TURINYS
1. Įvadas……………………………………………………………………………………………………3 psl.
2. V.E.Demingo biografija…………………………………………………………………………..4 psl.
3. Vadovavimas pradedantiems vadovams pagal V.E.Demingą………………………..6 psl.
4. Keturi pradedančiajam vadovui žinotini punktai…………………………………………7 psl.
5. Keturiolika V.E.Demingo vadovavimo principų………………………………………..10 psl.
6. Septynios mirtinos verslo ligos………………………………………………………………..23 psl.
7. Sėkmingo vadovavimo kliūtys…………………………………………………………………24 psl.
8. Išvados………………………………………………………………………………………………….25 psl.
9. Naudotos literatūros sąrašas…………………………………………………………………….26 psl.
ĮVADAS
Geriausias iš visų vadovų yra tik miglota būtybė jo valdiniams.
Po to seka vadovas, kurį jie myli ir garbina;
Po to eina tas, kurio jie bijo;
Po to eina tas, su kuriuo jie elgiasi laisvai.
Kai nėra pakankamai pasitikėjimo, trūksta geros ištikimybės.
Svyruojantis, jis sunkiai taria žodžius.
Kai ši užduotis atlikta ir jo darbas padarytas
Visi žmonės sako: „Tai atsitiko mums natūraliai.“
Mintys iš Tao-te Ching (Jacobus, 1994, p.21)
1980-ųjų pradžioje keitėsi vadovavimas verslui. Edvardo Demingo požiūris į Visuotinę Kokybės Vadybą įtaka tapo įrankiu, „transformuojančiu visuomenės švietimą ir paverčiančiu „vienodas galimybes“ daugiau nei tuščia fraze“. Demingo vadovavimo teorijos yra pagrįstos kokybės ieškojimu per darbuotojo žinias, kaip kapitalą. Kadangi to paties tikslo pedagogai siekia dirbdami su mokiniais, paralelė atrodo logiška. Teorijos esminiai elementai yra komandinis darbas, nuolatinis lavinimas ir svarstymas kiekviename žingsnyje, tikslo pastovumas, nuolatinis grįžtamasis ryšys ir statistinis įvertinimo metodų žinojimas. Visuotinės kokybės vadyba susijusi su žmonių vidinės nuostatos dėl atliekamo darbo keitimu per bendradarbiavimą, nuolatinį tobulinimą ir susitarimą dėl visų sprendimų. Permainos švietimo vadovybės struktūroje turėtų atspindėti pokyčius verslo bendruomenėje, taigi prasidėjo ir spaudimas vadybininkams vykdyti šias permainas.
Nors verslo subjektas dažnai gali būti didžiausia bendruomenės verslo įmonė, visuotinės kokybės vadybos koncepcija nesusilaukė tokios sėkmės, kokios būtų norėję firmų reformuotojai. Demingo modelis skatina nuolatinį kokybės gerinimą per komandinį darbą, tačiau gerinimo koncepcija įžeidžia vadybininkų profesionalumą.. Kai visuotinės kokybės vadybos procesas yra įgyvendinamas arba nuo sistemos, arba nuo vadovo išsilavinimo lygio, darbuotojai tiki, kad kažkas negerai su jų daromu darbu ir kad jų praktiką reikia taisyti arba pakeisti. Visuotinės kokybės vadyba reikalauja stipraus, neautokratinio lyderiavimo, skatinančio suskaidytą procesą. Daugeliui vadovų dėl to reikia atsisakyti savo teiloriškos galios, vadovaujančiam asmeniui.
BIOGRAFIJA
Viliamas Edvardas Demingas gimė 1900 metais spalio 14 dieną Viljamo Alberto Demingo ir Plumos Irenos Edvards 6eimoje, Sioux‘o mieste, Iovos valstijoje Jungtinėse Amerikos Valstijose. Kai Edvardas mokėsi vidurinėje mokykloje, jo matematikos mokytojas nuolat jį skatino stoti į universitetą, nepaisant Demingo tėvų menkų pajamų. Kaip anglai sako, Demingo šeima gyveno šaltyje, alkyje ir skolose. Taip nuolat skatinamas jis 1917 metais įstojo į Wyoming universitetą, matematikos fakultetą. 1921 jis B.C. studijavo elektroniką, 1928 studijavo Ph.D. universitete matematikinę fiziką.
Demingas vedė Agnę Bel 1922 metais Wyominge. Agnė ir Edvardas susilaukė dukters Dorotės. Tačiau Agnė mirė 1930 metais, todėl 1932 metais nutarė susieti savo gyvenimą su kita moterimi – Lola Elžbieta Shupė. Jie susilaukė dviejų dukrų Dianos ir Lindos.
Nepaisant daugelio darbų, kuriuos jaunajam psichologui siūlė po Wyoming universiteto baigimo, Demingas pasirinko darbą laboratorijoje žemės ūkio srityje. Jis ten išdirbo dešimt metų tirdamas nitrato trąšas. Būtent tuo laikotarpiu moksliniai tyrimai žemės ūkio srityje padarė didelį šuolį dėka naujojo mokslo ir modernios statistikos.
1939 metais Demingas įstojo į Bureau of the Census Vašingtone. Jo statistinės žinios buvo labai naudingas naujausių išradimų vystymosi procesui. Tačiau 1946 metais jis metė administratoriaus darbą ir tapo konsultantu statistinėse studijose bei profesoriumi Niujorko statistikos universitete, taip pat tais pačiais metais dirbo konsultantu Indijos vyriausybėje.
Per antrąjį pasaulinį karą Demingas pasiliko Vašingtone ir panaudojo savo žinias armijos industrijos atnaujinimui. Kartu su savo draugu Valteriu Stiuartu taipogi statistiku, Bell Telephone laboratorijos nariu, jis organizavo vadybos seminarus nuo 1938 metų Stanfordo universitete, nors jų buvo surengta tik keletas. Seminarų medžiaga buvo radikaliai paneigta Teiloro vadybos principų, todėl Demingo vadybos principai neprigijo
JAV visuomenėje.
1947 metais Demingas buvo pakviestas į Tokiją vesti seminarus. Tai davė jam galimybę susitikti su Japonijos vadybininkais, kurie turėjo glaudžius ryšius su Keidanren, labai didele ir galinga darbuotojų unija. Japonai labai domėjosi Edvardo vadybos teorijomis, apie kurias jie jau buvo girdėję prieš antrąjį pasaulinį karą. Pirmasis seminaras įvyko 1950 metų liepą. Japonijos industrija pritaikė Demingo vadybos teorijas ir beveik po dešimties metų japonų produkcija užkariavo Amerikos rinką. Japonijos prekės buvo geresnės kokybės ir žymiai pigesnės, būtent todėl jo greitai paplito Amerikoje.
1950 metais Demingas dirbo konsultantu Japonijos industrijoje, taip pat buvo japonų mokslininkų ir inžinierių unijos pirmininkas. 1954 metais jis sugebėjo dirbti daugiau nei trijuose darbuose iš karto – buvo konsultantu Meksikos vyriausybėje, dirbo Meksikos centriniame banke, taip pat buvo išrinktas ekonomikos ministru. 1959 metais tapo konsultantu centriniame statistikos ofise Turkijoje; 1964 metais jis jau dirbo lektoriumi Londono ekonomikos mokykloje, taip pat lektoriumi statistikos institute Paryžiuje; 1970 metais dirbo konsultantu Kinijos našumo centre; 1971 metais dirbo lektoriumi Kordoboje (Argentinoje), taip pat Buenos Airėse ir Amerikos statistikos institute.
Iki 1980 metų Demingo vadovavimo teorijos buvo nepageidaujamos Amerikos kompanijose vien dėlto, kad šios teorijos buvo priešingybė Teiloro vadovavimo principams, kuriais labai ilgą laiką naudojosi Amerikoje. Tik vienas amerikietis žurnalistas Klaras Kranfordas – Masonas išgarsino Demingą televizijos laidoje, pavadintoje „Jei japonai gali, tai kodėl negalime mes?“. Ir žiniasklaida šioje vietoje išgarsino W.E.Demingo vadovavimo teorijas, kurių pradėjo nebvengti Amerikos kompanijos. Patyrusių vadybininkų prašymu Demingas gimtojoje šalyje pradėjo vesti keturių dienų seminarus aiškindamas savo idėjas kelių šimtų žmonių auditorijai. Nuo 1981 iki 1993 metų jis pravedė net 250 seminarų. Didžiausios publikos, net 120 000 vadybininkų susirinkdavo į didžiausias auditorijas. Edvardas taip pat pravedė daug seminarų Amerikos kompanijose, kurios buvo suformuotos jo vadovavimo filosofijos pagrindu. Šis vadovavimo stilius per kelerius metus JAV pasikeitė, net ir dabar dar šis procesas vyksta.
Viliamas Edvardas Demingas mirė savo jaukiuose namuose, apsuptas šeimos gruodžio 20 dieną, 1993 metais.
VADOVAVIMAS PRADEDANTIEMS VADOVAMS PAGAL V.E.DEMINGĄ
Iš glaustos besikeičiančio vadovo vaidmens apžvalgos galima susidaryti pesimistinį vadovavimo pradedantiems vadybininkams vaizdą. Teilorizmas pateikė neprofesionalaus vadovo supratimą kaip produkto, kuris yra apdorojamas mokyklos klasių „kiaušinių dėžutės sistemoje“. Šis požiūris į mokymą formavo izoliacijos ir nepriklausomumo kultūrą naujiesiems vadovams. Administratoriai tapo atsakingi už vadovų stebėjimą ir vertinimą, norint užtikrinti, kad pradedančiųjų vadybininkų mokymasis būtų vertingas ir tinkamas. V.E.Demingo įtaka pradedančiųjų vadovavimui yra tokia, kad vadovui turi būti suteikta galimybė bendradarbiauti, siekiant kokybiško mokymosi. Per abi šias vadovavimo formas pradedančiųjų vadovavimas tampa pavaldus verslo ir vadybos aplinkybėms. Tai nereiškia, kad neprofesionalas tampa antraeilis žvelgiant iš administratoriaus taško, čia daugiau norima pasakyti, kad laiko ir pastangų resursai, reikalingi siekiant tikslų, planuojant, organizuojant ir vadovaujant tapo nesubalansuoti ir neakcentuojami. Laikas ir energija virsta sunkesniu darbu, kuris, pagal Donaldson (1993), nedidina efektyvumo, tačiau dirbant „protingiau“ ir siekiant „kolaboratyvios darbo kultūros“, pagerėja pradedančiųjų vadovų rezultatai.
Kolaboratyvaus komandos darbo koncepcija paimta iš Demingo vadybos teorijos ir pritaikyta naujajam vadovavimo modeliui, kuriame “vadovavimas reiškia mokymasi kartu ir reikšmės bei žinių sudarymą kolektyviai ir bendradarbiaujant”. Bendradarbiavimas tapo pagrindiniu žodžiu literatūroje kalbant apie reformą. Vadovai, kurie skatina ir modeliuoja bendradarbiavimą ir kurie dalijasi valdžia, didina savo įtaką personalo tobulinime. Fullan Hargreves (1996) įspėja, kad bendradarbiavimas gali būti primestas ir išrastas, jei taip atsitiks, jis nebebus efektyvesnis nei autokratiškas sprendimų priėmimas.
KETURI PRADEDANČIOJAM VADOVUI ŽINOTINI PUNKTAI
“KAI MOKINYS PASIRUOŠĘS, MOKYTOJAS ATEIS”
V.E.Demingas
K1: Pripažinimas sistemai (žmonės + procesas)
1. Sistema yra tarpusavyje priklausomų komponentų kurie dirba kartu siekdami sistemos tikslo, tinkles
• Tarpusavio priklausomybė, bendradarbiavimas – visi turi gauti naudą
• Komponento įsipareigojimas yra įnešti prisidėti prie sistemos geriausiu, kuo gali
• Sistema turi turėti ketinimą, tikslą, arba misiją – bendrą tikslą
• Sistema apima ateitį
• Sistemos optimizavimas yra derybų pagrindas
2. Visa kompanija, kaip sistema, turi būti valdoma
• Sistemos vadovai reikalauja žinių apie ryšius tarp visų sustemą sudarančių komponentų ir joje dirbanąčių žmonių
• Vadovas supranta ir perduoda savo žmonėms visos sistemos prasmę (misiją ir viziją) ir kaip grupė palaiko šiuos tikslus
• Vadovas padeda savo komandai pamatyti save kaip sistemos komponentus, dirbančius
dėl misijos siekimo
• Tik vadovai gali pakeisti sistemą
K2: Žinios apie nukrypimus
1. Nukrypimai yra proceso dalis
2. Sistemos valdymui turėtų būti taikoma statistinė teorija
• Poreikis nustatyti, ar “sistema” stabili, ar nestabili
• Nukrypimas yra prognozuojamas tik stabiliose sistemose
• Poreikis nustatyti kontrolės ribas ir prognozuoti sistemos elgseną
• Kontrolės ribos yra skaičiuojamos ribos – ne specifikavimo ribos, sutartiniai tikslai ar kvotos
3. Vadovas supranta stabilią sistemą
• Kiekvieno asmens darbas pasieks stabilią būseną
• Pusė žmonių nuolat yra aukščiau vidurkio, kita pusė yra žemiau vidurkio
• Darbuotojai dirba sistemoje, kuri – kaip jie besistengtų – nėra jų kontroliuojama
4. Poreikis atskirti (net jūsų pačių vertinimo sistemoj):
4.1 Ypatinga nukrypimo priežastis
• Tie nukrypimai, kurie nėra bendrų priežasčių sistemos dalis
• Nustatyti, ar jis gali vėl pasikartoti ir panaikinti jį
• Gali būti priskirtas specifinei priežasčiai (labiau nei atsitiktinis nukrypimas)
• Paprastai taisomas kažko, kas tiesiogiai susijęs su tuo procesu
• Pateikti kontrolės diagramose kaip taškus už kontrolės ribų
4.2 Bendras nukrypimo priežastis
• Nenorėjimas reaguoti į bendras priežastis (tik paverčia sistemą nestabilia)
• Reaguoja tik į mažiausiai 30 taškų už kontrolės ribų kontrolės diagramoje
• Sistemos trūkumas, lalrastai turi būti taisomas vadovų, tačiau dažnai pastebimas kitų
• Nukrypimai kontrolės diagramų ribose
4.3 Proceso tobulinimas…