Ab elektromarkt strategijos analizė
5 (100%) 1 vote

Ab elektromarkt strategijos analizė

TURINYS

IVADAS 3

1.Strateginio plano teoriniai principai 4

1.1 Įmonės misija, vizija, tikslai 5

1.2 SWOT analizė 6

1.2.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė 8

1.2.1.1 Vidinės aplinkos faktoriai 9

1.2.2 Išorinės aplinkos analizė 10

1.3 BCG matrica 10 1.3.1 Konkurencinės aplinkos tyrimas ir jos realizavimas 12

1.4 Pasirinktų strateginių alternatyvų įgyvendinimo planai 12

2. AB”Elektromarkt” strateginis planas 2008-2010m. 13

2.1 Įmonės pristatymas 13

2.2 AB ”Elektromarkt” misija, vizija, tikslai 14

2.2.1 Organizacijos struktūra 15

2.3 AB „Elektromarkt“ SWOT analizė 16

2.3.1 AB „Elektromarkt“ vidinės aplinkos analizė 16

2.3.2 AB „Elektromarkt“ išorinės aplinkos analizė 17

2.4 Konkurencinės aplinkos ir parduodamos produkcijos analizė pagal BCG matricą 19

2.5 Projekto sąvada 20

IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 21

LITERATŪRA 22

ĮVADAS

Tikslas: išanalizavus metodologinius strateginio plano principus parengti įmonės „Elektromarkt“ strateginį planą nuo 2008m. iki 2010 m.

Uždaviniai:

1. Išanalizuoti strateginio plano sudarymo teorinius principus.

2. Suformuluoti įmonės misiją, viziją ir tikslus.

3. Atlikti UAB „Elektromarkt“ SWOT analizę, nustatyti įmonės konkurencinę padėtį pasinaudojant BCG matrica.

4. Parengti pasirinktų strateginių alternatyvų strateginį įgyvendinimo planą.

Tyrimo metodai:

1. Aprašomoji, palyginamoji literatūros analizė.

2 . Įmonės duomenų analizė SWOT analizė, ir BCG matrica.

1. STRATEGINIO PLANO TEORINIAI PRINCIPAI

Startegija – sprendimų visuma, apibrėžianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti.

Terminas strategija neturi vieno aiškaus apibrėžimo. Jis buvo ir yra vartojamas įvairiame kontekste. Žodis „strategija“ kildinamas iš graikiškojo žodžio „strategos“, kuris reiškia „generolas“. „ Strategos“ reiškia asmenį, planuojantį savo priešo sutriuškinimą efektyviai naudojant turimus resursus (Bracker, 1980). Panašiai strategija suprantama mokslininkų, nagrinėjančių konkurencinę organizacijų kovą, darbuose.

Pirmasis šiuolaikinis mokslinis strategijos apibrėžimas pateiktas Chandler (1652). Pasak jo, strategija apima tris pagrindinius elementus: tikslus, visų pirma ilgalaikius, organizacijos veiklos kryptį ir reikiamus tikslo pasiekimo resursus. Andrews (1969) strategiją apibrėžia kaip organizacijos tikslus ir uždavinius bei pagrindinių planų ir politikos, kaip šiuos tikslus pasiekti, visumą, pateiktą tokiu būdu, kad būtų aiškiai apibrėžta pozicija, kokia veikla organizacija užsiima šiuo metu arba kokia turėtų užsiimti.

1.1 ĮMONĖS MISIJA, VIZIJA, TIKSLAI

MISIJA – trumpai nusako organizacijos veiklos kryptį vidutinės trukmės perspektyvai ir trumpai reziumuojanti jos pagrindžiančius argumentus ir vertybes.

Vasiliauskas A. teigia, kad misijos formuluotė trumpai aprašo pagrindines veiklos firmoje kryptis, kai perspektyva yra vidutinės trukmės, ir trumpai reziumuoja jas pagrindžiančias argumentaciją ir vertybes. Formuluotės paskirtis – pateikti visiems dalininkams glaustą informaciją apie tai, dėl ko firma veikia ir kur ji yra vedama. Todėl misijos formuluotės turinys turi būti išreikštas tokia kalba, kad ją galėtų suprasti visi dalininkai ir kiekvienas jų susietų formuluotę su jam būdingomis aplinkybėmis. Gerai suformuluota firmos firmos misija turi ir gali padėti išspręsti nemažai su firmos veikla susijusių problemų.

VIZIJA nėra griežtai įpareigojanti kaip misija ir tikslai, todėl daro vienodą įtaką organizacijos vadovybei ir žemesnių lygių vadybininkams. Vizija yra kaip ateities vaizdinys, ji griežtai įpareigojančio vaidmens ne atlieka.

Organizacijos strategijos tikslinė orientacija yra išplėtojama trimis skirtingomis detalizacijos ir konkrentizacijos lygiais: vizijos, misijos ir tikslų. Kuriant firmos strategines alternatyvas, svarbu yra turėti perspektyvos, kurioje teks veikti firmai, viziją. Vizija traktuojama kaip sąminingai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl, kur ir kaip firma ir jos konkurentai konkuruos ateityje. Firmos sąmoningai vizijos tikslingumą sąlygoja šios svarbiuosios priežastys:

• Daugelis firmų konkuruoja tarpusavyje dėl vietos rinkoje ir išteklių. Jos turi tam tikrų išeinančių už artimiausios ateities ribų ambicijų, kurias tikslinga atspindėti vizijoje tam, kad galima būtų nuodugniau pagrįsti savo strateginius sprendimus. Net ne pelno organizacijos ir valstybinio sektoriaus firmas, kunkuruodamos dėl labdaros ir biudžetinių lėšų, stengiasi plėsti savo produkcijos ir paslaugų asortimentą. Todėl joms gali būti naudingas tolimesnės ateities sąmoningai sukurtas paveikslas;

• Strateginės alternatyvos, kurios gali būti tobulinamos naujos vizijos pagrindu, teigiamai skatina tolesnį firmos misijos ir tikslų formulavimą;

• Tyrinėjant naujas plėtros sritis, kurios išeina už jau egzistuojančios rinkos ribų ir firmos disponuojamų išteklių, galima nustatyti naujas strategines galimybes;

• Paparasti rinkos ir išteklių kelerių metų pletojimo sprendimai gali palikti už akiračio visą spekrą naujų galimybių, kurias atveria informacinės technologijos, biogenetika, aplinkosauga, naujos medžiagos, gyvenimo būdo pokyčiai ir t.t. Faktiškai kiekviena firma jaučia
minėtų svarbių naujų tendencijų įtaką. Vien egzistuojančios dabar situacijos tyrinėjimas nėra pakankamas;

• Vizija nėra griežtai įpareigojanti kaip misija ir tikslai, o vienodai daro įtaką firmos vadovybei ir žemesnių lygių vadybininkams.  A. Vasiliauskas, Strateginis valdymas, 2002, Vilnius.155psl

Anot A Vasiliasko (Firmų strateginis valdymas, Vilnius, 2002m.)TIKSLAI – pertvarko misijos formuluotės bendrąsias naustatas ir tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta ir kada turi būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuojama dvejopa firmos tikslų paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuluoti organizacijos administracijos aparatui užduotis, kuriose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamasgalutinis rezultatas. Antra, firmos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytais terminais.

1.2 SWOT analizė

V. Obrazcovas teigia, jog SWOT analizė nagrinėja organizaciją pagal tokius bruožus: stipriosios organizacijos pusės (angl.- strengths), silpnosios organizacijos pusės (angl. – weaknesses), organizacijos galimybės (angl. – opportunities) ir pavojai ( angl. – threats) išorinėje aplinkoje.

Stipriosios pusės : kuo pasireiškia organizacijos stipriosios pusės? (ekonomika, darbo organizavimas, valdymas, marketingas, geri santykiai su klientais, šiuolaikinės technologijos, patogi grafinė padėtis ir t.t.). ar labai skiriasi organizacijos prekiųępaslaugų pardavimų apimtis, palyginti su konkurentais? Ar yra pranašumų dėl visuomenės paramos? Stipriosioms pusėms galima priskirti kvalifikuotą darbo jėgą, patentus.

Silpnosios pusės : kuo jos pasireiškia organizacijoje> didelis darbuotojų amžiaus cenzas? Blogos daerbo sąlygos, palyginti su konkurentais? Kur pažeidžiama organizacija? Pasenę įrengimai ir pastatai? Pasenusi technologija? Blogai apmokyta darbo jėga? Nėra aiškios strateginės krypties? Prastėja kompanijos konkurencinė pozicija? Nepakanka profesionalių ir kompetentingų darbuotojų? Blogas įvaizdis rinkoje?

Galimybės : kokios galimybės yra organizaciją supančioje aplinkoje? Ar sukuriamos naujos realizavimo rinkos? Ar yra prekių/paslaugų paklausos augimo galimybės? Pagerinti mokroekonominiai veiksniai, skatinantys prekybą? Ar gali valiutos kurso svyravimai paskatinti konkurencinius gebėjimus? Greitas rinkos augimas?

Pavojai ir grėsmės: kokie pavojai ir grėsmės gali egzistuoti organizaciją supančioje aplinkoje> gal yra nuosmukio pažymių ekonomikoje> ar įvedami paribojimo barjerai mūsų prekėms/ paslaugoms užsienio rinkose? Gal sumažės difersifikacijos potencialas? Ar organizacijai gali pakenkti teroristai, kriminalinio pasaulio atstovai? Gal nepalanki valstybės politika? Pasikeitė vartotojų poreikiai ir skoniai? Suklestėjusi rinkos plėtra? Daugiau parduodama prekių pakaitalų? Didėjantis konkurentų sprendimas? Nedėkingi demografiniai pokyčiai?[ V. Obrazcovas Valdymo ir administravimo metodai – Vilnius, 2006m., 24,25psl. ]

SWOT analizės metodas labai plačiai taikomas praktikoje, rengiant organizacijų strategiją ar marketingo planus. Šios metodikos privalumai akivaizdūs. Pagrindinė taikymo problema – kaip gauti patikimą informaciją.

1 lentelėSW (JG)

OT (GP) JĖGOS – S (J)

Surašomos organizacijos stipriausios savybės SILPNUMAI – W (S)

Surašomos organizacijos silpnosios savybės

GALIMYBĖS – O (G)

Surašomos galimybės SO (GJ) STRATEGIJOS

Firmų stipriųjų savybių panaudojimas galimybėms realizuoti WO (SG) STRATEGIJOS

Silpnųjų savybių neutralizavimas pasinaudojant galimybėmis

PAVOJAI – T (P)

Surašomi galimi pavojai ST (JP) STRATEGIJOS stipriųjų savybių panaudojimas pavojams išvengti WT (SP) STRATEGIJOS

Silpnųjų firmos savybių stiprinimas

2 lentelė

Kai kurie galimi veiksniai SSGG analizėje

STIPRYBĖS SILPNYBĖS

Dominavimas rinkoje

Bazinės kompetencijos

Masto ekonomija

Mažos sąnaudos

Vadybos patirtis

Finansinis potencialas

Gamybiniai pajėgumai

Novatoriškumas

Architektūra

Reputacija

Produkto diferenciacija

Produkto kokybė

Produkto aptarnavimas Silpna pozicija rinkoje

Bazinių kompetencijų trūkumas

Nusenusios technologijos

Pernelyg didelės sąnaudos

Nepatyrusi vadyba

Silpnas finansinis potencialas

Gamybinių pajėgumų stoka

Žema reputacija

Menka kokybė

Neišplėtotas produkto aptarnavimas

GALIMYBĖS GRĖSMĖS

Naujos rinkos ir segmentai

Nauji produktai

Diversifikacijos galimybės

Rinkos augimas

Silpna konkurencija

Strateginė erdvė

Demografiniai pokyčiai

Makroekonominė situacija

Politinė situacija

Ekonominis pakilimas

Tarptautinės galimybės Nauji konkurentai

Konkurencijos agresyvumas

Augantis klientų spaudimas

Pakaitalų grėsmė

Lėtas rinkos augimas

Ekonominis nuosmukis

Technologinės naujovės

Politinė situacija

Makroekonominė situacija

Demografiniai pokyčiai

Tarptautiniai barjerai

Vasiliauskas A. Strateginis valdymas. – Kaunas, 2005m..(105-106psl)

1.2.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė

Pranašumai – tai ištekliai, sugebėjimai ir kitos stipriosios savybės (požymiai), palyginti su konkurentais. Jie gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai arba darbo išteklių.

Trūkumai – tai išteklių, meistriškumo,sugebėjimų silpnosios
pusės, trukdančios organizacijos darbą. Jie taip pat gali būti finansiniai, marketingo, organizaciniai, techniniai arba darbo išteklių. (G. T. Palubinskas, 1997m., p. 98 – 99).

PTGG matrica (P – pranašumai, T – trūkumai)

3 lentelė

Potencialūs vidaus pranašumai Potencialūs vidiniai trūkumai

• Aiškūs sugebėjimai;

• Finansų ir kiti resursai;

• Geras valdymas;

• Konkurenciniai sugebėjimai;

• Gera technologija;

• Kainos privalumai;

• Reklamos ir kiti marketingo sugebėjimai;

• Geros funkcinės strategijos.

• Nėra aiškios strategijos;

• Silpna rinka;

• Vadovavimo ir meistriškumo stoka;

• Per siauras gaminių asortimentas;

• Prastas įvaizdis rinkoje;

• Silpnas paskirstymo tinklas;

• Pasenę gamybiniai pajėgumai.

Šaltinis: G. T. Palubinskas “Strateginio planavimo procesas”, 1997m., Kaunas, p. 99 – 101

1.2.1.1 Vidinės aplinkos faktoriai

1. Analizuojant įmonę yra atliekama rinkodaros funkcijos analizė. Ją sudaro šios pagrindinės dalys:

• Analizuojama rinkos dalis ir konkurencingumas;

• Asortimento įvairumas ir produkto kokybė;

• Demografinė rinkos statistika, t.y. vartotojų interesų svyravimai;

• Analizuojami ir atliekami rinkos tyrimai;

• Analizuojamas klientų aptarnavimas;

• Analizuojama reklama, jos struktūra ir efektyvumas;

• Analizuojamas organizacijos pelnas.

2. Įmonės turimos lėšos – čia analizuojamas organizacijos pelningumas, likvidumas, apyvartumas, investavimo galimybės.

3. Personalas – čia atliekama personalo kvalifikacijos analizė, jų motyvacijos analizė, išsiaiškinama ar yra suformuluota personalo ugdymo sistema.

4. Organizacinė kultūra – čia analizuojamos organizacijos vertybės, tradicijos, valdymo stilius, orientacija, lūkesčiai bei įvaizdis.

1.2.2 Išorinės aplinkos analizė

Aplinkos analizė reiškia išorinių įvykių ir tendencijų, kurios gali turėti ir turi įtakos institucijos rezultatams, nustatymą. Aplinkos pokyčiai gali pareikalauti papildomų išteklių: personalo, finansų ir naujų technologijų.

Išorinę aplinką veikia penki pagrindiniai veiksniai:

1. Ekonominiai faktoriai. Įmonę veikia ekonominiai faktai – infliacijos tempai, nedarbo lygis, valiutos stabilumas, mokesčių sistema.

2. Politiniai faktoriai – tai vietinių struktūrų norminiai aktai, politikų požiūris į verslą, valstybės politika.

3. Rinkos faktoriai – prie jų yra priskiriami prekių ir paslaugų gyvavimo ciklai, analizuojamas pakaitalų atsiradimas, rinkos konkurencingumas.

4. Tarptautiniai faktoriai – įmonės vykdančios tarptautinę veiklą privalo analizuoti tų rinkų išorinius faktorius.

5. Konkurenciniai faktoriai – čia analizuojami tiesioginiai konkurentai, potencialūs konkurentai, tiekėjai, pirkėjai bei valstybinės institucijos.

1.3 BCG MATRICA

Strateginio valdymo teorijoje ir praktikoje yra taikoma BCG matrica. Ši matrica padeda išsiaiškinti kurioje pozicijoje yra organizacija ar produktas.

Įmonė, priimdama sprendimą kurti naujus produktus, pirmiausia turi išanalizuoti savo galimybes, t.y. nustatyti, kokius produktus jai naudingiausia prekiauti. Vienas iš pasirinkimą lemiančių veiksnių yra įmonės padėtis rinkoje, t.y. kuri rinkos dalis jai priklauso ir kokios yra rinkos plėtros perspektyvos.

Įmonės padėčiai rinkoje įvertinti gali būti taikoma Bostono konsultacinės grupės (Boston Consulting Group) matrica.

BCG matrica tinka: veiklos zonoms pasirinkti; strateginėms pozicijoms nustatyti; strateginiams ištekliams paskirstyti artimiausioje perspektyvoje.

Bostono konsultacinė grupė pasiūlė naudotis dviem veiksniais: paklausos didėjimo dydžiu ir užimamos rinkos dalimi, palyginti su konkurentais.

Norint pritaikyti BCG matricą, reikia įsitikinti, ar pardavimo masto augimas galės būti patikimai nustatytas ateityje ir ar įmonės konkurencines pozicijas galima nustatyti pagal jos užimamą rinkos dalį.

4lentelė

dideli

Rinkos

augimo

tempai

maži ŽVAIGŽDĖS SUNKŪS VAIKAI

(KLAUSTUKAI)

MELŽIAMOS KARVĖS ŠUNYS

didelė maža

Rinkos dalis

Šaltinis: Vijeikienė B., Vijeikis J., Inovacijų vadyba – nuo idėjos iki vartotojo, Vilnius, 2000.

„Žvaigždžių“ pozicijoje esančioms įmonėms ar jų gaminamiems produktams ar teikiamoms paslaugoms yra taikoma intensyvaus augimo strategija. Kadangi užimama didelė rinkos dalis tai rentabilumas yra aukštas ir pakankamai dideli finansų srautai įgalina palaikyti šią veiklą. Tačiau dažniausiai tai naujos konkurentams patrauklios veiklos sritys, todėl įmonė turi dėti pastangų, kad išlaikytų užimamą padėtį.

„Klaustukai“ – tai mažai rentabilūs, sparčiai didėjantys veiklos segmentai. Jiems yra siūloma derinimo strategija. Jų plėtrai reikalingi dideli finansiniai, gamybiniai ar prekybiniai įdėjimai, nes įmonė turi pagerinti savo konkurencinę padėtį jei nenori patekti į „šunų“ poziciją. Tokia veikla paprastai duoda nedidelį pinigų srautą, dėl menko veiklos lyginamojo svorio bendroje apimtyje.

„Melžiamos karvės“ – tai veiklos segmentai, kurių apimtys praktiškai nedidėja ar net po truputį mažėja. Tokiai veiklai beveik nereikia naujų investicijų, gamybiniai pajėgumai yra pakankami, veikla
rentabili ir duoda didelį pinigų srautą, nes įmonė užima didelę rinkos dalį. Jai siūloma riboto augimo strategija. Jei įmonė ketina pasilikti čia, tai turi imtis priemonių veiklos rentabilumui padidinti ar išlaikyti.

„Šunims“ siūloma mažinimo arba taupymo strategija. „Šunys“ – veiklos segmentai, kurių plėtros galimybės yra menkos. Jiems nereikia daug investicijų, tačiau veiklos rentabilumas yra menkas kartais neigiamas. Galimos dvi veiklos kryptys: atsisakyti arba stengtis padidinti rentabilumą, gerinant konkurencinę padėtį, kad būtų galima patekti į „melžiamų karvių“ poziciją.

Svarbiausių organizaciją veikiančių jėgų analizės tikslas yra išnagrinėti, kaip organizacija turi kurti savo strategiją tam, kad išnaudotų išorinėje aplinkoje susiklosčiusias palankias aplinkybes, išsilaikytų stiprioje konkurencinėje kovoje ir sėkmingai įveiktų kitas aplinkoje iškylančias grėsmes. M. Porter modelis remiasi prielaida, kad visos organizacijos pirmiausia siekia naudos sau ir stengiasi apginti savo interesus (Vasiliauskas A, 2002).

Anot Jucevičiaus R. (1998), tiesioginių konkurentų įtaka konkurencijos pobūdžiui yra pakankamai aiški. Tiekėjų ir klientų įtaka reiškiasi per galimą skirtingą atskiriems konkurentams derybinį spaudimą, nevienodas sąlygas. Išanalizavus šių konkurencinių jėgų įtaką, galima nustatyti organizacijos stipriąsias ir silpnąsias savybes, taip pat galimas grėsmes.

1.3.1Konkurencinės aplinkos tyrimas ir jos realizavimas

Konkurentų aplinka. Konkurencinio pranašumo įgijimas, kitaip tariant, konkurencinė strategija – tai pagrindinė biznio strategijos sudedamoji dalis.

Konkurencinę aplinką kuria ne tik, o dažniai ir ne tiek tiesioginiai konkurentai, bet ir tie rinkos subjektai, kurie iš pirmo žvilgsnio su konkurencija neturi nieko bendro. Atkakliausia konkurencija vyksta tarp organizacijų, siūlančių tokį patį ar panašų produktą ar paslaugą, tai yra tarp tiesioginių konkurentų.

Esamoji patirtis leidžia teigti, kad dažnai per menkai yra įvertinama naujų organizacijų įėjimas į esamas rinkas grėsmė. Strateginių konkurentų grupių išskyrimas yra svarbus, bet nepakankamas konkurentų analizės metodas. Konkuruoti paprastai tenka su konkrečia firma, naudojančią skirtingą strategiją, nors ji gali priklausyti ir tai pačiai strateginei grupei. R. Jucevičius, Strateginis organizacijų valdymas, 1998, Vilnius.173 psl

1.4 Pasirinktų strateginių alternatyvų įgyvendinimo planai

Strateginio plano įgyvendinimo etapai:

1. Taktika – tai trumpalaikių tikslų ir trumpalaikių planų įgyvendinimas. Taktika charakterizuojama taip:

• Taktika yra nustatoma vystant strategiją;

• Jeigu strategiją kuria aukščiausio lygio vadovas, tai taktiką rengia viduriniosios grandies vadovai;

• Taktika nustatoma trumpesniam laikui negu strategija;

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2459 žodžiai iš 8181 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.