Kraitenes charakteristika
5 (100%) 1 vote

Kraitenes charakteristika

TURINYS

SANTRAUKA 3

RESUME 4

ĮVADAS 5

1. TRUMPA ĮMONĖS CHARAKTERISTIKA 6

2. ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ PLANAVIMO IR VALDYMO PROCESAS 8

3. PERSONALO POREIKIO PLANAVIMAS 11

3.1. Išoriniai ir vidiniai veiksniai, jų įtaka planavimui 12

3.2. Darbuotojų verbavimas 16

3.3. Darbuotojų atranka 19

3.4. Socializacijos principai 26

3.5. Personalo ugdymo sistema 29

3.5.1. Pagrindiniai personalo ugdymo principai 30

3.5.2. Personalo ugdymo sistemos turinys 31

3.5.3. Personalo ugdymo strategija 32

3.5.4. Karjeros samprata ir organizavimo principai 36

3.6. Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas 40

3.6.1. Kvalifikacijos kėlimo būtinybė 40

3.6.2. Kvalifikacijos kėlimo metodų įvairovė 45

3.6.3. Mokymasis kokybės būreliuose, sporto vadybos elementai, savarankiškas ir individualus mokymasis 46

3.7. Bendrieji personalo vertinimo principai 51

3.8. Darbo vietų vertinimas 54

3.9. Atleidimas iš darbo 57

IŠVADOS 59

PRIEDAI 60

LITERATŪROS SĄRAŠAS 61

SANTRAUKA

RESUME

ĮVADAS

Kad šiandieninėmis ekonomikos sąlygomis įmonė dirbtų pelningai, ji turi ne tik protingai naudoti žaliavas, konkuruoti dėl naujų rinkų bei ieškoti naujų pirkėjų, bet ir ieškoti aukštos kvalifikacijos darbuotojų. Organizacijos veiklai įtaką daro išoriniai (spartus technikos, technologijos, kompiuterizavimo lygio, naujų gamybos ir valdymo metodų diegimas ir kt.) bei vidiniai aplinkos veiksniai. Vadovai, norėdami prisitaikyti prie aplinkos, privalo reaguoti į pokyčius. Nuo organizacijoje dirbančių žmonių didžia dalimi priklauso organizacijos sėkmė, todėl iškyla kvalifikuotų, profesionalių darbuotojų poreikis, kurį taip pat būtina numatyti, įvertinti ir planuoti.

Įvertinus darbuotojų poreikį, organizacijai iškyla kitas klausimas – kaip pasamdyti gerą darbuotoją? Personalo parinkimas – tai potencialių kandidatų rezervo sukūrimas, kandidatų įvertinimas ir geriausių atranka. Įmonė, norėdama parinkti darbuotoją į laisvą vietą, gali vykdyti tiek vidinę, tiek išorinę atranką. Sėkmingo darbuotojų parinkimo sąlyga – tinkamas atrankos būdų taikymas. Pagrindinis ir dažniausiai pasitelkiamas atrankos proceso etapas – pokalbis. Tik pokalbio metu galima sužinoti daugiau apie pareiškėją kaip apie individą.

Vienas iš svarbiausių faktorių, lemiančių organizacijos sėkmę, yra toje organizacijoje dirbantys žmonės. Todėl personalo darbo našumo didinimo problemos organizacijose yra labai svarbios. Šiuo metu pažangiais metodais dirbančios organizacijos darbuotojų atėjimui į darbą skiria ypatingą dėmesį. Darbuotojo atėjimas į naują darbovietę yra svarbus ir naujam darbuotojui, ir įmonei. Darbuotojui tai naujas veiklos etapas ir įmonės uždavinys padaryti, kad jis būtų malonus, sudaryti sąlygas greitai adaptuotis. Priimtas į darbą darbuotojas turi prisitaikyti prie naujų darbo sąlygų. Jei sunkiai sekasi prisitaikyti, veikiama darbuotojo psichika, jis negali pasiekti reikiamo darbo našumo. Todėl įmonė yra suinteresuota trumpinti prisiderinimo – adaptavimosi laikotarpį. Adaptuotis dažnai yra nelengva, kartais tai priklauso ne tik nuo kurios nors pusės gerų norų, bet reikalauja laikytis ir tam tikrų organizacinių taisyklių. Todėl personalo priėmimui ir adaptavimuisi turi būti skiriamas didelis dėmesys.

Vienas iš daugelio žingsnių į visuotinės kokybės vadybos įdiegimą organizacijose yra šiuolaikinių adaptavimosi teorijų pritaikymas, siekiant kuo geriau išnaudoti darbuotojų potencialą.

Todėl tarp UAB “Kraitenė” darbuotojų buvo atliktas tyrimas, kurio tikslas – išsiaiškinti darbuotojų adaptavimosi, kvalifikacijos kėlimo, ugdymo problemas, jas ištirti. Tyrimas buvo atliktas anketinės (priedas) apklausos būdu tarp paprastų darbininkų. UAB “Kraitenę” pasirinkau todėl, kad tai pažangi įmonė, viena didžiausių, pelningai dirbančių įmonių Marijampolės mieste.

1. TRUMPA ĮMONĖS CHARAKTERISTIKA

Įmonės pavadinimas: UAB ”Kraitenė”

Įmonės rūšis: Uždara Akcinė Bendrovė

Įmonės veiklos pobūdis: gamybinė – prekybinė

Įmonės adresas: Marijampolė

UAB “Kraitenė” įsikūrė 1996 m. gruodžio 28 d. Tai pelningai dirbanti, viena didžiausių Marijampolės regione esančių įmonių. Darbuotojų skaičius įmonėje svyruoja nuo 700 iki 900 darbuotojų sezono metu.

Pradžioje įmonė gamino ledus, vėliau gamybą išplėtė ir dabar veikia šie cechai:

1. ledų gamybos cechai;

2. šaldytos žuvies cechai;

3. sūdymo – rūkymo cechai;

4. kepimo cechas.

Įmonės valdymas. Valdyba yra kolegialus organas, jos veiklai vadovauja pirmininkas – generalinis direktorius. Valdyba privalo laiku rengti visuotinius susirinkimus, pateikti akcininkams bendrovės metinę finansinę atskaitomybę, ataskaitą apie bendrovės veiklą (įmonės organizacinė valdymo schema pateikta 1 priede).

Visuotinis akcininkų susirinkimas renka revizorių. Revizorius tikrina bendrovės finansinę veiklą – metinę finansinę atskaitomybę ir kitus buhalterinės finansinės apskaitos dokumentus. Revizorius įstatymų numatyta tvarka atsako už nepatenkinamą bendrovės veiklos kontrolę ir veiklos trūkumų slėpimą.

Bendrovės ūkinę veiklą organizuoja gamybos, techninis, kokybės, marketingo-ekonomikos direktoriai ir direktorius bendriems reikalams.

Darbuotojų pareigos bei jų pareigybiniai nuostatai. Darbuotojus

priimant į darbą pasirašoma darbo sutartis, taip pat darbuotojas supažindinamas su pareigų instrukcija bei pareigybiniais nuostatais. 2 priede pateikiu “ĮMONĖS VIDAUS DARBO TAISYKLES”, 3 priede – “CEHO VIRŠININKO PAREIGYBINIUS NUOSTATUS”. Šiuo metu UAB “Kraitenė” dirba 756 darbuotojai. Darbuotojų skaičius įmonėje svyruoja nuo 700 iki 900, nes dauguma darbo vietų yra sezoninės.

Darbo užmokestis. UAB ”Kraitenė” vidutinis darbuotojų užmokestis yra pateiktas 1.1 diagramoje.

1.1 diagrama

Produkcija. Įmonės gaminamas produkcijos asortimentas gana platus: ledai, šaldytos, rūkytos, keptos žuvies gaminiai. Žuvies produktai Lietuvoje ir už jos ribų žinomi su ženklu “Geriausios Zigmo Žuvys”. Produkcija eksportuojama į Estiją, Latviją, Vokietiją, Angliją, Italiją, Rusiją, Ukrainą, Baltarusiją.

Labai daug dėmesio skiriama rinkotyrai, asortimento atnaujinimui ir išplėtimui, ieškoma naujų partnerių užsienyje.

2. ŽMONIŲ IŠTEKLIŲ PLANAVIMO IR VALDYMO PROCESAS

Žmonių išteklių valdymas – patariamoji funkcija. Žmonių išteklių vadovai teikia patarimus linijiniams vadovams organizacijoje. Be to, kompanijai tam tikrais momentais gali prireikti daugiau ar mažiau darbuotojų bei vadovų. Taigi žmonių išteklių valdymo procesas – besitęsianti procedūra, ir jos paskirtis – aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmis reikiamoms pareigoms ir reikiamu laiku. Žmonių išteklių valdymo funkcija ypač svarbi, turint omenyje dabartinę organizacijų mažėjimo tendenciją.

Žmogiškųjų išteklių valdymo procesas susideda iš septynių pagrindinių veiklų:

1. Žmonių išteklių planavimas

2. Verbavimas

3. Atranka

4. Socializacija

5. Mokymas ir tobulinimas

6. Veiklos vertinimas

7. Pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atleidimas.

1. Žmonių išteklių planavimo paskirtis – užtikrinti, kad į personalo paklausą būtų nuolat ir tinkamai reaguojama. Jis atliekamas analizuojant a) vidinius veiksnius, tokius kaip esamas ir laukiamas kvalifikacijos lygis, laisvos darbo vietos ir struktūrinių grandžių praplėtimas bei sumažinimas; ir b) išorinės aplinkos veiksnius, tokius kaip darbo rinka. Kompiuterių panaudojimas informacijai apie visus darbuotojus kaupti ir saugoti suteikė organizacijoms galimybę efektyviau planuoti žmonių išteklius.

2. Verbavimas, susijęs su potencialių kandidatų grupės, atitinkančios žmonių išteklių plano poreikius, sudarymu. Kandidatai paprastai randami per laikraščius ir reklamas profesiniuose žurnaluose, įdarbinimo agentūrą, susitarus žodžiu ir per vizitus į koledžus ar universitetus.

3. Atranka. Į ją įeina kandidatų į darbuotojus vertinimas pagal stojančiųjų į darbą anketas, žinių apie juos santraukas, interviu, įdarbinimo ir gabumų testus ir rekomendacijas; ir galiausiai, kandidatų sąrašo pateikimas vadovams, atrenkantiems kandidatus ir juos samdantiems.

4. Socializacijos (adaptacijos) paskirtis – padėti atrinktiems žmonėms pamažu prisitaikyti organizacijoje. Naujokai pristatomi kolegoms, supažindinami su pareigomis, informuojami apie organizacijos kultūrą, politiką ir kokio elgesio iš jų tikimasi.

5. Mokymo ir tobulinimo tikslas – padidinti darbuotojo gebėjimą prisidėti prie organizacijos sėkmės. Mokoma siekiant pagerinti darbuotojo gebėjimą atlikti dabar užimamas pareigas; tobulinimo programos rengia darbuotojus pareigų paaukštinimui.

6. Veiklos vertinimas – individo darbo rezultatų lyginimas su standartais arba tikslais, keliamais užimamoms pareigoms. Prasti darbo rezultatai gali paskatinti koreguojančius veiksmus, tokius kaip papildomas mokymas, pareigų pažeminimas ar atleidimas, o už gerus darbo rezultatus galima pelnyti premiją ar paaukštinimą. Nors paprastai vertina darbuotojo tiesioginis vadovas, personalo skyrius yra atsakingas už darbą su aukštesniojo valdymo lygio darbuotojais, kad sukurtų bendrą visiems vertinimo politiką.

7. Pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atleidimas iš darbo rodo darbuotojo vertę organizacijoje. Geri darbuotojai gali būti paaukštinti ar perkelti, jiems padedama tobulinti savo sugebėjimus, tuo tarpu blogi darbuotojai gali būti pažeminti, perkelti į mažiau svarbias pareigas ar netgi atleisti. Kiekviena iš šių alternatyvų savo ruožtu daro įtaką žmonių išteklių planavimui.

Kad darbuotojai dirbtų efektyviai, žmonių išteklių programos vadovai turi apgalvoti du pagrindinius veiksnius. Pirmasis yra organizacijos žmonių išteklių poreikis. Pvz., vidinio augimo strategija reiškia, kad turi būti pasamdyta papildomai personalo. Kita vertus, mažėjimas ar susiliejimas tikriausiai reiškia, kad organizacija turės planuoti atleidimus, kadangi dėl susiliejimo atsiranda dubliuojamų arba sutampančių darbo vietų, ir joms pakaks mažiau darbuotojų.

Antras veiksnys, kurį reikia aptarti, yra ateities ekonominė aplinka. Sparčiai auganti ekonomika turėtų skatinti plėtimąsi, o tai padidintų darbuotojų poreikį. Tačiau tas pats ekonomikos augimas mažina nedarbo lygį, todėl bus sunkiau ir brangiau pritraukti kvalifikuotus darbuotojus. Su panašiomis problemomis susiduria organizacijos, norinčios plėstis į užsienį.

Kiekvienas darbas gali būti dirbamas kryptingai tik žinant personalo poreikį: reikia parinkti ne geriausią apskritai, bet
tikrai pareigybei darbuotoją; perkvalifikuoti darbuotojus, kurie neturi naujam darbui reikiamų savybių, žinių ir panašiai. Kiek ir kokių darbuotojų reikia, turi nustatyti poreikio planavimas.

Poreikio planavimas turi būti nagrinėjamas keliais požiūriais:

1. Turi leisti nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių, jų struktūrą, papildomąjį poreikį ir jo patenkinimo šaltinius.Šis aspektas rodo formaliąją poreikio planavimo pusę.

2. Poreikio nustatymas turi rodyti darbuotojų interesą kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, realizuoti savo siekius ir polinkius.

3. Mokslinės techninės revoliucijos sąlygomis reikia įvertinti reikalavimą ugdyti kvalifikaciją, aplenkiant mokslinės techninės pažangos tempus.

1.2 pav. Parodytas atskirų darbų ryšys su personalo poreikio planavimu. Skiriamos dvi lygiagrečios poreikio planavimo linijos – tai darbo vietų/pareigybių skaičiaus ir struktūros bei paties personalo raida. Pareigybė suprantama kaip darbo vieta, kurią užimti gali tam tikro išsilavinimo, profilio, patyrimo. Įgūdžių, asmeninių (fizinių bei dvasinių) savybių darbuotojas, jis privalo gebėti atlikti darbo vietai priskirtus darbus, esant tam tikram technikos, organizavimo ir darbo sąlygoms. Personalas – tam tikras pareigybes užimančių darbuotojų visuma.

Darbo su personalu tikslai:

1. Aprūpinti darbo vietas reikalingos kvalifikacijos darbuotojais.

2. Sudaryti galimybes darbe maksimaliai panaudoti savo gabumus, sugebėjimus, realizuoti savo lūkesčius.

1.1 pav. Valdymo personalo poreikio nustatymo vieta personalo ugdymo sistemoje (L – 1)

Planuojant poreikį pirmiausia sprendžiamas esminis – darbo vietų ir darbuotojų prioriteto klausimas. Tradiciškai prioritetas teikiamas pareigybei – jos reikalavimams. Tačiau šiuo atveju neišnaudojamas ją užimančio darbuotojo potencialas. Žinoma, būtų kitas kraštutinumas, jei darbo vietos būtų organizuojamos pagal kiekvieno darbuotojo poreikius, sugebėjimus. Tačiau derinant šiuos abu principus pasiekiamas didžiausias sistemos darbo efektyvumas.

3. PERSONALO POREIKIO PLANAVIMAS

Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis poreikiai.

Bendrasis poreikis – tai valdymo personalo skaičius, kurio reikia įmonės uždaviniams spręsti. Bendrajam personalo poreikiui įmonės lygiu nustatyti yra taikomas pareigybių metodas. Taikant šį metodą apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius pagal atskiras pareigybes (darbininkų – pagal specialybes), vėliau jos grupuojamos pagal personalo kategorijas (vadovai, specialistai, kiti tarnautojai, darbininkai), o jei reikia – pagal funkcijas, lygius. Tai kompleksinis ir universalus metodas, kurį taikant galima apimti visus darbuotojus ir apskaičiuoti bendrąjį jų poreikį įvairiu detalumu.

Visus metodus, kurie taikomi bendrajam poreikiui nustatyti, galima skirti į dvi grupes:

1. skaičiuotinius – analitinius;

2. patyriminius – statistinius.

Papildomas poreikis – tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui.

Papildomasis personalo poreikis atskirose personalo grupėse atsiranda dėl pareigybių poreikio padidėjimo plėtojantis gamybai, darbuotojų išėjimo iš darbo, tame tarpe ir dėl demografinių priežasčių, išėjimo į kitas įmones ir dėl darbuotojų perėjimo į kitas funkcijas, į aukštesnes ar žemesnes pareigas. Šio papildomo poreikio ir jo šaltinių planavimas glaudžiai susiję su rezervo formavimu. Darbuotojų rezervo sąvoka dažniausiai siejama su vadovaujančiais darbuotojais, tačiau tai svarbu visoms kvalifikuoto personalo grupėms. Darbininkų rezervo formavimui praktiškai užtenka jų kvalifikacijos kėlimo anketinių ir kitų duomenų, sukauptų visose intelektualizuotos personalo valdymo informacinės sistemos (IVIS) posistemėse. Žymiai sudėtingesnės problemos kyla formalizuojant vadovaujančių darbuotojų pareigybėms keliamus reikalavimus. Tokie reikalavimai, kaip:

– darbuotojo kruopštumas;

– organizuotumas;

– sugebėjimas vadovauti;

– sugebėjimas priimti savarankiškus sprendimus;

– komunikabilumas (sugebėjimas palaikyti pokalbį, nesivaržymas, humoro jausmo turėjimas ir taip toliau);

– principingumas;

– kūrybiškumas;

– įžvalgumas;

– objektyvumas;

– argumentacija.

Ir taip toliau (iki 25 reikalavimų), konkrečiai pareigybei turi būti iš anksto formalizuoti ir įrašyti į eilę pagal rangą ir lyginamąjį svorį. Kitas uždavinys yra suformuluoti ir klasifikuoti žmogaus charakterio savybes, kad darbuotojai, turintys atrinkti pareigybei reikalingas savybes (ekspertai) vienodai jas suprastų. Duomenų apribojimui reikia naudoti ir žinių bazes.

Taip pat būtina sukurti pretendentų vertinimo testus, išbandyti ir pritaikyti įmonės poreikiams. Vertinimo rezultatus būtina statistiškai apdoroti, kad atskiri vertinimai (daugiau kaip 20% besiskiriantys nuo bendro įvertinimo) negalėtų turėti įtakos galutiniams rezultatams. Todėl ši posistemė yra viena iš sudėtingiausių ir pastoviai turi būti tobulinama, nes įmonės uždavinys – rasti ne bet kokį, bet geriausią darbuotoją.

3.1. Išoriniai ir vidiniai veiksniai, jų įtaka planavimui

Seniai žinoma, kad kompanijos konkuruoja tarpusavyje dėl pirkėjų. Bet dabar daugelis kompanijų varžosi dėl aukštos
tarnautojų, kuriuos vis sunkiau surasti. Dėl to kai kurios kompanijos pradeda ieškoti naujų tarnautojų, darbuotojų. Kyla personalo poreikis. O kadangi jokia sistema neveikia izoliuotai, ją veikia ir didelę įtaką daro vidinė ir išorinė organizacijos aplinka.

Išoriniai veiksniai susiformuoja už įmonės ribų, įmonė dažniausia jų tiesiogiai nevaldo. Išorinės aplinkos veiksniai klasifikuojami labai įvairiai. Dažniausiai skiriami ekonominiai, technologiniai, kultūriniai, socialiniai, teisiniai, politiniai ir ekologiniai veiksniai. Galima skirti tiek bendrąsias, būdingas išsivysčiusioms Vakarų šalims, tendencijas, tiek tendencijas, atspindinčias kiekvienos šalies raidos ypatumus.

A. Sakalas knygoje “Personalo vadyba” (L – 1) sako, kad išsivysčiusioms šalims yra būdingi šie darbui su personalu darantys įtaką veiksniai:

1. spartus technikos, technologijos, gamybos automatizavimo, kompiuterizavimo lygio kilimas;

2. spartus naujų gamybos ir valdymo metodų diegimas;

3. visuomenės, įmonių visuomeninio ir ekonominio gyvenimo demokratizavimas, gyvenimo ir mokslo humanizavimas;

4. spartus išsilavinimo ir kultūrinio lygio kilimas;

5. aukštas gyvenimo lygis;

6. demokratiški įstatymai, stipri visuomeninių, profesinių sąjungų veikla, didėjantis žmonių fizinio, materialinio ir socialinio saugumo reikalavimas.

Šie ir kiti veiksniai suformavo bendras pasaulines aplinkos kitimo tendencijas. Tačiau šias tendencijas galima pritaikyti ir Lietuvoje. Lietuva taip pat stengiasi neatsilikti nuo techninio ir technologinio vystymosi, kompiuterių tobulėjimo ir darbo kompiuterizavimo. O tai , kaip ir Vakarų valstybėse taip ir Lietuvoje, yra išoriniai veiksniai, kurie turi įtakos įmonių darbui. Kadangi įrengimai ir įranga tobulėja, kyla kvalifikuotų kadrų poreikis. Tų kadrų, kurie sugebėtų dirbti su nauja technika. Taigi, galima teigti, kad išoriniai aplinkos veiksniai turi tiesioginės įtakos darbui su kadrais.

3.1.1 lentelė (L – 1)

Numatomi perspektyviniai aplinkos pokyčiai

Aplinkos sritis Numatomi pokyčiai

Ekonominė aplinka – maža ekonominė plėtra;

– diferencijuota pirkėjų rinka;

– augantis ekonomikos internacionalizavimas;

– trumpėjantis gaminio gyvybinis ciklas;

– darbo vietų pasiūlos ir paklausos nesutapimai;

– mažėjantis pradedančių dirbti skaičius;

– tolesnis darbo laiko trumpėjimas ir lankstumo didėjimas;

– didėjantys personalo kaštai

Technologinė aplinka – augantis valdymo ir gamybos automatizavimas;

– asmeninių kompiuterių diegimas/integravimas į gamybą;

– naujos komunikavimo sistemos;

– naujos darbo organizavimo formos;

– padidėjusi inovacijų apimtis;

– reikalavimų kvalifikacijai augimas

Socialinė, kultūrinė aplinka – demografiniai pokyčiai ir visuomeninių vertybių kaita;

– didėjantys darbuotojų bendradarbiavimo poreikiai;

– darbo sąlygų individualizavimas;

– probleminių grupių naudojimas;

– savojo AŠ pojūčio didėjimas;

– ekologiniai reikalavimai aplinkai

Teisinė, politinė aplinka – valstybės kišimasis ir sprendimų autonomiškumo mažėjimas;

– protekcionizmo pavojus įvairiuose kraštuose;

– didėjantis problemų derinimo poreikis

Šių tendencijų padarinys – didesni profesinio ir kultūrinio lygio reikalavimai, santykio tarp darbininkų ir valdančiojo – inžinerinio personalo skaičiaus kitimas, išaugusi žmogaus savigarba, vis labiau akcentuojamas savasis AŠ.

Pablogėjus materialinėms sąlygoms, sumažėjus socialiniam saugumui, paaštrėja personalo konkurencija, keliami ypač dideli reikalavimai darbuotojui sugebėti greitai persikvalifikuoti, jų žinioms (tarp jų užsienio kalbų, mokėti dirbti asmeniniais kompiuteriais), energijai, iniciatyvai, gebėjimui išsiugdyti rinkai reikiamas savybes ir jomis pasinaudoti.

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2573 žodžiai iš 8556 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.