Zmogiškųjų išteklių planavimas verbavimas atranka
5 (100%) 1 vote

Zmogiškųjų išteklių planavimas verbavimas atranka

Planas

1. Įžanga……………………………………….………….…………… 2

2. Darbo analizė…………………………………………..…………… 3

3. Darbo analizės informacijos rinkimo metodai…..………………. 5

4. Darbo aprašymas…………………………………… 7

5. Verbavimas ir atrankos procesas………………………………. 10

6. Darbuotojų testavimas ir atranka………………………………… 14

7. Išvados …………………………………………………… 20

8. Literatūros sąrašas………………………………………. 21

1. Įžanga

Nei viena iš organizacijų negali apseiti be darbuotojų. Literatūroje darbuotojai dažnai vadinami žmogiškaisiais ištekliais. Žmogiškieji ištekliai ko gero yra pagrindinis organizacijos turtas, nuo kurio priklauso organizacijos sėkmė, reputacija, pelnas ir kt. Tai turtas į kurį verta investuoti ir vėliau skinti šių investicijų vaisius. Todėl viena svarbiausių yra vadybos krypčių yra žmogiškųjų išteklių vadyba. Pagrindinės žmogiškųjų išteklių vadybos funkcijos yra žmogiškųjų išteklių poreikio planavimas, verbavimas ir atranka.

Visų pirma yra svarbu kad organizacijoje dirbtų tinkamos kvalifikacijos, tam tikras žmonių skaičius. Tai galima padaryti tik tada, kai organizacijoje yra prognozuojamas būsimas žmonių poreikis, žmonės yra planingai verbuojami ir atrenkami.

Šiame rašto darbe panagrinėsiu žmogiškųjų išteklių poreikio planavimo, verbavimo ir atrankos procesą ir metodus.

2. Darbo analizė

Darbo analizė – tai procedūra, skirta apibrėžti šių darbų pobūdį ir žmonių, kurie turėtų būti pasamdyti šiems darbams atlikti, savybes .

Labai svarbu tinkamai atlikti darbo analizę -ji yra išeities taškas priimant žmones į darbą. Darbo analizės metu sukuriama informacija apie darbo reikalavimus. Ši informacija vėliau naudojama darbo aprašymui (darbo reikalavimų apibūdinimas) ir darbo specifikacijai (reikalingų žinių bei žmogiškųjų savybių išvardinimas) sudaryti.

Darbo analizės tikslas – yra objektyvus darbo aprašymas. Žmonės, kurie analizuoja darbą renka informaciją apie darbo turinį, reikalavimus darbuotojui, darbo kontekstus.

Darbo turinys tai veiksmai, kuriuos turi atlikti žmogus, kad darbas būtų padarytas. Tam, kad aprašyti darbo turinį dažnai yra naudojamas funkcinis darbo analizės metodas. Jis susideda iš:

– darbininko veiksmų susijusių su informacija, kitais žmonėmis ir darbu aprašymo;

– darbininko naudojamų metodų ir kitų techninių būdų darbui atlikti aprašymo;

– įrengimų, instrumentų, kuriuos naudoja darbininkas darbui atlikti aprašymo;

– medžiagų, ruošinių, daiktų ar paslaugų, kuriuos darbininkas turi pagaminti aprašymo.

Reikalavimai vykdytojui, kuris atliks tą darbą. Tai žmogaus išsilavinimas, patirtis, moksliniai laipsniai, turimi diplomai ir kitos individualios charakteristikos, kurios yra reikalingos tam darbui atlikti. Tam, kad aprašyti reikalavimus darbui atlikti dažnai yra naudojamas Pozityvios analizės klausimyno metodas, kuriame yra šios nuostatos:

– informacijos, reikalingos darbui atlikti šaltinių nustatymas ir informacijos rinkimas;

– surinktos informacijos apdorojimas ir sprendimo dėl būtinų individualių charakteristikų priėmimas;

– būtinas fizinis pasirengimas ir apsukrumas darbui atlikti;

– tarpasmeniniai santykiai, kurie yra būtini darbe;

– individų reakcija į sąlygas darbe.

Darbo kontekstas tai fizinė aplinka, kurioje bus vykdomas darbas, kitos darbo sąlygos atskaitomybės ir atsakomybės lygis, klaidų pasekmės .

Darbo aprašyme turi būti išvardytos visos funkcijos, kurias priimtas į darbą žmogus turės atlikti, taip pat jame turi būti nurodytos fizinės darbo sąlygos ir darbo grafikas. Darbo specifikacijoje turi būti informacija apie šiam darbui reikalingas žinias, žmogiškąsias savybes. Iš šios informacijos galima nuspręsti kokius žmones reikia verbuoti ir priimti į darbą. Štai kodėl darbo analizė yra tokia svarbi personalo valdyme.

3. Darbo analizės informacijos rinkimo metodai

Darbo analizėje taikomi įvairūs informacijos rinkimo metodai. Pagrindiniai metodai yra interviu, klausimynas, stebėjimas, veiklos žurnalas. Pabandysiu apžvelgti šiuos metodus, jų pranašumus ir trūkumus.

Interviu gali būti grupiniai arba su kiekvienu darbuotoju atskirai. Interviu metu gali būti pateikiami tokio pobūdžio klausimai:

– ką darbe reikia atlikti;

– kokie yra pagrindiniai darbo reikalavimai;

– kokias konkrečias funkcijas Jūs atliekate ir pan.

Interviu yra pats populiariausias metodas darbo analizės informacijai surinkti, tačiau šis metodas turi trūkumų, nes darbuotojai dažnai susieja interviu su jų darbo efektyvumo vertinimu ir dėl šios priežasties linkę padidinti ir sureikšminti savo atliekamą darbą. Šio metodo privalumas yra tai, kad interviu metu galima sužinoti tai, ko nėra pažymėta organizacijos struktūrose ir pareigybių aprašymuose.

Klausimynas yra iš anksto sudaryti klausimai į kuriuos darbuotojai atsakymus pateikia raštu. Klausimynai neturėtų būti labai strukturizuoti, surašant į juos visas darbuotojų funkcijas, tačiau lygiai taip pat jie neturi būti tik iš bendro pobūdžio klausimų. Kaip ir interviu, darbuotojai
atsakydami į klausimus gali padidinti ir sureikšminti savo atliekamą darbą.

Stebėjimas neturi interviu ir klausimynų trūkumų, tačiau jį ne visada galima pritaikyti. Šis metodas efektyvus stebint darbuotojo atliekamas funkcijas, kurias galima stebėti plika akimi, pavyzdžiui valytojos, surinkimo linijos darbininko. Tačiau jis neefektyvus, kai reikia stebėti darbą, susijusį su protine veikla. Taip pat jis neefektyvus stebėti budinčiųjų darbuotojų darbą, kurie kartais darbo funkcijas atlieka, o kartais išlieka pasyvūs.

Veiklos žurnalai – per dieną surašomi visi atlikti darbai. Šis metodas ypač geras tada, kai siekiama išvengti darbo sureikšminimo, nes išsamus chronologiškas dienynas kliudo tai daryti. Vėliau dienyno informaciją galima patikrinti kalbantis su darbuotoju ar jo viršininku. Mano manymu dienynų trūkumas yra tai, kad jų pildymas užima nemažai laiko. Tačiau iš kitos pusės toks kasdienis pildymas skatina darbuotojus apmąstyti kokius darbus jie atliko ir tuo pačiu prisiminti kokių darbų dar nepadarė. Mano manymu, siekiant kad veiklos žurnalų pildymas neužimtų daug laiko ir netaptų kasdiene nemėgiama rutina galima jų pildymą padaryti kas savaitinį.

4. Darbo aprašymas

Darbo analizės metu gauta informacija yra pagrindas darbo aprašymui sukurti.

Darbo aprašymas – tai rašytinis dokumentas, nurodantis ką privalo daryti tam tikrą darbą dirbantis asmuo, kaip privalo daryti ir kokiomis sąlygomis atlieka darbą .

Darbo aprašyme turi būti šios skiltys:

1) darbo identifikavimas (pareigų pavadinimas, pvz.: Tiekimo skyriaus viršininkas);

2) darbo reziume (čia bendrais bruožais turi būti apibūdinta darbo esmė);

3) ryšiai (čia reikia nurodyti pareigybę užimančio asmens ryšius su kitais asmenimis organizacijoje ir už jos ribų);

4) pareigos ir atsakomybė (čia išsamiai išvardinamos visos su darbu susijusios pareigos ir atsakomybė);

5) valdžia (čia reikia nurodyti asmens įgalinimus organizacijoje pvz.: asmuo gali patvirtinti organizacijos pirkimus iki 1000 Lt.);

6) darbo standartai (čia reikia nurodyti kokius standartus turi įvykdyti darbuotojas vykdydamas jam pavestas pareigas);

7) darbo sąlygos ir fizinė aplinka (išvardinamos bendrosios darbo sąlygos: darbo vieta, triukšmo lygis, kenksmingi faktoriai ir kt.)

Pagal darbo specifikaciją yra sprendžiama kokios žmonių savybės turi būti patikrintos prieš priimant juos į tą pareigybę. Darbo specifikacija gali būti ir kaip sudėtinė darbo aprašymo skiltis ir kaip atskiras dokumentas.

Lengviausia yra sudaryti darbo specifikaciją žmonėms, kurie jau turi panašaus darbo patirtį. Tuomet specifikacijoje didžiausias dėmesys yra kreipiamas į ankstesnio darbo patirtį, sugebėjimą tą darbą atlikti, darbo rezultatus, atitinkamo mokymo kokybę ir pan. Kur kas problemiškiau yra sudaryti specifikaciją, kai į darbą norima priimti žmones, kurie neturi ankstesnio darbo patirties. Tokiu atveju reikia nurodyti asmenines žmogaus savybes (fizinius bruožus, interesus, asmenybės tipą ir pan.), kurių buvimas nulemia tam tikrų darbo įgūdžių susiformavimą. Vėliau pagal žmogiškąsias savybes yra sprendžiama, kuris kandidatas sugebės geriau išmokti atlikti darbą. Čia reikėtų nepamiršti savybių, kurios yra svarbios visuose darbuose.

Toks yra klasikinis darbo aprašymas, tačiau pasaulyje toks aprašymas, kai jame stengiamasi surašyti visas darbuotojo, kurias jis turi atlikti, funkcijas, nyksta.

Be to keičiasi organizacijų struktūros. Pradeda dominuoti ne piramidės formos organizacijos, o „plokštesni“ dariniai ar „darbinės komandos“, kur darbuotojai patys sau nusistato tikslus ir numato pareigas, kurias jie turi atlikti, kad tikslai būtų pasiekti. Todėl ir darbo aprašymai ten yra bendresnio pobūdžio.

Čia kaip pavyzdį galima būtų paminėti įmonės „General Foods“, kuri gamina maistą gyvūnams, atvejį, kur administracijos kontrolė darbininkų atžvilgiu buvo sumažinti iki minimumo, o kontrolės funkcijos buvo deleguotos darbininkams. Įmonėje buvo įvesta darbininkų savivalda: darbininkai patys skirstydavo darbus, nustatydavo pertraukų ilgį, pravesdavo interviu ir pokalbius su naujai priimamais darbininkais, ir netgi sprendė darbo užmokesčio padidinimo klausimus. Darbininkai buvo suskirstyti į grupes pagal tam tikras darbo sferas (apdirbimas, įpakavimas, transportavimas ir pan.). Už darbo rezultatus atsakomybė taip pat tekdavo darbininkams. Jie atsakė už kokybės kontrolę, įrengimų eksploataciją ir pan. Taigi darbininkai vykdė ir tas užduotis, kurias paprastai įmonėje atlieka administracija. Pastoviai buvo vykdoma darbininkų rotacija. Šios įmonės menedžeris Laumen Ketcham teigė, kad tokia praktika neabejotinai pasiteisino ir paminėjo, kad įmonė gaminamo vieneto savikaina sumažėjo 5 procentais. Tokios praktikos kritikai teigė, kad gaminamos produkcijos kokybė minėtoje įmonėje sumažėjo, nes darbininkai, būdami suinteresuoti savo uždarbiu, kokybės kontrolę atlikdavo nesąžiningai. Konkurencija tarp darbuotojų padidėjo, nes tarpusavio pavydas, sprendžiant klausimus dėl darbo užmokesčio padidėjo. Darbininkai subjektyviai vertindavo kitų darbą, nesugebėdavo būti nepriklausomais arbitrais vertindami gaminių kokybę . Mano nuomone pats faktas, kad bandoma pereiti nuo vertikalaus organizacijos valdymo prie horizontalaus yra
teigiamas reiškinys, nes taip yra derinami organizacijos ir darbuotojo interesai. Organizacija gali sumažinti produkcijos savikainą ir lengviau konkuruoti rinkoje, o darbininkai savo ruožtu vykdydami daugiau funkcijų gali daugiau užsidirbti. Tačiau tai turi būti daroma labai apgalvotai.

5. Verbavimo ir atrankos procesas

Verbavimo ir atrankos procesas prasideda nuo darbo jėgos poreikio (paklausos) ir pasiūlos prognozavimo. Yra keli būdai darbo jėgos poreikiui prognozuoti:

– atliekant tendencijų analizę, kai yra analizuojami praėjusių 5 ar daugiau metų darbuotojų pokyčiai. Tačiau šiuo atveju nėra jokių garantijų, kad tendencija išsilaikys ir šiais metais. Mano manymu, faktas, kad organizacijoje žmonių skaičius didėjo priklausė nuo objektyvių ir subjektyvių priežasčių (pvz.: didėjo organizacijos gaminamų prekių vartojimas, rinkoje nebuvo lygiaverčių konkurentų), todėl atliekant tendencijų analizę pirmiausia reikėtų patikrinti ar šios priežastys vis dar egzistuoja.

– proporcijų analizė, reiškia kad darbuotojų poreikis yra prognozuojamas pagal kokio nors priežastinio rodiklio (pvz.: įmonės gaminamų prekių pardavimo rodiklis) santykį su darbuotojų skaičiumi.

Vertinant apskritai prognozėse yra labai svarbi vadovų nuomonė, kurie žinodami organizacijos strategiją gali daryti poveikį prognozei ir jį reikia atsižvelgti. Prognozei įtakos gali turėti ir organizacijos sprendimas įsiskverbti į naują rinką , padidinti darbo našumą, pagerinti produkcijos kokybę ir kt.

Algimantas Sakalas nurodo personalo vadybos sistemos uždavinius galima spręsti tik turint kiekybinę ir kokybinę informaciją apie darbo su personalu mąstą. Todėl personalo poreikio planavimas, aprūpinant informacija visas personalo ugdymo sistemos kryptis, yra pagrindinė personalo organizavimo efektyvaus darbo prielaida .

Iš to galima spręsti, kad personalo poreikio prognozės yra būtinos, nes kiekvienas darbas gali būti dirbamas kryptingai tik žinant personalo poreikį: reikia parinkti ne geriausią apskritai darbuotoją, bet tinkamiausią tai pareigybei atlikti darbuotoją, perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi reikalingų žinių pareigybei užimti, o kiek ir kokių darbuotojų reikia turi nustatyti poreikio planavimas.

Algimantas Sakalas išskiria bendrąjį personalo poreikį – valdymo personalo skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti ir papildomąjį poreikį – darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.

Poreikio planavimas gali būti ilgalaikis, vidutinis, trumpalaikis, pagal objektą (personalo kategoriją, vadovai, administratoriai, darbininkai) pagal lygius (šaka, įmonė, ūkis).

Turėdami darbo jėgos poreikio prognozę turime atlikti kandidatų pasiūlos prognozę. Ji susideda iš vidaus kandidatų pasiūlos prognozavimo ir išorės kandidatų pasiūlos prognozavimo.

Dažnai geriausias darbdaviui kandidatų šaltinis yra įmonėje jau dirbantys darbuotojai. Taip yra todėl, kad įmonėje dirbantys darbuotojai geriau išmano organizacijos specifiką, turi patirtį ir žinias, kurias gali greitai pritaikyti praktikoje.

Organizacijos darbuotojų kvalifikacijos patikrinimas gali palengvinti vidaus kandidatų pasiūlos prognozavimą. Po kvalifikacijos patikrinimo turi būti pateikiami šie duomenys:

– darbuotojo darbo rezultatai;

– išsilavinimas;

– tinkamumas paaukštinti.

Pagal šiuos duomenis gali būti sudaromos kiekvienos pareigybės darbuotojo pakeitimo diagramos. Be to turint tokią informaciją nesudėtinga sukurti alternatyvias pareigybės pakeitimo korteles, kuriose nurodomi galimi kandidatai į atitinkamą pareigybę bei kiekvieno kandidato dabartinės veiklos rezultatai, tinkamumas būti paaukštintam bei reikalingas mokymas.

Ypač gerus rezultatus galima pasiekti kompiuterizavus šia informaciją.

Jeigu kandidatų užpildyti visas organizacijos darbo vietas organizacijos viduje nepakanka reikia organizuoti išorės kandidatų pasiūlos prognozavimą. Čia viską lemia bendros ekonominės sąlygos, laukiamas nedarbo lygis, vietinės rinkos sąlygos ir konkrečių specialybių, kurių Jums reikia kandidatų ištekliai.

Kandidatus verbuoti galima per reklamą, per įdarbinimo agentūras, per „galvų medžiotojus“, per aukštąsias mokyklas, per savų darbuotojų rekomendacijas, per internetą ir kitais būdais.

Tam, kad kandidatą užverbuoti per reklamą reikia atkreipti dėmesį į du dalykus:

1) žiniasklaidos priemonės pasirinkimas (laikraštis, žurnalas, specializuotas leidinys, jo tiražas ir kt.)

2) reklamos turinys.

Kokią žiniasklaidos priemonę vietinį laikraštį, didžiausią šalies dienraštį ar specializuotą leidinį pasirinkti lemia į kokią pareigybę yra ieškomas kandidatas. Vietinis laikraštis yra geriausias darbininkų, žemesnio rango administracijos darbuotojų šaltinis, specialistų geriausia ieškoti per specializuotus leidinius. Didžiausiose šalies dienraščiuose geriausia ieškoti vadovų.

Kitas kandidatų paieškos šaltinis yra įdarbinimo agentūros. Jų pranašumai yra, kad organizacijai nereikia turėti savo padalinio, kuris organizuotų kandidatų atrankas, kandidatas pareigybei užimti surandamas greitai, nes įdarbinimo agentūrose dažniausiai yra kandidatų pasiūla. Iš kitos pusės, kai atranką vykdo specialus
padalinys jis gali atsižvelgti į specifinius organizacijos ir tos pareigybės reikalavimus. Įdarbinimo agentūros dėl specialųjų žinių trūkumo ne visada tai gali padaryti.

„Galvų medžiotojai“ – tai specialios įdarbinimo agentūros, kurias darbdaviai samdo norėdami rasti talentingų aukščiausio lygio vadovų. Šios įdarbinimo agentūros turi daugybę ryšių ir pačios vykdydamos organizacijos užsakymą ieško kandidato. Paprastai šios įdarbinimo agentūros kandidatų ieško tarp aktyviai darbo neieškančių žmonių, apie kuriuos informaciją gauna savais kanalais.

Šiuo metu Jūs matote 51% šio straipsnio.
Matomi 2299 žodžiai iš 4489 žodžių.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA (kaina 1,45 €) ir įveskite gautą kodą į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.