TURINYS
1. ĮVADAS 3
2. ORGANIZACIJOS VALDYMO ANALIZĖ 5
2.1. Valdymo organizavimas 7
2.2. Valdymas 11
2.3. Planavimas 11
2.4. Organizavimas 11
2.5. Vadovavimas 12
2.6. Kontrolė 12
3. ESAMOS SITUACIJOS ANALIZĖ 13
3.1 AB ,,Kauno sūrinė“ charakteristika 13
3.2.Organizacinė struktūra 13
3.3 Trumpalaikiai tikslai ir planai 14
3.4 Strateginė orientacija 15
3.5. Motyvavimo samprata 15
3.6. Darbuotojų motyvavimas siekti kokybės 17
3.7. Konkurencija ……………………………………………………………………………………………………. 19
3.8.1 Įmonės teisinė aplinka ………………………………………………………………………. 20
3.8.2. Įmonės ekonominė ir socialinė aplinka ………………………………………………. 21
3.9. Ilgalaikiai tikslai ………………………………………………………………………………………………. 22
3.10. Trumpalaikiai tikslai ir planai ………………………………………………………………………….. 23
3.12. AB ,,Kauno sūrinė“ SWOT analizė ………………………………………………………………….. 29
IŠVADOS ………………………………………………………………………………………………………………….. 30
LITERATŪRA …………………………………………………………………………………………………………… 31
I.ĮVADAS
Organizacijos sėkmę įtakoja vadovo asmenybė. Vadovo poreikiai, savybės, kompetencija, lemia įvairių sprendimų turinį. Vadovai, kuriems neaiškūs prioritetai, veiklos prasmė bei vertybės užprogramuoti nesėkmingai veiklai .
Kiekvienos šiuolaikinės įmonės misija – siekti pelno. Tačiau ji tai turi daryti laikantis ekonomikos principų. Leidinyje „Verslo administravimas ir valdymas“ pabrėžiama, kad nuo verslinninko iniciatyvos ir pastangų toleravimo bei gerbimo priklauso ir verslininkų verslumas. Verslininkas veikdamas civilizuotoje rinkoje bando suderinti naudos siekimą ir visuomenėje nepatenkinto poreikio tenkinimą. Taip pat teikia sampratą apie įmonę, kaip produkcijos gamintoją ir patarnavimų vykdytoją. Įmonių kūriamos paslaugos bei prekės prisideda prie kiekvieno iš mūsų materialinės padėties gerinimo, įvairesnių ir vis didėjančių poreikių tenkinimo būdų.
Darbo tikslas:
Atlikti valdymo organizavimo tyrimą AB ,,Kauno sūrinė‘‘ įmonėje
Tyrimo objektas:
AB ,,Kauno sūrinė‘‘
Uždaviniai:
įvertinti organizacijos padėtį rinkoje;
atlikti įmonės SWOT analizę;
įvertinti įmonės pasiektus rezultatus;
pateikti išvadas ir pasiūlymus.
Darbo atlikimo metodas:
anaizuoti literatūrą;
pagal duotąjį balansa spręsti ar įmonės veikla pelninkga.
Darbo sudėtinės dalys:
Titulinis lapas
Turinys
Įvadas
2. Literatūros teorinės analizės dalis
3. Praktinė (tyrimų) dalis
4. Išvados
Literatūros sąrašas
Priedai
Darbo rezultatų panaudojimo sritys: apibendrinti gautus duomenis, nustatyti įmonės AB ,,Kauno sūrinė‘‘ vietą tarp konkurentų.
III. AB ,,KAUNO SŪRINĖ“ VALDYMO ANALIZĖ
3.1. AB ,,Kauno sūrinė“ charakteristika
1970 metais Kaune buvo įkurta VSSPMTI (visasąjunginio sviesto ir sūrio pramonės mokslinio tyrimo instituto) Lietuvos filialo eksperimentinė gamykla, kuri buvo Biržų akcinės pieno bendrovės filialo “Kauno sūrinė” pati pradžia. Nuo 1989 metų ši gamykla vadinosi Lietuvos maisto instituto bandomoji gamykla. Tada ši gamykla gamino fermentinius sūrius, sviestą, nenugriebto pieno produktus, cheminius reagentus ir mitybines terpes maisto produktų kontrolės bei kitoms laboratorijoms. 1994 04 07 ši gamykla buvo privatizuota ir pavadinta – akcine bendrove “Kauno sūrinė”. “Kauno sūrinėje” buvo gaminami lygiai tokie patys produktai kaip ir anksčiau buvusioje Lietuvos maisto instituto bandomojoje gamykloje.
1997 12 29 akcinė bendrovė “Kauno sūrinė” buvo reorganizuota į filialą “Kauno sūrinė”. daug investavo į šią sūrinę, ir po rekonstrukcijos ši sūrinė gamina tik fermentinį sūrį ir kazeiną. Vykstant rekonstrukcijai 1998 metų antrą pusmetį buvo sustojusi gamyba ir realizacija, todėl šiame darbe yra pateikti duomenys ne už visus 1998 metus, bet tik už pirmąjį jų pusmetį.
3.2. Organizacinė įmonės struktūra
“Kauno sūrinė” valdymo aukščiausiame lygmenyje yra direktorius. Jis kaip ir vyriausia finansistė yra tiesiogiai pavaldus administracijos vadovui. Žemesniame už direktorių lygmenyje yra jam tiesiogiai pavaldūs šie darbininkai – tai sekretorė mašininkė, komercijos skyriaus viršininkė, ekonomistas, vyriausias inžinierius, darbo saugos inžinierius, vyriausia finansistė, inžinierė technologė, gamybos vedėjas, laboratorijos vedėja ir firminių parduotuvių ir valgyklos vedėja. Komercijos skyriaus viršininkei yra pavaldūs – vadybininkas, tiekėjas, pagalbinių medžiagų ir žaliavų sandėlininkė, kuri taip pat yra pavaldi vyriausiajam inžinieriui, ir gatavos produkcijos sandėlininkė, kuriai pavaldūs yra sandėlininkas ir užsakymų priėmėja. Vyriausiajam inžinieriui taip pat yra pavaldūs energetikos –
statybos inžinierius , inžinierius mechanikas, autotransporto inžinierius ir šaldymo ūkio inžinierius. Vyriausiajai finansistei yra pavaldi buhalterija ir vyr. finansistės pavaduotoja personalo apskaitininkė. Gamybos vedėjui yra pavaldūs gamybos meistrai ir apyvartinės taros sandėlininkė. Laboratorijos vedėjai yra pavaldžios laborantės (žiūrėti prieduose).
Yra toks funkcinis valdymo paskirstymas:
Direktoriaus funkcijos:
• darbas su personalu,
• marketingas,
• gamybos planavimas,
• veiklos kontrolė;
Buhalterio funkcijos:
• operatyvinė ir periodinė buhalterinė apskaita.
Direktoriaus pavaduotojos funkcijos:
• žaliavų poreikio skaičiavimas ir užsakymų pateikimas,
• gamyba
Vadybininko funkcijos:
• gamyba,
• atsargų saugojimas ir apskaita,
• paslaugų tiekimo kokybės kontrolė.
Valdymas pačioje įmonėje yra pagrįstas bendravimu. Pasikeitus politinei sistemai Lietuvoje, daug svarbesnį vaidmenį įgavo žmonių bendravimas. Vadovas suprato, kad bendravimas daro didelę darbo rezultatams todėl pritaikė savo įmonėje tokį valdymo būdą, kuris buvo pagrįstas būtent bendravimu.
3.3.Trumpalaikiai tikslai ir planai
Trumpalaikiai tikslai ir planai atspindi tuos būtinus veiksmus ir pokyčius, kurie ilgalaikėje perspektyvoje lemia įmonės funkcinių strategijų ir ilgalaikių tikslų įgyvendinimą.
Jie būtų sekantys:
1. Per ketvirtį suindeksuoti visus įmonės veiklos procesus, nustatant jų atitikimą standartams ir personalo/kvalifikacijos poreikį. Funkciniai padaliniai.
2. Per pusmetį įvesti gamybinių procesų išteklių (žaliavų, energijos, atsarginių dalių, darbo ir kt.) sisteminę apskaitą kompiuterinėje informacinių sistemų bazėje. Gamybos vadovybė/buhalterija.
3. Pastoviai daryti spaudimą konkurentams, siūlant konsoliduoti pastangas. Generalinis/komercijos/ekonomikos direktoriai.
4. Atlikti įmonės visų veiklos šakų ekonominę analizę finansų ir rinkodaros pjūviais pagal pagrindinius svertus. Komercijos/ekonomikos direktorius, pirminės informacijos padaliniai.
5. Pusmečio bėgyje nusiųsti darbuotojus pasitobulinti į kitas šalis ir dalyvauti tarptautinėse parodose. Darbininkai, generalinis direktorius.
6. Per ketvirtį atlikti personalo kvalifikacijos studiją, teisingai perskirstyti žmogiškuosius išteklius. Išorinė įmonė, generalinio direktoriaus pavaduotojas.
7. Per ketvirtį surasti pigių apyvartinių lėšų šaltinių kaip alternatyvą kreditinėms linijoms. Generalinis direktorius/ekonomikos direktorius.
3.4. Strateginė orientacija
Įmonės strateginė orientacija – evoliucinė siūlomų produktų ir paslaugų plėtra; „melžiama karvė“ vystanti kelis potenciją turinčius „klaustukus“.
Įmonės strateginė orientacija remiasi praktine jos vizijos ir misijos interpretacija – kaupti potencialą ir vystyti savo išskirtines kompetencijas. Tokia strateginė orientacija ne tik suteikia vidinio stabilumo įmonei, bet ir pozityviai pateikia ją išoriniams rinkos dalyviams – tiekėjams, konkurentams, vartotojams. Šie du veiksniai statistiškai vakarų pasaulio rinkose įvardijami kaip pagrindiniai ilgalaikės sėkmės ir klestėjimo garantai.
3.5 . Motyvavimo samprata
Iš seno žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti savo tikslus. Tai daro vadovai, savo sprendimams įgyvendinti panaudodami motyvavimo principus. MOTYVAVIMAS – savęs ir kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai (A. Sakalas, 2000, 105 p.).
Anksčiau vadovai neteisingai suprato žmonių elgseną, nors jų veiksmai būdavo labai veiksmingi. Riestainio ir rimbo politika yra viena iš seniausių: nepaklusnūs naikinami, o paklusniems duodama tik tiek, kad galėtų išgyventi. Šį motyvavimo būdą derinant su specializavimu ir kooperavimu, darbo našumas labai įspūdingai padidėjo tai dar prisimenama. Bet gerėjant žmonių gyvenimui ir vadovai pradėjo suprasti, kad paprastas riestainis ne visada skatina žmogų uoliau dirbti. Tai vertė ieškoti naujų motyvavimo problemos sprendimų.
Pirmą kartą žmonių elgsenos sudėtingumą moksliškai paaiškinti pabandyta po Hotorno eksperimentų. Pradėta suvokti, kad žmonių poreikiai, psichologinis darbo klimatas yra galinga darbo našumą veikianti jėga. Hotorno eksperimentų išvados buvo pradžia naujos valdymo teorijos krypties, apimančios žmonių veiklos motyvavimo organizacijoje problemų nagrinėjimą. Šios krypties tyrimo objektas – žmonių poreikiai, kaip jų veiklos elgesio motyvai ir jų patenkinimo būdai.
Psichologai teigia, kad žmogus turi poreikį, kai jaučia fiziologinį arba psichologinį ko nors trūkumą. Motyvacijos teorijos bandė suklasifikuoti šiuos poreikius į dvi grupes: pirminius ir antrinius.
Pirminiai poreikiai yra fiziologinės kilmės, paprasti ir įgimti. Tai maisto, vandens, oro, miego, sekso poreikiai.
Antriniai poreikiai yra psichologinės kilmės, pvz.: pasisekimo, pagarbos, prisirišimo, valdžios, priklausomumo poreikiai. Šie poreikiai paprastai suvokiami sukaupus patirtį. Kadangi žmonių sukaupta patirtis yra skirtinga, todėl antriniai atskirų žmonių poreikiai skiriasi daug labiau negu pirminiai.
Poreikių neįmanoma akivaizdžiai pastebėti ar pamatuoti. Apie jų egzistavimą galima spręsti tik iš žmonių elgesio. Būtent poreikiai yra konkrečių žmonių veiksmų žmonių veiksmų motyvai.
Poreikį jaučiantis
skatinamas veikti, ką nors daryti. Tikslas šiuo atveju yra suprantamas kaip poreikio patenkinimo įrankis. Atsižvelgdamas į poreikių patenkinimo laipsnį, žmogus žino, kaip jam reikės elgtis ateityje (1 pav.).
Poreikiai yra labai svarbus veiksnys organizacijų valdyme. Žmonės aktyviai sieks organizacijos tikslų, kai bus tikri, kad drauge patenkins ir savo poreikius.
Todėl vadovai, norėdami motyvuoti savo pavaldinius siekti organizacijos tikslų, būtinai privalo žinoti ir įvertinti jų poreikius.
1 pav. Motyvavimo per poreikius modelis
Vadovai turi prisiminti, kad darbo rezultatai bus geresni tada, kai darbuotojams bus išaiškinama, ko iš jų norima, bet ir suteikiama tai, ko jie nori, nes žmonės tada sieks organizacijos tikslų, kai supras, kad drauge patenkins ir savo poreikius. Dėl to vadovai turi sudarinėti tokias situacijas, kurios darbuotojus tuo įtikintų.
Atlyginimas – yra viskas, ką žmogus vertina, o ne vien tik pinigai ar kitokios materialinės vertybės. Žmonės vertybes supranta labai įvairiai ir skirtingai vertina tokį patį atlyginimą. Atlyginimas gali būti dviejų rūšių: vidinis ir išorinis.
Vidinį atlyginimą duoda pats darbas: pasitenkinimo jausmas darbą sėkmingai užbaigus, pasitenkinimas gavus reikšmingą darbą ir kt. Paprasčiausias būdas garantuoti vidinį atlyginimą – sudaryti darbui geras sąlygas ir duoti aiškią užduotį bei paaiškinti jo svarbą.