ŠIAULIŲ UNIVERSITETAS
SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS
VADYBOS KATEDRA
AB “LIETUVOS DUJOS”
VEIKLOS ORGANIZAVIMAS
VADYBOS KURSINIS DARBAS
Darbą tikrino:
Asist.
Šiauliai, 2003
REFERATAS
Gaučius I., Puidokas N. AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimas:
vadybos kursinis darbas / asist. E. Petukienė; Šiaulių universitetas,
Vadybos katedra. – Šiauliai, 2003.
Kursiniame darbe yra tiriamas įmonės veiklos organizavimas ir
įvertinamas įmonės veiklos efektyvumas, kaip darbo rezultatas. Tai yra
pagrindinis mūsų kursinio darbo tikslas. Taigi teorinėje dalyje trumpai yra
supažindinama su veiklos organizavimo teorija, kaip tą veiklą reikia
organizuoti ir įvertinti. Pradžioje yra tiriami keturi pagrindiniai
žingsniai, kuriais yra organizuojama įmonės veikla. Taip pat tiriama kaip
turi būti organizavimas projektuojamas, bei trumpai supažindinama su įmonės
organizacinės struktūros vaizdavimo būdais. Nagrinėjama kaip reikia
organizacijoje paskirstyti galią ir valdžią, bei kokią reikšmę turi
delegavimas. Be to, tiriamas žmonių išteklių valdymo procesas, kas jį
sudaro, bei kokią reikšmę tai turi veiklos efektyvumui.
Praktinėje dalyje yra tiriamas AB “Lietuvos dujos” veiklos
organizavimas. Yra tiriama kaip pasikeitė įmonės veiklos organizavimas
lyginant su ankstesniais metais, taip pat nagrinėjama įmonės organizacinė
valdymo struktūra. Nagrinėjama, kaip įmonė organizuodama savo veiklą
atsižvelgia į pagrindines keturias organizavimo sudedamąsias dalis. Taip
pat tiriamas galios ir valdžios paskirstymas “Lietuvos dujų” įmonėje. Be
to, aptariamas ir žmonių išteklių valdymas, bei kokią reikšmę jis turi
“Lietuvos dujų” veiklos organizavimui. Darbo pabaigoje yra įvertinamas
įmonės veiklos organizavimas,
pateikiamos išvados ir pasiūlymai.
TURINYS
REFERATAS 2
TURINYS 3
LENTELĖS IR PAVEIKSLAI 5
Lentelės: 5
Paveikslai: 5
ĮVADAS 6
1. TEORINĖ STUDIJŲ DARBO DALIS “ĮMONĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMAS” 7
1.1. Organizavimo apibrėžimas 7
1.2. Organizavimo tikslai ir objektas 7
1.3. Organizavimo sudedamosios dalys 8
1.3.1. Darbo pasidalijimas 9
1.3.2. Struktūrinių grandžių formavimas 9
1.3.3. Hierarchija 10
1.3.4. Koordinavimas 11
1.4. Organizavimo projektavimas 12
1.4.1. Klasikinis projektavimo modelis 12
1.4.2. Technologinis projektavimo modelis 13
1.5. Organizavimo struktūrų vaizdavimo būdai 13
1.5.1. Linijinė valdymo struktūrinė schema 14
1.5.2. Funkcinė valdymo struktūra 14
1.5.3. Štabinė struktūra 15
1.5.4. Matricinė struktūra 16
1.6. Galia ir valdžios paskirstymas 17
1.6.1. Galia 18
1.6.2. Valdžia 18
1.6.3. Delegavimas 19
1.7. Žmonių išteklių valdymas 20
1.7.1. Žmonių išteklių planavimas 20
1.7.2. Verbavimas 21
1.7.3. Atranka 21
1.7.4. Socializacija 22
1.7.5. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas 22
1.7.6. Veiklos vertinimas 23
1.7.7. Paaukštinimas, perkėlimas, pažeminimas ir atleidimas iš pareigų
23
2. PRAKTINĖ DALIS. AB “LIETUVOS DUJOS” VEIKLOS ORGANIZAVIMAS 24
2.1. Trumpa įmonės charakteristika 24
2.1.1. AB “Lietuvos dujos” istorinė apžvalga 24
2.1.2. AB “Lietuvos dujos” darbuotojai 25
2.1.3. AB “Lietuvos dujos” vartotojai 25
2.2. AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas 26
2.2.1. AB “Lietuvos dujos” savininkai 26
2.2.2. AB “Lietuvos dujos” verslo vizija 26
2.2.3. AB “Lietuvos dujos” veiklos tikslai 27
2.3. AB “Lietuvos dujos” organizacinė struktūra 28
2.3.1. “Lietuvos dujų” darbo pasidalijimas 28
2.3.2. AB “Lietuvos dujos” hierarchija 28
2.3.3. AB “Lietuvos dujos” koordinavimas 30
2.4. AB “Lietuvos dujos” galios ir valdžios paskirstymas 31
2.4.1. AB “Lietuvos dujos” galia ir valdžia 31
2.4.2. Delegavimas 31
2.5. AB “Lietuvos dujos” žmonių išteklių valdymo procesas 32
2.6. Veiklos organizavimo įvertinimas ir perspektyvos 33
IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 35
LITERATŪRA 36
LENTELĖS IR PAVEIKSLAI
Lentelės:
1. Stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių (SWOT)
analizė………………………………………34
Paveikslai:
1. Žmonių ir organizacijos interesų bendrumas
…………..……………………………………………8
2. Aukšta ir plokščia organizacinė hierarchija .………………………………………………………11
3. Linijinė valdymo
struktūrinė schema………………………………………………………………14
4. Funkcinė valdymo struktūrinė schema…………………………………………………………….15
5. Štabinė valdymo struktūra …………………………………………………………………………16
6. Matricinė struktūra ……………………………………………………………………………….17
7. Du požiūriai į formalią valdžią…………………………………………………………………….19
8. Pagrindiniai kontrolės proceso žingsniai ……………………………………………………..…..21
9. Vidutinis darbuotojų skaičius 2002m.…………………………………………………………….25
10. Gamtinių dujų sunaudojimas 1998 – 2002m., mln. m3………………….………………………..26
11. AB “Lietuvos dujos” akcinio kapitalo struktūra ………………………………………………….26
12. AB “Lietuvos dujos” valdymo struktūra ..………………………………………………………..29
13. Darbuotojų darbo stažas…………………………………………………………………………..32
ĮVADAS
Dinamiškai kintančioje aplinkoje ir aštrioje konkurencinėje kovoje
dažnai pasakoma, kad įmonėms, norint sėkmingai plėtoti savo verslą, svarbu
turėti daug pinigų, pigių žaliavų, naujų įrengimų ir pažangią technologiją.
Artėjant narystei į ES, dabartiniams Lietuvos verslininkams aktualiausios
temos yra įėjimas į ES rinką, finansavimo šaltinių verslo plėtrai paieška,
bei konkurencingumas. Kaip tik dėl to, įmonėms labai svarbu organizuoti
savo veiklą, nes tik tada įmonės galės pasiekti didesnį veiklos efektyvumą.
Daugelyje šalių, kuriose ekonomika remiasi rinkos dėsniais,išsiplėtė ne tik
įmonės juridinių bei organizacinių formų įvairovė, padidėjo jų veiklos
savarankiškumas, atsakomybė už veiklos rezultatus. Nepriklausomai nuo
įmonės tipo svarbiausias jos veiklos įvertinimo kriterijus yra efektyvumas,
o jį galima pasiekti tik tinkamai organizuojant savo veiklą. Nuostolingai
arba nepakankamai pelningai dirbanti įmonė bankrutuoja ir padaro žalą ne
tik jos savininkams, kolektyvui, bet ir visos tautos ūkiui, visuomenei.
Įmonė gali būti gerai organizuota ir valdoma tik tada, kai jos darbuotojai,
ypač valdymo personalas, yra gerai susipažinę su vadybos teorija ir
praktika, naujausiais šios srities laimėjimais. Kitaip tariant įmonei
reikia kvalifikuotų specialistų, kurie galėtų tinkamai organizuoti įmonės
veiklą, t.y. siektų įmonės bendrų tikslų. Nepaisant to, kad bendras
organizacijos tikslas negali sutapti su visų darbuotojų tikslais, daugeliui
žmonių pavyksta rasti tas organizacijas, kurių tikslai atitinka jų
poreikius.
Mūsų darbo tikslas – išnagrinėti teorinę veiklos organizavimo
medžiagą, išnagrinėti kokią reikšmę efektyvumas turi įmonės valdyme ir
ištirtiti AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimą.
Prieš pradėdami rašyti darbą suformulavome sau tokius darbo
uždavinius:
✓ Atlikti teorinės medžiagos apie veiklos organizavimą apžvalgą;
✓ Ištirti kaip AB “Lietuvos dujos” organizuoja savo veiklą,
išnagrinėti įmonės valdymo struktūrą;
✓ Įvertinti AB “Lietuvos dujos” veiklos efektyvumą;
✓ Nurodyti AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimo trūkumus ir
būdus kaip juos būtų galima pašalinti;
✓ Padaryti išvadas.
Darbo objektas yra AB “Lietuvos Dujos”.
Konkretūs darbo rezultatai yra AB “Lietuvos dujos” veiklos
organizavimo įvertinimas. Šis darbo rezultatas gali būti panaudotas įmonės
veiklos efektyvumui gerinti.
Rašant kursinį darbą buvo naudota literatūra apie veikos organizavimą,
(tiksli literatūra nurodyta kursinio darbo pabaigoje), bei įmonės
“Lietuvos dujos” vidiniai duomenys (metinės ataskaitos ir interneti-
nė svetainė).
1. TEORINĖ STUDIJŲ DARBO DALIS “ĮMONĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMAS”
1. Organizavimo apibrėžimas
Organizavimas – tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos
sistemos sukūrimas [3, p. 96]. Iš visų organizavimo sąvokų dažniausiai
vartojamos dvi:
1. Organizavimas – tai sistemos struktūros sukūrimas, į kurią įeina
tarpusavio santykiai, teisės, tikslai, funkcijos, veiklos sritys bei
kiti veiksniai, veikiantys tada, kai žmones sieja bendras darbas [6,
p. 119].
2. Organizavimas – tai procesas, kuriuo formuojama ir išsaugoma
organizacinė struktūra [6, p. 119].
Organizavimas bendrąja prasme reiškia kažkokį tai surengimą,
sutvarkymą į vieną visumą ar griežtą sistemą, kažkokios tai sandaros ar
struktūros projektavimas ir sudarymas. Žvelgiant į tai iš vadybos pusės –
tai vientisų sistemų iš žmonių, įrengimų ir medžiagų projektavimas,
tobulinimas ir įgyvendinimas (pasitelkus kitas vadybos
funkcijas).
Paprastai tariant – tai būtų toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo
tarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiems
pasiekti organizacijos tikslus [2, p. 11].
Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui,
kompiuteriams programinę įrangą kuriančios įmonės struktūra turi skirtis
nuo įmonės gaminančios džinsus, struktūros. Standartinio produkto,
pavyzdžiui, džinsų gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio darbininkai,
o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia organizuoti
specialistų komandą, susidedančią iš sistemotechnikų, programuotojų ir pan.
Nors šie specialistai turi efektingai bendradarbiauti, jų darbo negalima
organizuoti kaip konvejerio darbininkų. Todėl vadovai turi derinti
organizacijos struktūrą prie jos išteklių ir tikslų.
Kadangi organizavimo koncepcija yra visų firmos specialistų
susivienijimas, svarbu yra nustatyti uždavinius, funkcijas, atsakomybę,
kiekvieno iš jų pavaldumą. Organizavimo procesas struktūrizuoja darbą ir
formuoja padalinius, atsižvelgdamas į įmonės dydį, jos tikslus,
technologiją, bei personalą. Egzistuoja daugybė elementų, kuriuos būtina
struktūrizuoti, kad organizacija galėtų įgyvendinti savo planus ir pasiekti
užsibrėžtą tikslą. Čia galima padaryti išvadą, kad organizacija privalo
būti organizuota.
Organizacija turinti daugybę įvairiausių planų, bet neturinti išsamios
jų realizavimo struktūrinės schemos, pasmerkta žlugti. Taip yra dėl to, kad
planavimas ir organizavimas glaudžiai siejasi. Planavimas formuoja bazę
tam, kad būtų realizuoti organizacijos tikslai, o organizavimas kaip
valdymo funkcija formuoja darbinę struktūrą, kurios pagrindinis komponentas
yra žmogus, t.y. organizuoja sistemos struktūrą, sukuria aparatą, kuris
dirbs šitoje bazėje.
2. Organizavimo tikslai ir objektas
Organizavimo pagrindinis tikslas yra nurodyti kiekvienam darbuotojui
jo darbą bei suteikti jam įgaliojimus ištekliams panaudoti [6, p. 124].
Kitaip tariant – organizacijos tikslas yra optimizuoti organizacijos veiklą
ir sudaryti prielaidas didinti šios veiklos efektyvumą parenkant:
✓ Tinkamiausius žmones;
✓ Pakankamus išteklius;
✓ Darbo metodus;
✓ Patogią vietą;
✓ Palankiausią veiklą.
Organizavimo objektas yra kažkokia tai veikla beužsiimanti įmonė.
Įmonė – tai žmonių pastangomis suburta ar susibūrusi bendrija, kurią sieja
bendras tikslas ar bendra veiksmų programa [6, p. 124]. Organizaciją sudaro
žmonės, turintys tarpusavio ryšius, socialinius vaidmenis ir statusą. Jų
elgesiui įtakos turi tiek šių žmonių grupės, tiek pačių asmenų individualūs
siekiai ir kitos savybės. Organizaciją nagrinėjant kaip socialinę sistemą,
įvertinama tai, jog ji yra nuolatinėje dinamikoje.
Žmonės vertina organizaciją kaip priemonę, padedančią jiems pasiekti
savo tikslus, o organizacijoms reikalingi žmonės, kad jos galėtų realizuoti
savo organizacinius tikslus (1 pav.).
3. Organizavimo sudedamosios dalys
Organizavimas – tai nuolatinis valdymo procesas. Ar formuotų naują
organizaciją, ar tobulintų esamą, ar iš esmės keistų visą organizacijos
valdymo modelį, vadovai priiminėdami organizacijos sprendimus žengia
svarbiausius keturis žingsnius:
1. Suskirsto visą darbą į užduotis, kurias logiškai ir patogiai
galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. Tai darbo
pasidalijimas.
2. Logiškai ir efektyviai sujungia užduotis. Darbuotojų ir užduočių
grupavimas paprastai vadinamas struktūrinių grandžių formavimu.
3. Sukonkretina, kas kam organizacijoje atsiskaito. Toks skyrių
sujungimas ryšiais sudaro organizacinę hierarchiją.
4. Sukuria mechanizmus, jungiančius skyrių veiklą į prasmingą
visumą bei kontroliuoja to jungimosi efektingumą. Šis procesas
vadinamas koordinavimu.
1. Darbo pasidalijimas
Darbo pasidalijimas – tai toks kompleksinis užduoties suskaidymas į
sudedamąias dalis, kad darbuotojai būtų atsakingi ne už visą užduotį, o tik
už atskiras ją sudarančias veiklas [2, p. 310]. Praktiškai tai labai
paprastai apibūdina Adamas Smithas “Tautų gerovėje”. Apie gamyklos darbą
jis rašė: “Vienas žmogus tempia vielą, kitas ją ištiesina, trečias
nupjauna, ketvirtas nusmailina, penktas nušlifuoja”. Šiuo pavyzdžiu jis
įrodė, kad taip dirbdami 10 žmonių pagamina po 48000 smeigtukų per dieną,
tuo tarpu dirbant atskirai ir savarankiškai kiekvienas žmogus būtų galėjęs
pagaminti tik po 20 smeigtukų per dieną, tai visi 10 darbuotojų pagamintų
200 smeigtukų per dieną. Taigi, akivaizdžiai matosi kokią naudą turi darbo
pasidalijimas arba specializacija. Smithas teigė, kad pagrindinis tokio
darbo pranašumas, kad kiekvienas darbuotojas savo srityje labai įgusdavo ir
bendras darbo našumas
pagal geometrinę progresiją.
Darbo pasidalijimas didina našumą, nes joks žmogus vienas nei
fiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atlikti visas operacijas, iš kurių
susideda sudėtingiausios užduotys. Vykdant darbo pasidalijimą – užduotys
supaprastinamos. Jas lengva greitai išmokti ir atlikti. Be to, yra
sukuriama daug darbo vietų, tad žmogus gali pasirinkti kokioj srity jis
geriausiai atliks savo darbą, kuris labiausiai atitiks jo sugebėjimus ir
interesus.
Tačiau, kaip bebūtų gaila, darbo pasidalijimas turi ir savų trūkumų.
Vienas iš pagrindinių trūkumų yra tas, kad žmogus dirbdamas kažkokį tai
vieną mažą darbo žingsnelį, gali susvetimėti, t.y. jis gali prarasti
kontrolės jausmą, šis darbas jam pasidarys nebe mielas. Pavyzdžiui, visame
pasaulyje žinoma kompanija “Volvo”, kuri pirmoji įveikė susvetimėjimą ir
nuobodulį – atsisakė tradicinių ir sukūrė naujus, lankstesnius darbo prie
konvejerių metodus, dažnai orientuotus į darbą komandomis. Taip ši
kompanija įgijo tarptautinį pripažinimą, t.y. dėmesį sutelkdama į darbinio
gyvenimo kokybę bei siekimą didinti darbuotojų našumą ir pasitenkinimą.
2. Struktūrinių grandžių formavimas
Formuodami organizacijos struktūrines grandis, vadovai dažniausiai
sudaro organizacinės valdymo struktūros schemą, kad parodytų kaip
paskirstytas darbas. Tokioje schemoje kvadratėliai rodo loginį darbinės
veiklos grupavimą, ką mes vadiname struktūrinėmis grandimis. Taigi
struktūrinių grandžių formavimas – tai panašių ir logiškai susijusių
darbinių veiklų sugrupavimas į struktūrines grandis [2, p. 311].
Pavyzdžiui, banke, jei grupė žmonių dirba kartu, kad priimtų sprendimus dėl
paskolų suteikimo smulkiam verslui, banko vadovas galėtų šiuos žmones
sutelkti į struktūrinę grandį – “smulkaus verslo paskolų skyrius”,
“Stambaus verslo paskolų skyrius” ir t.t. Panašiai yra suskirstyti ir
dėstytojai, tik jie suskirstyti pagal katedras: vadybos, ekonomikos… Taigi,
grandžių formavimas – rezultatas vadovų sprendimo, kurios darbo veiklos,
padalijus jas į užduotis, gali būti suvienytos į panašias grupes.
3. Hierarchija
Valdymo kontrolės mastas rodo, kiek žmonių bei struktūrinių grandžių
tiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui. Kai darbas paskirstytas, sukurtos
struktūrinės grandys ir parinktas kontrolės mastas, vadovai gali nuspręsti
dėl komandų grandinės – schemos, kuri sukonkretina, kas kam atsiskaito. Ši
atsiskaitomybės grandinė kaip linijos paprastai visuomet parodoma bet
kurioje organizacinės valdymo struktūros schemoje.
Šių sprendimų rezultatas – daugelio valdymo lygių modelis, vadinamas
hierarchija. Modelio viršuje – aukščiausio lygio vadovas, atsakingas už
visos organizacijos veiklą; kiti, žemesnio lygio vadovai, išsidėstę
įvairiuose žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose [2, p. 311].
Labai svarbu įmonei yra parinkti tinkamą valdymo kontrolės mastą
organizacinėje hierarchijoje. Tai svarbu padaryti dėl dviejų priežasčių:
Pirma, mastas gali paveikti darbo santykius, atskirame konkrečiame
skyriuje. Per “platus” mastas gali reikšti, kad vadovai aprėpia per dideles
apimtis, o darbuotojams per mažai vadovaujama arba jie nepakankamai
kontroliuojami. Kai taip atsitinka, vadovai gali būti spaudžiami nepaisyti
rimtų klaidų arba už jas atleisti. Per “siauras” valdomumo mastas,
priešingai, – neveiksmingas, nes vadovai nepanaudojami kaip reikiant.
Antra, kontrolės mastas gali paveikti sprendimų priėjimo greitį
situacijose, kai būtina įtraukti daugelį organizacijos hierarchijos lygių.
Dėl “siauro” valdomumo masto susidaro “aukšta hierarchija” su daugeliu
valdymo lygių tarp aukščiausio ir žemiausio lygio vadovų. Šiose
organizacijose ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o tai
rimtas trūkumas šiuolaikinėje greitai kintančioje aplinkoje. Platus
valdomumo mastas, priešingai, sukuria “plokščias” valdymo hierarchijas su
mažiau valdymo lygių nuo viršaus iki apačios. “Aukštos” ir “plokščios”
organizacinės hierarchijos parodytos 2 paveiksle pateiktose organizacinės
valdymo struktūros schemose.
Daugelis šaltinių teigia, jog daug didelių ir mažų organizacijų
pereina prie plokštesnių struktūrų. Kompanija norėdama padidinti savo