SUBALANSUOTŲ RODIKLIŲ SISTEMA-STRATEGIJOS VALDYMO PRIEMONĖ
Technologiniai pokyčiai bei informacinių sistemų pažanga privertė
kompanijas visame pasaulyje transformuoti savo veiklą, kurios sėkmės
garantu tapo ne pelningos investicijos, o galimybė valdyti informaciją.
Dauguma kompanijų prie įprastos biznio filosofijos prijungė devizą:“Jei
galiu valdyti informaciją, galiu valdyti rinką“. Susiformavęs naujas
požiūris į verslą ir buvo pagrindas naujos valdymo apskaitos koncepcijos ,
Subalansuotų rodiklių sistemos (The Balanced Scorecard), atsiradimui.
Pristatoma sistema šiandien yra laikoma svarbiausiu valdymo įrankiu,
sukurtu per pastaruosius septynesdešimt penkerius metus. BSC diegimas
Lietuvos įmonėse galėtų padėti formuoti platesnį ir kokybiškai naujesnį
požiūrį į organizacijų veiklą ir, nepaisant sudėtingų ekonominių sąlygų,
garantuotų sėkmę versle.
BSC yra multidimensinė sistema, skirta įvardinti, diegti ir valdyti
strategiją visuose organizacijos lygiuose, nukreipiant į ją tikslus,
iniciatyvas ir matavimus. Tai- metodas, sudarantis galimybę išversti
organizacijos sukurtą viziją į nuoseklų, kryptingą kiekybinių veiklos matų
ar rodiklių rinkinį , kuris nurodytų ne tik rezultatus, bet ir veiklos
nešėjus, darančius įtaką gautiems rezultatams. Tiksliai įvardinus numatomus
rezultatus bei veiklos nešėjus, nuo kurių jie priklauso t.y priežasties-
pasekmės tarpusavio ryšį, vadovai gali koncentruoti ir pajungti atskirų
organizacijos elementų sugebėjimus ir žinias ilgalaikių tikslų siekimui.
BSC suteikia kompanijai bendrą organizacijos veiklos vaizdą, apjungdama
finansinius matavimus, su kitais veiklos indikatoriais per vartotojo,
vidinę ir augimo bei tobulėjimo perspektyvas.
Tai gi, Subalansuotų Rodiklių sistema žvelgia į verslą iš keturių
pozicijų, keldama keturis esminius kiekvienai organizacijai klausimus ir
formuodama keturias perspektyvas:
➢ Kaip organizaciją vertina vartotojai? (vartotojo perspektyva).
➢ Ką organizacijoje galima ar reikia pakeisti? (vidinė perspektyva).
➢ Kokias organizacija turi galimybes pokyčiams įgyvendinti? (inovacijų ir
tobulėjimo perspektyva).
➢ Kaip organizaciją vertina akcininkai ar kiti investuotojai? (finansinė
perspektyva).
Tačiau kokią gi matų sistemą pasirinkti? Kas yra tas „žodynas“
leidžiantis viziją įvardinti kaip konkrečią strategiją, kurią savo ruožtu
būtų galima išversti į kiekybinę rodiklių kalbą, tiksliai atspindinčią
organizacijos vystymosi kryptį ir teisingai įvertinančią poslinkius. Ko
gero nekyla abejonių, kad daugumos kompanijų veiklos valdymo ir kontrolės
sistemos yra paremtos finansiniais rodikliais ir užduotimis, kurios nėra
glaudžiai susietos su organizacijos pažanga, siekiant ilgalaikių
strateginių tikslų. Orientacija į trumpalaikius finansinius tikslus,
palieka atotrūkį tarp strategijos vystymo ir jos įdiegimo. Subalansuotų
rodiklių sistema apjungia tradicinius finansinius tikslus, su kriterijais,
kurie vertina veiklą iš skirtingų pozicijų. Tai leidžia kompanijai siekti
finansinių rezultatų, aktualių investuotojams, tuo pačiu kontroliuoti
pajėgumų ir nematerialų išteklių, naudingų ateities augimui, progresą.
Pagal šią sistemą vadovai nenaudoja trumpalaikių finasinių matavimų, kaip
kompanijos veiklos indikatorių. Sistema leidžia jiems pasiūlyti keturis
naujus strategijos valdymo procesus, kurie kartu ir atskirai leidžia
derinti ilgalaikę strategiją su trumpalaikiais veiksniais(žr.pav.1)
Pirmąjame procese-vizijos vertimas- vadovai suderina organizacijos viziją
ir strategiją, tai yra numato kokia įmonė turi būti po tam tikro laiko ir
įvardina kuo reikėtų vadovautis, kad pasiekti norimą pokytį. Tačiau, kad ir
kokios didelės bus aukščiausio lygio vadovų pastangos sukurti teisingą
strategiją, ji nebus įgyvendinta jei bus išreikšta vien tik abstrakčia
fraze. Darbuotojams, dirbantiems konkretų darbą, bet kuriame organizacijos
lygyje yra reikalingas ne apibrėžimas, o strategijos turinys, išreikštas
kaip integruotas tikslų ir matavimų rinkinys, kuris apibūdina ilgalaikius
sėkmės nešėjus.
Antrasis procesas- komunikavimo ir nukreipimo – leidžia vadovams
įvardinti savo strategiją visoje organizacijoje ir suderinti atskirų skyrių
ar individų tikslus, kartu formuojant motyvavimo ir skatinimo
1 pav. Strategijos valdymas: keturi procesai
sistemą. Šiame procese visi darbuotojai ir vadovai yra informuojami, kokie
yra planuojami kompanijos pokyčiai bei, kaip tai palies kiekvieną
organizacijos dalyvį asmeniškai. Subalansuotų rodiklių sistema suteikia
vadovams garantiją, kad visi organizacijos valdymo lygiai, suvokę diegiamą
strategiją, bus suinteresuoti ją įgyvendinti.
Trečiasis procesas- verslo planavimo- leidžia kompanijai integruoti savo
verslo ir finansinius planus. Pastaruoju metu dauguma kompanijų diegia
daugybę projektų, kurių kiekvienas turi savus privalumus
ir trūkumus savo
kūrėjus ir lyderius, ir kiekvienas iš jų atima pakankamai laiko iš
aukščiausio lygo vadovų. Tačiau sudėtingiausia yra pajungti tas iniciatyvas
taip, kad būtų pasiekti strateginiai tikslai, o tai veda į greitą
nusivylimą tokiais projektais. Naudojant subalansuotų rodiklių sistemą,
kaip pagrindą resursų skirstymui ir prioritetų suteikimui, visas
iniciatyvas ir pasiūlymus galima koordinuoti, ir atrinkti tik tas, kurios
išjudins organizaciją ilgalaikių tikslų link.
Ketvirtasis procesas- grįžtamais ryšys ir tobulėjimas- duoda kompanijai
tai kas vadinama strateginiu mokymusi, ir parodo kaip atskiri skyriai ar
individai įvykdė jiems keliamus tikslus. Tuo pačiu yra patikrinama ar
kuriama strategija buvo teisinga bei atsiranda galimybė ją modifikuoti
naudingesne linkme.
Keturių procesų sistema buvo pasiūlyta R.S. Kaplan 1996 metais. Remiantis
jais galima pabandyti formuoti subalansuotų rodiklių sistemos diegimo
modelį. Turėdami abstraktčią organizacijos viziją, galime kurti strategiją
ir skaidyti į tarpinius strateginius tikslus, kurie atitinka vieną iš
keturių perspektyvų: vartotojo, vidinę, augimo ir tobulėjimo ar finansinę.
Išskaidyti tikslai pagal sistemos reikalavimus turi būti išreikšti
kiekybinias matais (rodikliais), kurie yra parenkami žinant kas daro įtaką
tikslo pasiekimui, t.y.žinant jų nešėjus arba priežasties- pasekmės
tarpusavio ryšį. Parinkus kiekvienam tikslui tinkančius matavimus, galima
formuluoti trumpalaikio periodo užduotis, kurios atitinka ilgalaikę
strategiją ir kuriose tikslai įgauna kiekybinę prasmę. Galiausiai yra