtį metų Vakarų kompanijų valdytojai nieko nebuvo girdėję apie Japonijos valdymo meną. Tačiau dabar, kaip teigia japonų kritikai, jos iš japonų išmoko visko, ko reikia, ir net daugiau.

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 1876 žodžiai iš 6232 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.