Turinys
I. Įžanga…………………………………………………………………………………………………………………………………………..3
II. 7-S teorija ……………………………………………………………………………………………………………………………………4
II.1. Trumpai apie T.Peters’ą ir R.Waterman’ą …………………………………………………………………………..4
II.2. Pavyzdinių kompanijų pavyzdingo elgesio pavyzdžiai ………………………………………………………..4
II.3. 7-S teorijos „pamatai“ ……………………………………………………………………………………………………..6
II.4. 7-S teorijos gimimas ……………………………………………………………………………………………………..10
II.5. 7-S modelis ………………………………………………………………………………………………………………….11
II.6. Teorijos taikymas: Pavyzdinių kompanijų tyrimas remiantis 7-S modeliu ……………………………13
II.6.1. Orientacija į veiksmą ……………………………………………………………………………………….16
II.6.2. Orientacija į vartotoją ………………………………………………………………………………………18
II.6.3. Savarankiškumas ir verslumas …………………………………………………………………………..19
II.6.4. Maksimalus našumas žmonių sąskaita ………………………………………………………………..20
II.6.5. Tiesioginis valdymo ryšys su gyvenimu ……………………………………………………………..20
II.6.6. Orientacija į veiklą, kurią įmonė geriausiai išmano ………………………………………………21
II.6.7. Paprasta struktūra, negausus personalas ……………………………………………………………..22
II.6.8. Centralizavimo ir decentralizavimo lygio derinimas …………………………………………….22
II.7. 7-S – „Sega“ kompanijos sėkmės laidas …………………………………………………………………………..23
III. Išvados …………………………………………………………………………………………………………………………………….26
IV. Literatūra …………………………………………………………………………………………………………………………………27
V. Lentelės……………………………………………………………………………………………………………………………………..28
VI. Paveikslai …………………………………………………………………………………………………………………………………29
I. Įžanga
Belgų siurealistas Rene Magritte‘as nutapė keletą pypkių ir šį paveikslų ciklą pavadino „Ceci n‘est pas une pipe“ („Tai ne pypkė“). Daikto paveikslas nėra tas daiktas. Lygiai taip pat organizacijos struktūros schema nėra kompanija, o nauja strategija nėra automatiškas atsakymas į jos nesėkmę. Visi mes tai žinome, o vis dėlto, kai bėdos užklumpa, mes reikalaujame naujos strategijos ir netgi reorganizacijos. O kai reorganizuojame, mes paprastai pasitenkiname tuo, kad schemoje sukeičiame kvadratėlius. Lieka didelė tikimybė, kad nedaug kas pasikeis. Sukelsime chaosą, kurį laiką net naudingą chaosą, bet galiausiai senoji kultūra ims viršų. Senieji įgūdžiai labai gyvybingi.
Sielos gelmėse visi mes suprantame, kad, norint išlaikyti stambios organizacijos gyvybingumą ir lankstumą, reikia kažko daugiau, negu tai galima išreikšti programiniais pareiškimais, naujomis strategijomis, planais, biudžetais ir organizacijos schemomis. Vis dėlto dažnai elgiamės taip, lyg apie tai nieko nežinotume. Norėdami kažką pakeisti, manipuliuojame strategijomis. Arba keičiame struktūrą. Nors akivaizdu, kad reikėtų keisti veiklos metodus [3, 19].
Tai suprasdami Thomas Peters‘as ir Robert‘as Waterman‘as, remdamiesi savo tyrinėjimas (jie ištyrė 62 pavyzdines JAV kompanijas) bei Weick‘o, March‘o ir kt. idėjomis, pasiūlė septynis pagrindinius „tobulos“ organizacijos kūrimo veiksnius – 7-S teoriją.
7-S teorija yra geriau žinoma kaip McKinsey 7-S. Taip yra dėl to, kad du asmenys, suformulavę šią teoriją, Thomas Peters‘as ir Robert‘as Waterman‘as, tuo metu dirbo konsultantais kompanijoje „McKinsey & Co.”. Remdamiesi diskusijomis ir kitais konsultantais, akademikais ir verslo lyderiais, jie sėkmingam strategijos įgyvendinimui pasiūlė septynių „S“ modelį. T.Peters’as ir R.Waterman’as nustatė, kad bent vieno iš septynių veiksnių ignoravimas gali paversti visas pastangas lėtu, skausmingu ir net pasmerktu procesu. Jie paskelbė šią savo teoriją straipsnyje „Structure Is Not Organization“, 1980 („Struktūra tai ne organizacija“) ir savo knygoje „In Search of Excellence“, 1982 („Tobulumo beieškant“) [5]. Taip šios teorijos pagrindu išskyrė 8 „tobulos“ organizacijos veiklos požymius.
Šiame referate yra 1 lentelė ir 4 paveikslai.
II. 7-S teorija
II.1. Trumpai apie T.Peters’ą ir
R.Waterman’ą
Thomas Peters‘as gimė Baltimorėje, JAV. Cornell‘o universitete įgijo civilinės inžinerijos bakalauro ir magistro bei Stanford‘e verslo magistro ir habilituoto daktaro mokslinius laipsnius. Vadovavo savo nuosavai konsultavimo firmai „Palo Alto Consulting Center“ bei dirbo dėstytoju Stanford‘o verslo mokykloje. Anksčiau buvo „McKinsey & Co.“ direktorius. T.Peters‘as bendradarbiavo su „Wall Street“ žurnalu, kuriame turi išspausdinęs daugybę straipsnių verslo tema [1, 363].
Robert‘as Waterman‘as gimė Denveryje, JAV. Colorado kasyklos mokykloje įgijo geofizinės inžinerijos bakalauro bei Stanford‘e magistro mokslinį laipsnį. Buvo „McKinsey & Co.“ direktoriumi. Dažnai rašydavo verslo temomis, kartais dėstytojavo Stanford‘o verslo mokykloje. Gyveno Japonijoje, Australijoje, Europoje, bet tikrieji namai yra netoli San Francisko [1, 363].
1 pav. T.Peters’as 2 pav. R.Waterman’as
II.2. Pavyzdinių kompanijų pavyzdingo elgesio pavyzdžiai
Keletą metų T.Peters‘as ir R.Waterman‘as tyrė pavyzdines korporacijas. Tyrimo metu jie įsitikino, kad tos korporacijos pavyzdingumo pasiekia paprastų tarnautojų neįprastu elgesiu. Jie aptiko daugybę pavyzdžių, patvirtinančiu šį teiginį.
Kartą, būdami Vašingtono valstijoje, jie kalbėjosi su grupe „Boeing“ vadovų apie savo mokslinį darbą, pažymėdami, kad pavyzdinės kompanijos, atrodo, specialiai stengiasi ugdyti, puoselėti ir globoti tuos, kurie yra vadinami „gamybos entuziastais“, t.y. tuos individus, kurie taip tvirtai tiki savo idėjomis, kad patys imasi uždavinio – prasimušti pro biurokratiją ir pratempti savo projektus toje sistemoje iki vartotojo. Vienas iš „Boeing“ vadovų papasakojo, kaip „Boeing“ iš tikrųjų laimėjo kontraktus gaminti lenktasparnį B-47, kuris vėliau sėkmingai tapo pirmuoju komerciniu reaktyviniu lėktuvu – 707. Jis papasakojo ir apie tai, kaip „Boeing“ iš tikrųjų laimėjo kontraktą gaminti B-52, kuris pagal projektą buvo turbopropelerinės konstrukcijos, kol „Boeig“ sugebėjo įrodyti B-52, kaip reaktyvinio lėktuvo, pranašumus.
Pirmajame pokalbyje juos sužavėjo pasakojimas apie grupelę „Boeing“ inžinierių, besirausiančių vokiečių bylose tą dieną, kai Sąjungininkų kariuomenė užėmė nacių laboratorijas. Beieškodami jie greitai patvirtino savo pačių idėjas apie didžiulius lenktasparnės konstrukcijos pranašumus. Po to vyko dramatiški įvykiai, kai buvo tikrinama lenktųjų sparnų konstrukcija aerodrominiame vamzdyje, ir stebinantis atradimas buvo tas, kad, jeigu variklis negali būti tvirtinamas prie fiuzeliažo, jį geriausia kabinti išorėje, sparno priekyje. Dar buvo pasakojama apie vieną ilgą, bemiegį savaitgalį viešbutyje, kur maža grupelė iš naujo perkonstravo B–52, parašė 33 puslapių pasiūlymą ir įteikė jį Oro pajėgoms lygiai po 72 valandų. (Negana to, ši „entuziastų“ grupelė, pateikdama pasiūlymą, pridėjo dailiai išskaptuotą modelį, kurį jie pagamino iš balzos ir kitų medžiagų, pirktų tomis dienomis už 15 dolerių vietos „hobių“ parduotuvėje.) Abi šios gražios istorijos kalba apie žmonių grupes, kurios ėmėsi nepaprastų priemonių rezultatams gauti, veikdamos išties neįprastos korporacijos vardu. Vis dėlto „Boeing“ modelis tapo norma tokioms nepalyginamoms kompanijoms kaip „3M“ ir „IBM“; mažos pragmatiškų kovotojų su biurokratija grupės – didelės pažangos šaltinis [3, 11].
Paminėtinas ir kitas atvejis. Kartą T.Peters‘as ir R.Waterman‘as užsuko į mažytę skaičiuotuvų ir kitų elektronikos prietaisų parduotuvę programinio skaičiuotuvo pirkti. Juos nustebino pardavėjo nusimanymas apie prekes, jo entuziazmas ir dėmesys pirkėjams. Todėl „McKinsey“ konsultantai ėmė jį klausinėti. Kaip pasirodė, jis nebuvo parduotuvės darbuotojas, bet 28-metis inžinierius konstruktorius iš „Hewlett-Packard“ („HP“), tiesiogiai tiriantis vartotojų požiūrį į „HP“ produkciją. Konsultantai buvo girdėję, kad „HP“ didžiuojasi savo glaudžiais ryšiais su pirkėjais ir kad čia būdinga naująjį valdymo specialistą arba inžinierių elektriką pirmiausia paskirti į darbą, susijusį su praktiniais įmonės gaminių panaudojimo aspektais [3, 12].
Kad ir kur pasaulyje keliautume, nuo Australijos iki Europos ar Japonijos, negalima nesistebėti puikiu atidumo ir aptarnavimo kokybės lygiu, kokį matome „McDonald’s“ užkandinėse. Ne visi mėgsta jų patiekalus, ne visi žavisi jų koncepcija, kad „McDonald’s“ yra amerikiečių kultūros skleidimo pasaulyje simbolis, bet ta kokybės garantija paslaugų sferoje, kurią ši įmonė pasiekė, iš tikrųjų stebina. Kontroliuoti paslaugų sferos kokybę – labai sunkus uždavinys. Ne taip kaip apdirbamoji pramonė, kur galima gaminius atrinkti, atmesti netikusius. Tai, kas gaminama, ir tai, kas vartojama paslaugų sferoje, sutampa laiko ir erdvės atžvilgiu. Reikia pasiekti, kad dešimtys tūkstančių žmonių visoje kompanijoje laikytųsi vienodai aukštų aptarnavimo standartų, kad jie suprastų kokybės koncepciją, kurios siekia kompanija, ir sąžiningai rūpintųsi kokybe [3, 12].
Paminėtinas dar vienas atvejis, su kuriuo T.Peters’as ir R.Waterman’as susidūrė tirdami pavyzdines korporacijas. Vienas jų bendradarbis, pirkdamas
kompiuterių sistemą ligoninei, pasirinko „International Business Machines“ („IBM“). Daugelis įmonių aplenkė „IBM“ kai kuriais techniniais produkcijos parametrais ir jų įrenginius paprasčiau naudoti. Tačiau tik „IBM“ atstovai pasirūpino tuo, kad susipažintų su savo klientu. Jie atidžiai apklausė visą personalą, kalbėjo be jokio žargono, susijusio su vidine technine kompiuterių įranga. Jų kaina buvo net 25 % didesnė, bet jie teikė nepalyginamas patikimumo ir aptarnavimo garantijas. Jie net įrengė atsarginį ryšio kanalą su vietinės plieno kompanijos skaičiavimo centru tam atvejui, jeigu ligoninės sistema sugestų. Visi jų pasiūlymai buvo esminiai. Viskas šioje kompanijoje dvelkė pasitikėjimu ir sėkme. Net ir turėdama biudžetinių sunkumų, ligoninė ryžosi pirmenybę teikti „IBM“ [3, 12-13].
Dažnai kalbama apie Japonijos firmas, jų unikalią kultūrą, tradiciją susirinkti, dainuoti dainas, skirtas kompanijai, skanduoti korporacijos litaniją. Amerikoje tokie dalykai laikomi nepriimtinais: kas galėtų įsivaizduoti tokį „pirmykštį“ elgesį JAV kompanijose? Bet ir Amerikoje yra panašių pavyzdžių. Užtektų paminėti triukšmingas „Mary Kay Cosmetics“ personalo sueigas po darbo; aprašyti ir viso „HP“ personalo alaus vakarones, kurias rengia kiekvienas įmonės skyrius tam, kad darbuotojai palaikytų neformalius tarpusavio ryšius. Ir dar: „IBM“ surengtuose realizavimo specialistų kursuose kiekvieną rytą jų dalyviai dainuodavo dainas ir buvo tokie pat (arba beveik tokie) savo firmos entuziastai kaip ir japonų kompanijų darbuotojai [3, 13].
Kvalifikacijos kėlimo kursuose klientams ir studentams „McKinsey“ konsultantai dažnai pateikia pavyzdžių apie kompanijos „Delta Airlines“ valdymo stilių, kuris skiriasi nuo kitų kompanijų. Dažnai keliaujantys žmonės galėtų papasakoti apie tą pagalbą, kurią jiems suteikdavo „Delta Airlines“ kontrolieriai, kai tekdavo paskutiniu momentu sėsti į lėktuvą. Negana to, kartą vienas šios kompanijos klientas, neprasitęsęs lengvatinio bilieto, kadangi jo šeima pakeitė gyvenamąją vietą, kreipėsi į administraciją. Kompanijos „Delta Airlines“ prezidentas asmeniškai įsikišo į šį reikalą, susitiko su savo klientu ir pats jam įteikė naują lengvatinį bilietą.
Panašių pavyzdžių gana daug. Kas iš tikrųjų stebino konsultantus, kai pradėjo tirti korporacijų valdymo meistriškumą, buvo tai, kad kuo jie labiau gilinosi į šią problemą, juo aiškiau suprato, jog korporacijose, kur gerai sutvarkyti valdymo reikalai, visada labai populiarūs tokie pavyzdinio elgesio vaizdiniai. Konsultantai pradėjo suvokti, kad šioms kompanijoms būdinga tokia pat aukšta organizacijos kultūra kaip ir bet kuriai Japonijos firmai. Visada galima atpažinti tobulos kultūros skiriamuosius požymius bet kurioje gamybos šakoje. Apskritai visos kompanijos naudoja vienus ir tuos pačius būdus, kartais žadinančius sentimentus, bet visada intensyviai taikomus, nuolat besikartojančius, kuriais siekiama, kad visi tarnautojai perimtų šią kultūrą. Svarbiausia – vartotojas. Jam nesistengiama įpiršti produkcijos, pagamintos pagal nepatikrintą technologiją arba per daug išdailintos. Jis gauna ilgaamžę produkciją, jam suteikiamos neatidėliotinos paslaugos.
II.3. 7-S teorijos „pamatai“
1977-ųjų pradžioje visuotinis susidomėjimas valdymo efektyvumo problema ir ypač ryšio tarp strategijos, struktūros ir valdymo efektyvumo pobūdžio, paskatino T.Peters’ą ir R.Waterman’ą organizuoti dvi tyrimų grupes konsultacinėje firmoje „McKinsey & Company“. Vienai grupei buvo pavesta išanalizuoti požiūrį į strategiją, o kita turėjo patikrinti organizacijos efektyvumo koncepcijas. Tai buvo firmos „McKinsey“ taikomojo tyrimo variantas. T.Peters’as ir R.Waterman’as buvo projekto organizacijos efektyvumui tirti vadovai.
Buvo natūralu pradėti nuo išsamių pokalbių su įvairių šalių gamybos vadovais, pasižymėjusiais savo sugebėjimais, patirtimi ir išmintimi organizacinio projektavimo srityje. Pasirodė, kad jie irgi pritarė „McKinsey“ konsultantų (toliau – konsultantų) susirūpinimui dėl tradicinių metodų. Įprastinių struktūrinių sprendimų, o ypač tokios pritrenkiančios naujovės kaip kompleksinės matricų formos, trūkumai nei vienų, nei kitų nepatenkino. Vis dėlto, konsultantų pašnekovai skeptiškai žiūrėjo į visų žinomų metodų naudą ir abejojo tuo, kad šie metodai padės korporacijoms gigantams, atliekančioms milijardines operacijas, nugalėti sunkumus ir rasti naujus raidos kelius [3, 19-20].
Iš tikrųjų pačios naudingiausios idėjos atėjo iš pačių keisčiausių vietų. Dar 1962 metais verslo istorikas Alfred‘as Chandler‘is parašė knygą „Strategy and Stucture“ („Strategija ir struktūra“), kurioje pateikė labai vaisingą mintį, kad struktūra eina po strategijos. 1977 metais, kai konsultantai pradėjo savo darbą, šis Chandler‘io teiginys buvo laikomas visuotinai pripažinta tiesa. Pateikite strateginį planą popieriuje, ir iš to plano logiškai atsiras teisingos organizacinės struktūros modelis, pasižymintis lengvumu, gracija ir grožiu. [3, 20] Chandler‘io idėja, be jokios abejonės, buvo labai svarbi. Tačiau Chandler‘iui ji kilo tada, kai visi ėmėsi diversifikacijos. Chandler‘is aiškiausiai pastebėjo, kad plačios
diversifikacijos strategija diktuoja struktūrą, kuriai būdinga decentralizacija. Organizacinė forma eina po funkcijos. Nuo Antrojo pasaulinio karo pabaigos iki aštuntojo dešimtmečio pradžios visiškai pakako Chandler‘io rekomendacijų, kad būtų galima sukelti (ar palaikyti) revoliuciją valdymo praktikoje.
Tačiau nuodugniau ištyrę Chandler‘io idėją, konsultantai išsiaiškino, kad strategija retai diktuoja vienintelius, struktūrinius sprendimus. Negana to, pasirodė, kad svarbiausios problemos strategijoje – tai dažniausiai vykdymo ir nenutrūkstamos adaptacijos problemos: viską padaryti ir išlikti lanksčiam. Ir tai dažniausiai reiškė strategijos ribų peržengimą ir perėjimą prie organizacijos – struktūros, personalo ir panašių klausimų. Vadinasi, valdymo efektyvumo problemai iškilo grėsmė pavirsti uždaru ratu. Aiškiai buvo jaučiama, kad nėra praktinių poslinkių senajame mąstyme. Šitai ypač išryškėjo 1980 metais, kai JAV vadovai, kankinami akivaizdžių stagnacijos problemų, griebėsi perimti japoniškuosius valdymo metodus, užmiršdami tuos didžiulius kultūrų skirtumus, kurie kur kas didesni nei Ramiojo vandenyno platybės [3, 20].
Tais pačiais 1977 metais T.Peters’as ir R.Waterman’as žengė kitą žingsnį – nutarė paieškoti pagalbos ne tik tarp verslininkų praktikų. Jie aplankė tuziną verslo mokyklų Jungtinėse Amerikos Valstijose ir Europoje (Japonijoje tuo metu tokių mokyklų dar nebuvo) ir pamatė, kad universitetų teoretikams taip pat rūpi šie klausimai. Konsultantai pasirinko tinkamą momentą. Valdymo teorija, nors ir buvo „gaivinančios netvarkos“ būsenoje, buvo bepradedanti įgauti tam tikrą požiūrių vienovę. Kai kas vis dar rašė apie organizacijos struktūrą, ypač apie naująjį, madingiausiąjį jos variantą – matricinę struktūrą. Tačiau pagrindinės diskusijos jau vyko kita kryptimi, kurioje kilo gana neįprastos idėjos apie sprendimus priimančių asmenų ribotus sugebėjimus apdoroti informaciją ir pasiekti tai, ką mes paprastai laikome „racionaliais“ sprendimais, kur taip pat remiamasi dar mažesne tikimybe, kad dideli kolektyvai (t.y. organizacijos) automatiškai ims įgyvendinti sudėtingą racionalistų strateginę schemą.
Kryptis, kurią šiandieniniai tyrinėtojai vadina „sena“, atsirado ketvirtojo dešimtmečio pabaigoje; pradžią jai davė Elton‘as Mayo ir Chester‘is Barnard‘as (abu iš Harvardo universiteto). Kiekvienas jų savaip kritikavo idėjas, iškeltas tiek Max‘o Weber‘io, kuris apibrėžė biurokratinę organizacijos formą, tiek Frederick‘o Taylor‘o, kuris laikėsi požiūrio, kad valdymas iš tikrųjų gali būti paverstas tiksliuoju mokslu. Weber‘is niekino charizmatinę lyderystę, bet žavėjosi biurokratija. Jis tvirtino, kad nuasmeninta, tiktai administracinėmis taisyklėmis apibrėžta forma – vienintelis organizacijos ilgalaikio gyvavimo būdas. Taylor‘as, kaip žinoma, buvo požiūrio į efektyvumą laiko ir judėjimo aspektu pradininkas: jei jums pavyks suskaidyti procesą į atskirus, visiškai programuojamus elementus, o po to vėl sujungti tuos elementus į vientisą visumą tikrai optimaliu būdu, jūs ir turėsite tikrai didelio našumo vienetą [3, 21].
Mayo iš pradžių buvo griežtas racionalistinės mokyklos idėjų šalininkas, o vėliau jis atsisakė nemažos dalies savo pažiūrų. Kompanijos „Western Electric“ Hotorno gamyklos cechuose jis pabandė įrodyti, kad darbo sąlygų pagerinimas darbo vietose turi tiesioginę ir teigiamą įtaką darbininko darbo našumui. Visų pirma, jis padidino apšvietimą. Darbo našumas padidėjo, kaip ir buvo numatyta. Po to, kai jis rengėsi atkreipti dėmesį į kitą veiksnį, atsitiktinai vėl sumažino apšvietimą. Darbo našumas vėl šoktelėjo! Svarbiausia išvada T.Peters’ui ir R.Waterman’ui iš šio tyrimo, kuriam davė pradžią šie veiksmai, yra ta, kad didžiausią įtaką darbo našumui didėti daro ne sąlygos pačios savaime, o dėmesys darbuotojui. Beje, daugelis Amerikos kompanijų valdymą supranta tiesiog kaip „begalinio Hotorno efektų srauto“ kūrimą. Tai visai neatitinka racionalistų požiūrio.