Uab Lietuvos dujos veiklos organizavimas
5 (100%) 1 vote

Uab Lietuvos dujos veiklos organizavimas

ŠIAULIŲ UNIVERSITETAS

SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

AB “LIETUVOS DUJOS”

VEIKLOS ORGANIZAVIMAS

VADYBOS KURSINIS DARBAS

Darbą tikrino:

Asist.

Šiauliai, 2003

REFERATAS

Gaučius I., Puidokas N. AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimas:

vadybos kursinis darbas / asist. E. Petukienė; Šiaulių universitetas,

Vadybos katedra. – Šiauliai, 2003.

Kursiniame darbe yra tiriamas įmonės veiklos organizavimas ir

įvertinamas įmonės veiklos efektyvumas, kaip darbo rezultatas. Tai yra

pagrindinis mūsų kursinio darbo tikslas. Taigi teorinėje dalyje trumpai yra

supažindinama su veiklos organizavimo teorija, kaip tą veiklą reikia

organizuoti ir įvertinti. Pradžioje yra tiriami keturi pagrindiniai

žingsniai, kuriais yra organizuojama įmonės veikla. Taip pat tiriama kaip

turi būti organizavimas projektuojamas, bei trumpai supažindinama su įmonės

organizacinės struktūros vaizdavimo būdais. Nagrinėjama kaip reikia

organizacijoje paskirstyti galią ir valdžią, bei kokią reikšmę turi

delegavimas. Be to, tiriamas žmonių išteklių valdymo procesas, kas jį

sudaro, bei kokią reikšmę tai turi veiklos efektyvumui.

Praktinėje dalyje yra tiriamas AB “Lietuvos dujos” veiklos

organizavimas. Yra tiriama kaip pasikeitė įmonės veiklos organizavimas

lyginant su ankstesniais metais, taip pat nagrinėjama įmonės organizacinė

valdymo struktūra. Nagrinėjama, kaip įmonė organizuodama savo veiklą

atsižvelgia į pagrindines keturias organizavimo sudedamąsias dalis. Taip

pat tiriamas galios ir valdžios paskirstymas “Lietuvos dujų” įmonėje. Be

to, aptariamas ir žmonių išteklių valdymas, bei kokią reikšmę jis turi

“Lietuvos dujų” veiklos organizavimui. Darbo pabaigoje yra įvertinamas

įmonės veiklos organizavimas,

pateikiamos išvados ir pasiūlymai.

TURINYS

REFERATAS 2

TURINYS 3

LENTELĖS IR PAVEIKSLAI 5

Lentelės: 5

Paveikslai: 5

ĮVADAS 6

1. TEORINĖ STUDIJŲ DARBO DALIS “ĮMONĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMAS” 7

1.1. Organizavimo apibrėžimas 7

1.2. Organizavimo tikslai ir objektas 7

1.3. Organizavimo sudedamosios dalys 8

1.3.1. Darbo pasidalijimas 9

1.3.2. Struktūrinių grandžių formavimas 9

1.3.3. Hierarchija 10

1.3.4. Koordinavimas 11

1.4. Organizavimo projektavimas 12

1.4.1. Klasikinis projektavimo modelis 12

1.4.2. Technologinis projektavimo modelis 13

1.5. Organizavimo struktūrų vaizdavimo būdai 13

1.5.1. Linijinė valdymo struktūrinė schema 14

1.5.2. Funkcinė valdymo struktūra 14

1.5.3. Štabinė struktūra 15

1.5.4. Matricinė struktūra 16

1.6. Galia ir valdžios paskirstymas 17

1.6.1. Galia 18

1.6.2. Valdžia 18

1.6.3. Delegavimas 19

1.7. Žmonių išteklių valdymas 20

1.7.1. Žmonių išteklių planavimas 20

1.7.2. Verbavimas 21

1.7.3. Atranka 21

1.7.4. Socializacija 22

1.7.5. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas 22

1.7.6. Veiklos vertinimas 23

1.7.7. Paaukštinimas, perkėlimas, pažeminimas ir atleidimas iš pareigų

23

2. PRAKTINĖ DALIS. AB “LIETUVOS DUJOS” VEIKLOS ORGANIZAVIMAS 24

2.1. Trumpa įmonės charakteristika 24

2.1.1. AB “Lietuvos dujos” istorinė apžvalga 24

2.1.2. AB “Lietuvos dujos” darbuotojai 25

2.1.3. AB “Lietuvos dujos” vartotojai 25

2.2. AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas 26

2.2.1. AB “Lietuvos dujos” savininkai 26

2.2.2. AB “Lietuvos dujos” verslo vizija 26

2.2.3. AB “Lietuvos dujos” veiklos tikslai 27

2.3. AB “Lietuvos dujos” organizacinė struktūra 28

2.3.1. “Lietuvos dujų” darbo pasidalijimas 28

2.3.2. AB “Lietuvos dujos” hierarchija 28

2.3.3. AB “Lietuvos dujos” koordinavimas 30

2.4. AB “Lietuvos dujos” galios ir valdžios paskirstymas 31

2.4.1. AB “Lietuvos dujos” galia ir valdžia 31

2.4.2. Delegavimas 31

2.5. AB “Lietuvos dujos” žmonių išteklių valdymo procesas 32

2.6. Veiklos organizavimo įvertinimas ir perspektyvos 33

IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 35

LITERATŪRA 36

LENTELĖS IR PAVEIKSLAI

Lentelės:

1. Stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių (SWOT)

analizė………………………………………34

Paveikslai:

1. Žmonių ir organizacijos interesų bendrumas

…………..……………………………………………8

2. Aukšta ir plokščia organizacinė hierarchija .………………………………………………………11

3. Linijinė valdymo
struktūrinė schema………………………………………………………………14

4. Funkcinė valdymo struktūrinė schema…………………………………………………………….15

5. Štabinė valdymo struktūra …………………………………………………………………………16

6. Matricinė struktūra ……………………………………………………………………………….17

7. Du požiūriai į formalią valdžią…………………………………………………………………….19

8. Pagrindiniai kontrolės proceso žingsniai ……………………………………………………..…..21

9. Vidutinis darbuotojų skaičius 2002m.…………………………………………………………….25

10. Gamtinių dujų sunaudojimas 1998 – 2002m., mln. m3………………….………………………..26

11. AB “Lietuvos dujos” akcinio kapitalo struktūra ………………………………………………….26

12. AB “Lietuvos dujos” valdymo struktūra ..………………………………………………………..29

13. Darbuotojų darbo stažas…………………………………………………………………………..32

ĮVADAS

Dinamiškai kintančioje aplinkoje ir aštrioje konkurencinėje kovoje

dažnai pasakoma, kad įmonėms, norint sėkmingai plėtoti savo verslą, svarbu

turėti daug pinigų, pigių žaliavų, naujų įrengimų ir pažangią technologiją.

Artėjant narystei į ES, dabartiniams Lietuvos verslininkams aktualiausios

temos yra įėjimas į ES rinką, finansavimo šaltinių verslo plėtrai paieška,

bei konkurencingumas. Kaip tik dėl to, įmonėms labai svarbu organizuoti

savo veiklą, nes tik tada įmonės galės pasiekti didesnį veiklos efektyvumą.

Daugelyje šalių, kuriose ekonomika remiasi rinkos dėsniais,išsiplėtė ne tik

įmonės juridinių bei organizacinių formų įvairovė, padidėjo jų veiklos

savarankiškumas, atsakomybė už veiklos rezultatus. Nepriklausomai nuo

įmonės tipo svarbiausias jos veiklos įvertinimo kriterijus yra efektyvumas,

o jį galima pasiekti tik tinkamai organizuojant savo veiklą. Nuostolingai

arba nepakankamai pelningai dirbanti įmonė bankrutuoja ir padaro žalą ne

tik jos savininkams, kolektyvui, bet ir visos tautos ūkiui, visuomenei.

Įmonė gali būti gerai organizuota ir valdoma tik tada, kai jos darbuotojai,

ypač valdymo personalas, yra gerai susipažinę su vadybos teorija ir

praktika, naujausiais šios srities laimėjimais. Kitaip tariant įmonei

reikia kvalifikuotų specialistų, kurie galėtų tinkamai organizuoti įmonės

veiklą, t.y. siektų įmonės bendrų tikslų. Nepaisant to, kad bendras

organizacijos tikslas negali sutapti su visų darbuotojų tikslais, daugeliui

žmonių pavyksta rasti tas organizacijas, kurių tikslai atitinka jų

poreikius.

Mūsų darbo tikslas – išnagrinėti teorinę veiklos organizavimo

medžiagą, išnagrinėti kokią reikšmę efektyvumas turi įmonės valdyme ir

ištirtiti AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimą.

Prieš pradėdami rašyti darbą suformulavome sau tokius darbo

uždavinius:

✓ Atlikti teorinės medžiagos apie veiklos organizavimą apžvalgą;

✓ Ištirti kaip AB “Lietuvos dujos” organizuoja savo veiklą,

išnagrinėti įmonės valdymo struktūrą;

✓ Įvertinti AB “Lietuvos dujos” veiklos efektyvumą;

✓ Nurodyti AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimo trūkumus ir

būdus kaip juos būtų galima pašalinti;

✓ Padaryti išvadas.

Darbo objektas yra AB “Lietuvos Dujos”.

Konkretūs darbo rezultatai yra AB “Lietuvos dujos” veiklos

organizavimo įvertinimas. Šis darbo rezultatas gali būti panaudotas įmonės

veiklos efektyvumui gerinti.

Rašant kursinį darbą buvo naudota literatūra apie veikos organizavimą,

(tiksli literatūra nurodyta kursinio darbo pabaigoje), bei įmonės

“Lietuvos dujos” vidiniai duomenys (metinės ataskaitos ir interneti-

nė svetainė).

1. TEORINĖ STUDIJŲ DARBO DALIS “ĮMONĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMAS”

1. Organizavimo apibrėžimas

Organizavimas – tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos

sistemos sukūrimas [3, p. 96]. Iš visų organizavimo sąvokų dažniausiai

vartojamos dvi:

1. Organizavimas – tai sistemos struktūros sukūrimas, į kurią įeina

tarpusavio santykiai, teisės, tikslai, funkcijos, veiklos sritys bei

kiti veiksniai, veikiantys tada, kai žmones sieja bendras darbas [6,

p. 119].

2. Organizavimas – tai procesas, kuriuo formuojama ir išsaugoma

organizacinė struktūra [6, p. 119].

Organizavimas bendrąja prasme reiškia kažkokį tai surengimą,

sutvarkymą į vieną visumą ar griežtą sistemą, kažkokios tai sandaros ar

struktūros projektavimas ir sudarymas. Žvelgiant į tai iš vadybos pusės –

tai vientisų sistemų iš žmonių, įrengimų ir medžiagų projektavimas,

tobulinimas ir įgyvendinimas (pasitelkus kitas vadybos
funkcijas).

Paprastai tariant – tai būtų toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo

tarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiems

pasiekti organizacijos tikslus [2, p. 11].

Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui,

kompiuteriams programinę įrangą kuriančios įmonės struktūra turi skirtis

nuo įmonės gaminančios džinsus, struktūros. Standartinio produkto,

pavyzdžiui, džinsų gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio darbininkai,

o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia organizuoti

specialistų komandą, susidedančią iš sistemotechnikų, programuotojų ir pan.

Nors šie specialistai turi efektingai bendradarbiauti, jų darbo negalima

organizuoti kaip konvejerio darbininkų. Todėl vadovai turi derinti

organizacijos struktūrą prie jos išteklių ir tikslų.

Kadangi organizavimo koncepcija yra visų firmos specialistų

susivienijimas, svarbu yra nustatyti uždavinius, funkcijas, atsakomybę,

kiekvieno iš jų pavaldumą. Organizavimo procesas struktūrizuoja darbą ir

formuoja padalinius, atsižvelgdamas į įmonės dydį, jos tikslus,

technologiją, bei personalą. Egzistuoja daugybė elementų, kuriuos būtina

struktūrizuoti, kad organizacija galėtų įgyvendinti savo planus ir pasiekti

užsibrėžtą tikslą. Čia galima padaryti išvadą, kad organizacija privalo

būti organizuota.

Organizacija turinti daugybę įvairiausių planų, bet neturinti išsamios

jų realizavimo struktūrinės schemos, pasmerkta žlugti. Taip yra dėl to, kad

planavimas ir organizavimas glaudžiai siejasi. Planavimas formuoja bazę

tam, kad būtų realizuoti organizacijos tikslai, o organizavimas kaip

valdymo funkcija formuoja darbinę struktūrą, kurios pagrindinis komponentas

yra žmogus, t.y. organizuoja sistemos struktūrą, sukuria aparatą, kuris

dirbs šitoje bazėje.

2. Organizavimo tikslai ir objektas

Organizavimo pagrindinis tikslas yra nurodyti kiekvienam darbuotojui

jo darbą bei suteikti jam įgaliojimus ištekliams panaudoti [6, p. 124].

Kitaip tariant – organizacijos tikslas yra optimizuoti organizacijos veiklą

ir sudaryti prielaidas didinti šios veiklos efektyvumą parenkant:

✓ Tinkamiausius žmones;

✓ Pakankamus išteklius;

✓ Darbo metodus;

✓ Patogią vietą;

✓ Palankiausią veiklą.

Organizavimo objektas yra kažkokia tai veikla beužsiimanti įmonė.

Įmonė – tai žmonių pastangomis suburta ar susibūrusi bendrija, kurią sieja

bendras tikslas ar bendra veiksmų programa [6, p. 124]. Organizaciją sudaro

žmonės, turintys tarpusavio ryšius, socialinius vaidmenis ir statusą. Jų

elgesiui įtakos turi tiek šių žmonių grupės, tiek pačių asmenų individualūs

siekiai ir kitos savybės. Organizaciją nagrinėjant kaip socialinę sistemą,

įvertinama tai, jog ji yra nuolatinėje dinamikoje.

Žmonės vertina organizaciją kaip priemonę, padedančią jiems pasiekti

savo tikslus, o organizacijoms reikalingi žmonės, kad jos galėtų realizuoti

savo organizacinius tikslus (1 pav.).

3. Organizavimo sudedamosios dalys

Organizavimas – tai nuolatinis valdymo procesas. Ar formuotų naują

organizaciją, ar tobulintų esamą, ar iš esmės keistų visą organizacijos

valdymo modelį, vadovai priiminėdami organizacijos sprendimus žengia

svarbiausius keturis žingsnius:

1. Suskirsto visą darbą į užduotis, kurias logiškai ir patogiai

galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. Tai darbo

pasidalijimas.

2. Logiškai ir efektyviai sujungia užduotis. Darbuotojų ir užduočių

grupavimas paprastai vadinamas struktūrinių grandžių formavimu.

3. Sukonkretina, kas kam organizacijoje atsiskaito. Toks skyrių

sujungimas ryšiais sudaro organizacinę hierarchiją.

4. Sukuria mechanizmus, jungiančius skyrių veiklą į prasmingą

visumą bei kontroliuoja to jungimosi efektingumą. Šis procesas

vadinamas koordinavimu.

1. Darbo pasidalijimas

Darbo pasidalijimas – tai toks kompleksinis užduoties suskaidymas į

sudedamąias dalis, kad darbuotojai būtų atsakingi ne už visą užduotį, o tik

už atskiras ją sudarančias veiklas [2, p. 310]. Praktiškai tai labai

paprastai apibūdina Adamas Smithas “Tautų gerovėje”. Apie gamyklos darbą

jis rašė: “Vienas žmogus tempia vielą, kitas ją ištiesina, trečias

nupjauna, ketvirtas nusmailina, penktas nušlifuoja”. Šiuo pavyzdžiu jis

įrodė, kad taip dirbdami 10 žmonių pagamina po 48000 smeigtukų per dieną,

tuo tarpu dirbant atskirai ir savarankiškai kiekvienas žmogus būtų galėjęs

pagaminti tik po 20 smeigtukų per dieną, tai visi 10 darbuotojų pagamintų

200 smeigtukų per dieną. Taigi, akivaizdžiai matosi kokią naudą turi darbo

pasidalijimas arba specializacija. Smithas teigė, kad pagrindinis tokio

darbo pranašumas, kad kiekvienas darbuotojas savo srityje labai įgusdavo ir

bendras darbo našumas
pagal geometrinę progresiją.

Darbo pasidalijimas didina našumą, nes joks žmogus vienas nei

fiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atlikti visas operacijas, iš kurių

susideda sudėtingiausios užduotys. Vykdant darbo pasidalijimą – užduotys

supaprastinamos. Jas lengva greitai išmokti ir atlikti. Be to, yra

sukuriama daug darbo vietų, tad žmogus gali pasirinkti kokioj srity jis

geriausiai atliks savo darbą, kuris labiausiai atitiks jo sugebėjimus ir

interesus.

Tačiau, kaip bebūtų gaila, darbo pasidalijimas turi ir savų trūkumų.

Vienas iš pagrindinių trūkumų yra tas, kad žmogus dirbdamas kažkokį tai

vieną mažą darbo žingsnelį, gali susvetimėti, t.y. jis gali prarasti

kontrolės jausmą, šis darbas jam pasidarys nebe mielas. Pavyzdžiui, visame

pasaulyje žinoma kompanija “Volvo”, kuri pirmoji įveikė susvetimėjimą ir

nuobodulį – atsisakė tradicinių ir sukūrė naujus, lankstesnius darbo prie

konvejerių metodus, dažnai orientuotus į darbą komandomis. Taip ši

kompanija įgijo tarptautinį pripažinimą, t.y. dėmesį sutelkdama į darbinio

gyvenimo kokybę bei siekimą didinti darbuotojų našumą ir pasitenkinimą.

2. Struktūrinių grandžių formavimas

Formuodami organizacijos struktūrines grandis, vadovai dažniausiai

sudaro organizacinės valdymo struktūros schemą, kad parodytų kaip

paskirstytas darbas. Tokioje schemoje kvadratėliai rodo loginį darbinės

veiklos grupavimą, ką mes vadiname struktūrinėmis grandimis. Taigi

struktūrinių grandžių formavimas – tai panašių ir logiškai susijusių

darbinių veiklų sugrupavimas į struktūrines grandis [2, p. 311].

Pavyzdžiui, banke, jei grupė žmonių dirba kartu, kad priimtų sprendimus dėl

paskolų suteikimo smulkiam verslui, banko vadovas galėtų šiuos žmones

sutelkti į struktūrinę grandį – “smulkaus verslo paskolų skyrius”,

“Stambaus verslo paskolų skyrius” ir t.t. Panašiai yra suskirstyti ir

dėstytojai, tik jie suskirstyti pagal katedras: vadybos, ekonomikos… Taigi,

grandžių formavimas – rezultatas vadovų sprendimo, kurios darbo veiklos,

padalijus jas į užduotis, gali būti suvienytos į panašias grupes.

3. Hierarchija

Valdymo kontrolės mastas rodo, kiek žmonių bei struktūrinių grandžių

tiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui. Kai darbas paskirstytas, sukurtos

struktūrinės grandys ir parinktas kontrolės mastas, vadovai gali nuspręsti

dėl komandų grandinės – schemos, kuri sukonkretina, kas kam atsiskaito. Ši

atsiskaitomybės grandinė kaip linijos paprastai visuomet parodoma bet

kurioje organizacinės valdymo struktūros schemoje.

Šių sprendimų rezultatas – daugelio valdymo lygių modelis, vadinamas

hierarchija. Modelio viršuje – aukščiausio lygio vadovas, atsakingas už

visos organizacijos veiklą; kiti, žemesnio lygio vadovai, išsidėstę

įvairiuose žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose [2, p. 311].

Labai svarbu įmonei yra parinkti tinkamą valdymo kontrolės mastą

organizacinėje hierarchijoje. Tai svarbu padaryti dėl dviejų priežasčių:

Pirma, mastas gali paveikti darbo santykius, atskirame konkrečiame

skyriuje. Per “platus” mastas gali reikšti, kad vadovai aprėpia per dideles

apimtis, o darbuotojams per mažai vadovaujama arba jie nepakankamai

kontroliuojami. Kai taip atsitinka, vadovai gali būti spaudžiami nepaisyti

rimtų klaidų arba už jas atleisti. Per “siauras” valdomumo mastas,

priešingai, – neveiksmingas, nes vadovai nepanaudojami kaip reikiant.

Antra, kontrolės mastas gali paveikti sprendimų priėjimo greitį

situacijose, kai būtina įtraukti daugelį organizacijos hierarchijos lygių.

Dėl “siauro” valdomumo masto susidaro “aukšta hierarchija” su daugeliu

valdymo lygių tarp aukščiausio ir žemiausio lygio vadovų. Šiose

organizacijose ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o tai

rimtas trūkumas šiuolaikinėje greitai kintančioje aplinkoje. Platus

valdomumo mastas, priešingai, sukuria “plokščias” valdymo hierarchijas su

mažiau valdymo lygių nuo viršaus iki apačios. “Aukštos” ir “plokščios”

organizacinės hierarchijos parodytos 2 paveiksle pateiktose organizacinės

valdymo struktūros schemose.

Daugelis šaltinių teigia, jog daug didelių ir mažų organizacijų

pereina prie plokštesnių struktūrų. Kompanija norėdama padidinti savo

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2283 žodžiai iš 7586 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.