Darbuotojų kaitos priežastys x įmonėje
5 (100%) 1 vote

Darbuotojų kaitos priežastys x įmonėje

TURINYS

ĮVADAS 3

1. SAMPRATA 4

2. PERSONALO VAIDMUO ĮMONĖJE 7

2.1. Personalo formavimo etapai įmonėje 7

2.2. Personalo valdymas ir motyvacija 11

2.3. Darbuotojų ir organizacijos veiklos motyvacija 14

2.4. Personalo SWOT nustatymai 16

3. DARBUOTOJŲ KAITA ĮMONĖJE 16

3.1. Kaitos priežastys 17

3.2. Darbuotojų kaitos priežasčių sprendimai 17

4. APIE ĮMONĘ 18

4.1. Įmonės valdymo struktūra 19

4.2. AB „Snaigė“ personalas 19

4.2.1. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas AB “Snaigė” 20

4.2.2. Darbuotojų veiklos vertinimas AB “Snaigė” 21

4.2.3. Atlyginimų sistema ir skatinimai AB “Snaigė” 23

4.2.4. Darbuotojų kaita AB “Snaigė” įmonėje 24

IŠVADOS 25

LITERATŪROS SĄRAŠAS 26

ĮVADAS

Kiekvieną dieną organizacijos ir kompanijos susiduria su darbuotojų sprendimo problemomis, vis labiau supranta, kad pagrindinis kompanijos turtas yra – žmonės, kurie dirba šioje organizacijoje.

Visame pasaulyje personalo vadovai sprendžia tokias esmines problemas kaip personalo dažna kaita, motyvacijos stoka įmonėje, apmokymų ir kokybės valdymo, personalo biudžeto sudarymo, personalo valdymo tobulinimo planus. Rašydama kursinį darbą vadybos literatūroje radau daug įvairių autorių teiginių, jog žmonės – tai ypatingos rūšies organizacijos išteklius. Vis daugiau įmonių savininkų ir vadovų supranta, jog didžiausią konkurencinį pranašumą įgyja žmogiškuosius išteklius puoselėjančios įmonės. Juk žmonės – tai aktyvioji ir varomoji įmonės jėga. Nuo personalo pasirengimo, kvalifikacijos, iniciatyvos labai priklauso įmonės vystymasis ir sėkmė.

Savo kursiniame darbe, remdamasi vadybos literatūra, pasistengiau plačiau apžvelgti pagrindines darbuotojų kaitos priežastis. Tyrimo objektu pasirinkau Alytaus akcinę bendrovę „Snaigė“. Tai viena sėkmingiausiai šalyje dirbančių įmonių, kurios produkcija gerai žinoma ne tik Lietuvoje. Ji vis plačiau užkariauja naujas užsienio rinkas. Europoje jau nebeliko nei vienos valstybės, į kurią nebūtų eksportuojama aukštos kokybės buitinių ir komercinių „Snaigės“ šaldytuvų. Todėl aš manau, kad viskas organizacijoje priklauso nuo žmonių ir viską joje sukuria žmonės.

1. SAMPRATA

Šiandieninės ekonomikos sąlygos ekstremalios. To priežastys yra valdymo orientacija į tikslus, konkurencijos didėjimas, rinkos prisotinimas ir internacionalizavimas, nuolatinis gamybos bei darbo organizavimo formų ir aplinkos sąlygų keitimasis ir kt.

Visuose procesuose, ypač pertvarkos, paprastai dalyvauja žmogus, ir jo vaidmuo yra lemiamas. Personalas ne tik tiesiogiai dalyvauja procese, naudodamas objektus ir darbo priemones, bet ir nustato tikslus bei organizuoja racionalią jų įgyvendinimo sistemą, vėliau kontroliuoja ir koreguoja vykdymą. Personalas, kaip sudedamoji gyventojų dalis, be gamybinės funkcijos, atlieka vartojimo funkciją, todėl jis yra pagrindinis pažangos motyvas. Personalą sudaro skirtingų asmeninių siekių, skirtingos orientacijos, motyvacijos, pasirengimo lygio ir pan. individai, todėl labai svarbūs asmeniniai aspektai, o tai dar labiau apsunkina valdyti šį resursą.

Personalo vaidmens didėjimą lemia šios priežastys:

1. Spartus technikos, technologijos, gamybos automatizavimo, kompiuterizavimo lygio kilimas.

2. Spartus naujų gamybos ir valdymo metodų diegimas.

3. Visuomenės, įmonių visuomeninio ir ekonominio gyvenimo demokratizavimas, gyvenimo ir mokslo humanizavimas.

4. Spartus išsimokslinimo ir kultūrinio lygio kilimas.

5. Aukštas gyvenimo lygis.

6. Demokratiški įstatymai, stipri visuomeninių, profesinių sąjungų veikla, vis didėjanti žmonių fizinio, materialinio ir socialinio saugumo reikalavimas.

Procesų mechanizavimas, automatizavimas, kompiuterizavimas sukelia didėjantį darbo diferencijavimą. Reikia vis daugiau aukštos kompetencijos darbuotojų, kurių visad trūksta, tačiau didėja rutininio darbuotojų dalis. Pirmieji darbuotojai (kapitalas tikrąja žodžio prasme) kelia savo reikalavimus įmonei (reikalauja didesnio atlyginimo, įdomaus darbo, nuolatinio rūpinimosi jų motyvacija ir pan.) ir dažniausiai tai gauna, nes jie turi ne tik profesinę, bet ir socialinę kompetenciją; antrieji turi tenkintis rutininiu darbu, kuris neatitinka dabartinių išsimokslinusių žmonių dabartinės orientacijos [7.,psl.11].

Šių tendencijų padarinys – didesni profesinio ir kultūrinio lygio reikalavimai, santykio tarp darbininkų ir valdančiojo / inžinerinio personalo skaičiaus kitimas. Padidėja žmogaus savigarba, vis labiau akcentuojamas savasis AŠ. Didesni reikalavimai keliami bendrajam ir profesiniam rengimui, kvalifikacijos kėlimui, asmeninėms savybėms. Vadovai ir pavaldiniai šiandien traktuojami kaip bendradarbiai, todėl keičiasi motyvavimo, skatinimo, valdymo sistema.

Infliacija, nedarbas, nepakankamai demokratiški įstatymai ir pan. darbą su personalu veikia dvejopai.

Tiek pablogėjusios materialinės sąlygos, tiek socialinio saugumo sumažėjimas ir ypač pertvarkos procese padidėję reikalavimai juos vykdantiems darbuotojams labai paaštrina personalo konkurenciją, kelia itin didelius reikalavimus darbuotojų sugebėjimui greitai persikvalifikuoti, jų žiniomis, energijai, iniciatyvai, gebėjimai išsiugdyti rinkai reikiamas savybes ir jomis pasinaudoti. Tai reikalauja iš esmės pakeisti požiūrį į savo kvalifikaciją,
asmenybę, būti atsakingam už savo sėkmę, kuri gali būti tapatinama su individualia karjera.

Dėl ekonomikos smukimo personalas vis labiau jaučiasi neužtikrintas rytojumi. Tai sudaro labai geras sąlygas pasireikšti autokratiniams valdymo metodams, nesiskaityti su darbuotojų interesais. Tačiau praktika rodo, kad šis valdymo stilius tam tikrą laiką gali būti taikomas tik žemiausios kvalifikacijos darbuotojams, aukštos kvalifikacijos darbuotojai jo netoleruoja ir lengvai realizuoja savo siekius kitoje įmonėje [6.,psl.6-8].

Su personalu dirbama norint, kad jis veiktų efektyviai ir siektų įmonės tikslų. Skirtinga vidinė ir išorinė aplinka, susiformavusios tradicijos, personalo lygis daro didelę įtaką darbo su personalu sistemai.

Lietuvoje galima skirti veiksnių grupes, turinčias įtakos darbui su personalu:

1. Veiksniai, kurie darbo su personalu sistemą veikia neigiamai.

2. Ekonominio nuosmukio padariniai – didėjantis nedarbas, žemas pragyvenimo lygis, aštri konkurencija darbo rinkoje ir pan. Kadangi didelė darbo jėgos pasiūla ir maža paklausa, galima nesiskaityti su darbuotojų materialiniais (mokėti mažas algas), socialiniais (taikyti autorinius metodus, nesirūpinti socialiniu saugumu) poreikiais [7., psl.22]

Tačiau atsižvelgiant į įmonės ekonominę situaciją, o ypač vyraujančią vadovų filosofiją ir kultūrą, formuojasi skirtinga darbo su personalu politika, Galima skirti dvi pagrindines kryptis.

1. Vykdoma netoliaregiška, gyvenimo tik šia diena politika. jai būdingi materialūs prioritetai, o ne dėmesys personalui. perkama naujų technologijų, tačiau neskiriama dėmesio darbuotojams mokyti, personalo poreikis patenkinamas per darbo rinką, vyrauja autoritariniai vadovavimo metodai. Gaila, tačiau tokių įmonių šiandien dauguma. Tokios politikos pasekmės labai skaudžios, nes formuojamas vienadienis kolektyvas, jo nariai dirba tol, kol jiems bus pasiūlyta geresnė darbo vieta.

2. Darbas su personalu organizuojamas vadovaujantis šiuolaikiniais personalo valdymo principais. Rūpinamasi darbuotojų kvalifikacijos kėlimu, sudaromos galimybės gabumams, asmenybei ugdyti, vyrauja bendradarbiavimo tendencijos. Tik ši kryptis gali užtikrinti įmonės sėkmę ateityje, nes suformuojamas kolektyvas, kuriuo galima pasitikėti. Tokių įmonių skaičius didėja, jų vadovai susipažinę su pažangiausiomis valdymo teorijomis ir taiko jas praktiškai [7., psl.23].

Remiantis šiuolaikinių išsivysčiusių šalių patirtimi, galima teigti, kad jų veiklos sėkmę dažnai lemia sugebėjimas tinkamai pasinaudoti darbuotojų turimomis žiniomis, kvalifikacija, atskleisti ir ugdyti jų potencialą. Kai organizacijose laikomasi tokio požiūrio, personalo valdymas tampa dalimi bendros veiklos strategijos, siekiant suvienyti darbuotojus ir nukreipti jų pastangas į bendrų tikslų siekimą. Norint sukurti veiksmingą personalo valdymo sistemą organizacijoje, neužtenka naudoti atskiras poveikio priemones. Jos turi sudaryti bendrą sistemą, apimančią ir jungiančią visus pagrindinius personalo valdymo aspektus.

Organizacijose personalo valdymas bus veiksmingesnis tik tuo atveju, jeigu atitiks dvi pagrindines sąlygas:

• Viena, nukreips darbuotojus siekti organizacijos keliamų tikslų;

• Antra, patenkins darbuotojų lūkesčius bei viltis.

Darbuotojai aktyviai sieks organizacijos tikslų tik tuomet, jeigu bus įsitikinę, kad drauge patenkins ir savo poreikius bei interesus. Kitaip tariant, žmonės ateina dirbti į organizacijas, tikėdamiesi tam tikro atlyginimo už savo pastangas. Šiuo atveju sąvoka „atlyginimas“ įgyja daug platesnę reikšmę negu pinigai. Atlyginimas yra visa tai, ką žmogus brangina ir vertina. Todėl reikia įvertinti daugelį organizacijose taikomų personalo valdymo sistemų aspektų.[6.,psl.13]

2. PERSONALO VAIDMUO ĮMONĖJE

Pastaruoju metu vis didesnį vaidmenį organizacijų veikloje vaidina žmogaus veiksnys, pastebimai didėja jo įtaka organizacijos veiklos rezultatams. Todėl kiekvienam vadovui reikia ne tik suvokti žmogaus veiksnio svarbą, bet ir mokėti jį valdyti, siekiant organizacijos numatytų tikslų. Vadovas privalo suteikti galimybę bendradarbiams atskleisti savo kūrybinius sugebėjimus, siekti toliau tobulėti ir įgyvendinti savo troškimus. Šis procesas – individo siekių ir sugebėjimų derinimas su organizacijos galimybėmis bei reikalavimais ir sudaro karjeros valdymo, planavimo ir realizavimo esmę [6.,psl.5].

2.1. Personalo formavimo etapai įmonėje

Personalo formavimą galima suskirstyti į šiuos personalo valdymo, planavimo bei organizacinius etapus:

Personalo poreikio planavimas. Šiame etape vertinamas esamas personalas bei įvardijami jo poreikiai, atsižvelgiant į organizacijos strateginius planus. Personalas gali būti vertinamas pagal tokius požymius: profesija, kvalifikacijos lygis (kategorijos), vaidmuo gamybos procese (pagrindinė ir antrinė veikla), darbo apmokėjimo formos (vienetinė ir laikinė), išsimokslinimo lygis, darbo stažas, amžius [3., psl.18 – 20].

Personalo paieška. Tai – procesas, kurio metu surandami ir „priviliojami“ į organizaciją potencialūs kandidatai į laisvas funkcines vietas. Šios veiklos rezultatas – tam tikras skaičius kandidatų, iš kurių vėliau atrenkamas ir pasamdomas darbuotojas. Paieškos procesą sudarančių veiklų sąrašas, orientuotas į kandidatų į svarbioms
pareigybėms paiešką, bene išsamiausiai atspindi verbavimo veiklos turinį [3., psl.35].

Personalo parinkimas. Darbuotojų parinkimas yra atsakingas ir daug laiko reikalaujantis procesas, įmonės šį reikalą tvarko dvejopai galima kalbėti apie vidinį bei išorinį parinkimą. Vidinis parinkimas – tai darbuotojų perkėlimas iš vienos vietos į kitą, sudarant sąlygas įgyvendinti savo lūkesčius, pritaikyti įgūdžius bei žinias. Išorinis darbuotojų parinkimas – paieška pasitelkus asmenines rekomendacijas ir skelbimus spaudoje. Kaip rodo praktika, mažose ir vidutinėse įmonėse darbuotojai parenkami remiantis ten jau dirbančių darbuotojų rekomendacijomis. Asmeninė rekomendacija ne visuomet objektyviai atspindi esamą padėtį.

Pagrindiniai dalykai, į kuriuos turime atkreipti dėmesį rinkdamiesi darbuotojus, yra šie:

1) profesinė kvalifikacija;

2) išsimokslinimas;

3) organizaciniai sugebėjimai;

4) asmeninės savybės.

Ir kaip tik tokia eilės tvarka turime įvertinti pasirenkamus žmones.

Kita sėkmingo darbuotojų parinkimo sąlyga – tinkamų atrankos būdų taikymas. Pagrindinis ir dažniausiai pasitelkiamas yra pokalbis. Taikant šį metodą, galima pakliūti į sau pačiam paspęstus psichologinius spąstus. Vadovas labai užsiėmęs žmogus. Tad taupydamas laiką, nuomone apie kandidatą susidaro iš pirmo įspūdžio. Pirmą kandidatą įvertinęs prastai, antrąjį priims į darbą, net jei šis pasirodė šiek tiek geriau, o kitiems dažniausiai pritrūkstama laiko. Taip galima prarasti geriausius kandidatus. Norint šito išvengti, atrankos pokalbis turi būti struktūruotas, pagrįstas standartizuotais ir iš anksto užrašytais klausimais bei atsakymais, tai padės tiksliau įvertinti, ar kandidatas tinka šioms pareigoms eiti. Taikomi ir kiti būdai: darbo bei specifinių situacijų modeliavimas, įgūdžių bei žinių tikrinimas, testų klausimynų pildymas. Jie pasitelkiami, siekiant nustatyti asmenybės savybes bei motyvacinius veiksnius, skatinančius siekti užsibrėžtų tikslų [4., psl.18 – 20].

Personalo įdarbinimas. Darbuotojo atėjimas į naują darbovietę yra svarbus ir naujam darbuotojui, ir įmonei. Darbuotojui tai naujas veiklos etapas, ir įmonės uždavinys padaryti, kad jis būtų malonus, sudaryti sąlygas greitai adaptuotis. Adaptuotis dažnai yra nelengva, kartais tai priklauso ne tik nuo kurios nors pusės gerų norų, bet reikalauja laikytis ir tam tikrų organizacinių taisyklių. Todėl personalo priėmimui ir adaptavimuisi turi būti skiriamas didelis dėmesys [7., psl.144].

Adaptacijos periodas (orientavimas). Tai priimtų į darbą kandidatų įtraukimo į organizaciją procesas, kai nauji darbuotojai įgyja žinių, įgūdžių bei nuostatų, reikalingų integruotis į naują organizaciją. Adaptacija vyksta formaliu ir neformaliu lygmeniu, todėl darbuotojas įgyja prieštaringos patirties, kuri trukdo siekti aukštų darbo rezultatų. Adaptacijai formaliu lygmeniu turi vadovauti pats vadovas, parengti orientacinę darbuotojo įtraukimo į organizaciją programą, kuri apimtų šiuos pagrindinius klausimus:

• darbo aplinka ir kokią vietą darbuotojo padalinys užima organizacijos struktūroje;

• darbuotojo pareigos, darbo pobūdis ir darbo valandos;

• darbuotojo teisės;

• apribojimai;

• ko darbuotojas gali siekti (aptariamos paaukštinimo galimybės).

Tiksliai suplanuota naujo darbuotojo įtraukimo į organizaciją programa yra viena efektyviausių adaptacijos procedūrų. Tokia programa mažina darbuotojo nerimą, sukuria saugumo jausmą, padeda lengviau įsitraukti į grupę, formuoja teigiamą požiūrį į organizaciją ir bendradarbius, palaiko darbuotojo pasitikėjimą savimi. Todėl adaptacijos procese dalyvauja ne tik darbuotojas, bet ir organizacija. Apskritai organizacijų stabilumas ir veiklos efektyvumas labai priklauso nuo sugebėjimo įtraukti naujus narius, nes tai lemia darbuotojų lojalumą, įsipareigojimą, pasitenkinimą darbu [4., psl.18].

Personalo skatinimas. Strategijai įgyvendinti labai svarbu aukštos kvalifikacijos ir tinkamai suinteresuoti žmonės, ypač aukščiausiame administracijos lygmenyje. Formaliai problema yra susijusi su skatinimo sistema, kuri gali padidinti motyvaciją, kūrimu ir kadrų parinkimo procedūromis. Neformalus problemos aspektas susijęs su vadovavimu ir kultūra.

Galingi strategijos įgyvendinimo motyvatoriai yra strategijos įgyvendinimo rezultatų matavimas ir rezultatų skatinimas. Ryšys tarp skatinimo ir motyvacijos pastaraisiais metais buvo intensyviai tiriamos. Skatinimas turi būti suprantamas plačiau, negu darbo apmokėjimo didinimas ir jo priklausomybė nuo rezultatų. Jis turi apimti ne tik kitais materialinio skatinimo formas, bet ir kilimo galimybes. Rengiant skatinimo sistemą, užtikrinančia strateginių tikslų ir sprendimų įgyvendinimą, būtina nagrinėti tokius veiksnius:

Strateginiai tikslai. Strateginiai tikslai yra ilgalaikio pobūdžio, tuo tarpu žmones labiau tenkina trumpalaikio skatinimo formos. Todėl susiduriama su konfliktų tarp formų pageidavimų. Be to, neįmanoma lengvai išmatuoti visų strateginių tikslų, todėl konkrečių individų indelių tikslus įvertinimas yra sunkus. Šiai problemai iš dalies spręsti taikomas akcijų platinimas organizacijos darbuotojams. Tačiau nėra galimybės šitą formą pritaikyti visose organizacijose arba taikant šią formą galimos įvairios
manipuliacijos.

Individualios veiklos skatinimas. Jis gal būti netinkamas, kai grupiniai tikslai buvo nustatyti kaip lemiantys strategijos įgyvendinimą. Todėl gali būti reikalinga atidi skatinimo sistemos įtakos strategijos įgyvendinimui analizė.

Inovacijų ir rizikos skatinimas. Tokiam skatimui jau nepakankama kiekybinių veiklos rezultatų matavimo. Tenka kokybiškai įvertinti individo rezultatus pagal naujų ir rizikinių iniciatyvų skaičių ir jų efektyvumą. Šiuo atveju būtinai tenka vertinti individų protingumo lygį, o tokie vertinimai dažnai sukelia kaltinimus neobjektyvumu ir panašiai.

Naujos strategijos įgyvendinimas reikalauja naujų įgūdžių ir žinių, kurių esančiam personalui gali nepakakti. Todėl iškyla būtinybė sukurti formalias struktūras ir procedūras, padedančias mokyti esantį personalą ir pasitelkti naujų žmonių sėkmingam strategijos įgyvendinimui. Esančio personalo tinkamumo naujoms pozicijoms įvertinimas ir jų mokymas yra viena iš galimų skatinimo formų, darančių įtaką žmonių motyvacijai. Tačiau trūkstant kai kurioms pozicijoms esančio personalo įgūdžių, naujų darbuotojų pasitelkimas iš išorinių šaltinių tampa neišvengiamas.

Personalo komplektavimo strateginės problemos pirmiausia susijusios su vyriausiojo lygio vadybininkams organizacijoje. Didžiausių strateginių krizių atvejais iškyla organizacijos vadovo pakeitimo būtinumas. Tačiau laikoma, kad vadovo pakeitimą padeda naują strateginį procesą, o ne parengtos strategijos įgyvendinimą. Dažniausiai naujo vadovo paskyrimas yra pirmas naujos strategijos žingsnis, norint iš esmės pakeisti padėtį organizacijoje. Paprastai naujam vadovui suteikiama visiška laisvė nustatyti strategines problemas ir priimti strateginius sprendimus.

Organizacijose, kurios konkrečiu momentu nepergyvena strateginės krizės, svarbiausią įtaką strategijos įgyvendinimui gali turėti veiklos įvertinimo sistema. Kad būtų užtikrintas žmogiškojo veiksnio pakankamas lygis strategijos įgyvendinimui, veiklos vertinimo sistemą turi papildyti personalo mokymo programa arba daug platesnė personalo ugdymo programa. Visa tai yra žmonių išteklių strategijos sudedamosios dalys [3.,psl.59].

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2413 žodžiai iš 7930 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.