Turinys
Įvadas
I. Teorinė dalis
Strateginis valdymas
Strateginis planavimas
Aplinkos dinamika
Klientai
Žmonių ištekliai
Finansiniai ištekliai
Strategijos kūrimas
Organizacijos vizija, misija ir tikslai
II. ANALITINĖ DALIS
Makroaplinkos analizė
Teisinė aplinka
Politinė aplinka
Ekonominė aplinka
Socialinė padėtis
Technologinė aplinka
Šakos analizė:
Vartotojai
Tiekėjai
Konkurentai
SWOT ANALIZĖ
III. PROJEKTINĖ DALIS
Strateginės alternatyvos įgyvendinimas
Vizija
Misija.
Strateginiai tikslai
Strategijos įgyvendinimo etapai
Strateginių alternatyvų analizė
Kontrolės mechanizmas
Išvados
Literatūra
Įvadas
Lietuvos Respublika yra nepriklausoma, demokratinė valstybė. Jos saugumui garantuoti ir palaikyti reikalingos karinės pajėgos. Kaip žinome, Lietuvos gynybos politikos tikslas – karinėmis priemonėmis užtikrinti valstybės saugumą ir prisidėti prie tarptautinio saugumo bei stabilumo stiprinimo, o pagrindinis kariuomenės uždavinys taikos metu – reikalingų pajėgų parengimas tautos ir valstybės karinei gynybai priešo užpuolimo atveju. Tam tikslui yra sukurta Lietuvos karinės gynybos strategija, kuri padeda tiksliai apibrėžti Lietuvos kariuomenės plėtros kryptis ir prioritetus.
Pagrindinės bendradarbiavimo kryptys yra santykių su NATO ir ES narėmis bei narystės šiose organizacijose siekiančiomis valstybėmis plėtojimas. Lietuvos kariuomenė pasirengs bendroms operacijoms su NATO pajėgomis, dalyvaus NATO Partnerystės taikos labui (PTL) programoje bei jos sudedamosiose dalyse – Planavimo ir peržiūros procese (PARP, Individualioje partnerystės programoje (IPP), vykdys Partnerystės tikslus (PT). Ruošiantis prisiimti su naryste NATO susijusius įsipareigojimus, ir toliau bus sudaroma ir įgyvendinama Pasirengimo narystei NATO programa. Bus dalyvaujama tarptautinėse operacijose, plėtojamas dvišalis ir daugiašalis karinis bendradarbiavimas su užsienio valstybėmis.
Taigi norint ne tik dalyvauti įvairiose operacijose, bet ir puikiai jose pasirodyti, reikalingi gerai paruošti kariai. Jie turi būti išsilavinę, komunikabilūs, tvirti ir fiziškai ir morališkai. Šiam tikslui pasiekti, savo darbe paanalizuosiu Lietuvos kariuomenės mokymų ir doktrinų valdybos (LKMDV) indėlį į karių rengimą, jo tobulinimą ir perspektyvas.
I. Teorinė dalis
Strateginis valdymas
Strateginis valdymas yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo turimą potencialą. Kaip strateginio valdymo proceso rezultatas parengiama ir įgyvendinama strategija— sprendimų visuma, apibrėžianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Strategija susiejama su organizacija, kuri plačiąja reikšme suprantama kaip žmones bendrai veiklai jungianti sistema, turinti savo funkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslams įgyvendinti.
Strateginio valdymo bendrieji principai ir specifika priklauso nuo organizacijos:
• veiklos pobūdžio (produkciją. gaminančios ir paslaugas teikiančios organizacijos);
• finansavimo šaltinių (komercines ir nekomercines organizacijos);
• nuosavybes {valstybines ir privačios organizacijos);
• Dydžio (mažos ir didelės organizacijos)
• diversifikacijos {diversifikuotos ir nediversifikuotos organizacijos).
Strategijos esmę plačiau atskleidžia tokie momentai:
• strategija turi tam tikrame konkuretizacijos lygyje apibrėžtą. tikslinę orientaciją;
• neatsiejama Strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai įgyvendinti;
• strategija susiejama su tam tikru vidutinės trukmės (3-7 metai) perspektyviniu laiko periodu;
• strategija formuojama atsižvelgiant j organizacijos išteklių potencialą., kuris lemia organizacijos silpnybes ir stiprybes;
• strategija kuriama atsižvelgiant j organizacijos išorinės aplinkos situaciją, kuri lemia ir organizacijos galimybes ir grėsmes jai;
• strategija yra tuo efektyvesne, kuo didesnį indelį įneša į pridėtinės vertės
kūrimą organizacijoje;
• strategija yra tuo efektyvesne, kuo didesnį konkurencini pranašumą įgyja organizacija.
Skiriamos trys strateginio valdymo stadijos:
• strategine analize, apimanti retrospektyvinio periodo organizacijos išorinės aplinkos ir išteklių analizę ir prognozavimą perspektyviniam periodui;
• Strategijos kūrimas, apimantis organizacijos strategijos tikslinės orientacijos apibrėžimą, strateginių sprendimų alternatyvų parengimą, ir įvertinimą ir galutinių strateginių sprendimų parinkimą.;
• Strategijos įgyvendinimas, apimantis užduočių vykdytojams rengimą, resursų paskirstymą ir biudžetinį planavimą, apskaitos ir kontroles procedūras.
Minėtos strateginio valdymo proceso stadijos yra susipynusios tarpusavyje ir susijusios tiesioginiais bei grįžtamaisiais ryšiais.
Strateginis planavimas
Strateginis valdymas siejasi su strateginiu planavimu organizacijoje. Bendriausia reikšme planavimas (vadyboje) yra valdymo ciklo funkcija, kurios realizacijos rezultate apibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi veiksmai bei priemonės tiems tikslams įgyvendinti. Planavimas it kitos valdymo ciklo funkcijos: organizavimas (vykdytojų parinkimas, funkcijų delegavimas, grupių sudarymas
ir t. t.), vadovavimas (motyvacija, komandavimas, komunikacijos ir t. t.), kontrole (piano vykdymo matavimas, nukrypimų nustatymas, piano koregavimas ir t. t.) sudaro uždarą valdymo ciklą.
Loginiu požiūriu, planavimas yra pirminė valdymo funkcija. Jis sudaro pagrindą kitoms trims funkcijoms. Tik parengus planą atsiranda galimybe parinkti vykdytojus, parengti struktūrą, deleguoti funkcijas ir paskirstyti užduotis, motyvuoti vykdytojus ir jiems vadovauti, užtikrinti bendravimą tarp vykdytojų, vertinti JŲ darbo kokybę. Planavimas turi specifinį ryšį su kontrole ir yra neatsiejamas nuo jos. Planavimas ir kontrole yra tiek glaudžiai susiję tarpusavyje, jog jie laikomi valdymo proceso Siamo dvyniais. Nors kontrole didžiausią dėmesį kreipia j nukrypimus nuo nustatytu standartų, bet kartu kontrole turi ypatingai siesis su planavimo procese apibrėžtais tikslais. Pagrindinis kontroles tikslas yra užtikrinti planų įgyvendinimą.
Planavimas yra intelektinis procesas, kuris leidžia sukurti veiksmų planą. Planavimas susideda iš šių žingsnių sekos:
• proceso inicijavimas. Planavimas nevyksta savaime, o turi būti inicijuotas. Proceso inicijavimas gali būti dvejopas. Jį gali inicijuoti organizacijos aukštesnio rango vadovai, pavesdami pavaldiniams sudaryti planus, kurie detalizuoja aukštesnio lygio planą. Planavimą gali pradėti taip pat funkciniai darbuotojai tiesiogiai be vyresnybes nurodymo, kai jie diagnozuoja galimybes arba grėsmes, tiesiogiai susijusias su jų funkcijomis;
• planavimo prielaidų apibrėžimas. Planavimo prielaidos siejasi su ateities situacijos, kurioje bus realizuojamas planas, įvertinimu. Šios prielaidos gali apimti tiek vidinę, tiek ir išorinę organizacijos aplinka. Formuojant veiksmų planą, nėra galimybių įvertinti visus vidinius ir išorinius veiksnius, kurie gali veikti būsimo piano įgyvendinimą. Todėl apibrėžiant planavimo prielaidas, koncentruojamasi į svarbiausius veiksnius, galinčius nulemti plano sėkmę arba nesėkmę
• tikslų formulavimas. Tikslai konkrečiai apibudina, kas turi būti pasiekta, ir apibrėžia tolesnių veiksmų parinkimo kryptį;
• alternatyvu identifikavimas. Siame žingsnyje identifikuojami alternatyvus budai, kurie užtikrina apibrėžtą tikslų įgyvendinimą. Visuomet rekomenduojama išryškinti alternatyvas, kurios nėra tiesiogiai matomos. Tačiau jau šiame žingsnyje patartina atmesti akivaizdžiai blogas alternatyvas, kad būtų sutaupytas laikas alternatyvu analizės stadijoje;
• Alternatyvių įvertinimas. Kiekviena alternatyva yra analizuojama stengiantis įvertinti silpnuosius ir stipriuosius aspektus, atsižvelgiant suformuluotus tikslus ir planavimo prielaidas;
• geriausios alternatyvos parinkimas. Siame žingsnyje padaromas galutinis sprendimas dėl geriausios alternatyvos, užtikrinančios apibrėžtų. tikslų įgyvendinimą.. Sprendimo kokybe priklauso nuo to, kaip kruopščiai buvo atlikti ankstyvesni žingsniai;
• atraminių planų kūrimas. Aprobavus planą, būtina parengti išvestinius arba atraminius planus, kurie detalizuoja ir sukonkretina bendrąjį planą. Kiekvieno atraminio piano kūrimas inicijuoja nauja planavimo ciklą, apimantį visus apibudintus planavimo proceso žingsnius. Bendrasis ir atraminiai planai yra papildomi biudžetiniais planais, kurioj pagrindu paskirstomi finansiniai ištekliai ir kurie sukuria bazę planams įgyvendinti;
• plano įgyvendinimas. Jis realizuojamas per kitas valdymo funkcijas: organizavimą ir kontrolę.
Priešpaskutinis planavimo proceso žingsnis rodo, kad organizacijai yra būdinga planą. hierarchija, kurioje skiria-mi strateginiai planai (3—7 metams), vidutines trukmės planai (2—3 metams), einamieji planai (vieniems metams) ir operatyviniai planai (ketvirčiams, mėnesiams ir t. t.) Kiekvienas iš nurodytų planų, išskyrus pirmąjį, yra traktuojamas kaip atraminis planas aukštesnio lygio planams. Jn kūrimo ir įgyvendinimo procesas realizuojamas pagal anksčiau apibudintį planavimo proceso žingsnių seką. Nepaisant to, kad visiems minėtiems planams rengti gali būti panaudojama ta pati žingsnių seka, šių žingsnių sudėtis ir turinys yra skirtingi kiekvienam planą. hierarchijos lygiui. Kylant hierarchijos pakopomis aukštyn, planavimo procesas darosi vis sudėtingesnis. Kartu sudėtingėja ir planavimo formalizavimas.
Aplinkos dinamika
Vienas iš strateginio valdymo svarbiausių momentų, užfiksuotų jau šios sąvokos apibrėžime, yra jo traktavimas kaip proceso, kuriuo remiantis organizacija laiku prisitaiko prie išorines aplinkos pokyčių. Todėl strateginio proceso organizacijoje svarbi grandis yra išorinės aplinkos strategine analize.
Išorinės aplinkos išskyrimas tai pačiai organizacijai yra sąlyginis ta prasme, kad priklauso nuo nagrinėjamos problemos. Šioje knygoje organizacijos išorinę aplinka yra nagrinėjama strategijos kūrimo ir jos įgyvendinimo aspektu. Todėl į ją įtraukiami tik tie objektai ir veiksniai, kurie smarkiai veikia strateginius organizacijos sprendimus. Visiškai kitokia bus tos pačios organizacijos aplinka, jeigu bus nagrinėjamos organizacijos veiklos operatyvines problemos. Visur toliau šioje knygoje terminus ,,išorinę aplinka“ ir ,,aplinka“ reikia suprasti siaurąją reikšme ir tik kaip strateginio valdymo problematikos dalyką.
Skiriami du organizacijos išorinės aplinkos lygiai:
• makroaplinka
veiksniai ir jėgos, kurie veikia visų ekonomikos šakių ūkinius subjektus. Makroaplinkai priklauso politiniai ir teisiniai, ekonominiai, socialiniai ir kultūriniai bei technologiniai veiksniai;
• šakinė aplinka – veiksniai ir jėgos, kurie budingi konkrečiai ekonomikos sakai, kurioje veikia organizacija. Sakine aplinka apima konkurentus, tiekėjus, klientus ir kitus rinkos komponentus bei veiksnius.
Analizuojant organizacijos aplinką, skiriamos šios tyrimo sritys:
• aplinkos dinamikos analize;
• PEST analize;
• svarbiausi sėkmės veiksniai;
• penkių jėgų modelis;
• rinkos sąlygų analize;
• konkurentų analize;
• klientų analize.
Klientai
Paskutiniu metu propaguojama klientų valdoma organizacija, kuri reiškia, kad organizacija savo strategijoje apgalvotai tampa tam tikru požiūriu klientų valdoma. Kuriant strategija, svarbu išsiaiškinti, kas yra dabar organizacijos klientai ir kas gali būti potencialiais klientais ateityje. Svarbu žinoti ne tik klientų sudėtį, bet ir suprasti motyvus, kodėl jie naudojasi organizacijos, o ne konkurentų, produkcija (paslaugomis).
Organizacijai labai svarbu yra rinkos segmentacija, specifinių klientų grupių, kurių kiekviena skirtingai reguoja į organizacijos strategiją, nustatymas, kai formalia logine klasifikacija klientų aibė suskaldoma į grupes pagal parinktus klasifikacijos požymius (pvz. pagal gyvenama vietą; pagal gyvensena; pagal pajamas ir t.t.
Sekantis svarbus elementas kuriant organizacijos strategiją yra klientų profiliavimas, klientų grupių sujungimas į vieną rinkos segmentą, motyvacijos ir reikmių apibendrintos charakteristikos profilio parengimas. Kitaip tariant, klientai pagal tam tikrus požymius yra suklasifikuojami.
Strateginėje klientų analizėje svarbi vieta tenka bendravimui su klientais aspektui. Bendravimui su klientais užtikrinti įmonės naudojasi reklamos agentų paslaugomis, samdo specialistus padedančius parengti realizacijos skatinimo p[rogramas ir kurti organizacijos įvaizdį visuomenėje. Strateginiu požiūriu bendravimą su klientais galima traktuoti kaip kompleksą, dažnai dar vadinamą stimuliavimo kompleksu, į kurį ieina tokios klientų poveikio priemonės: reklama, propaganda, prekybos agentai ir klientų stimuliavimas.
Žmonių ištekliai
Kiekvienai organizacijai žmonės yra svarbus išteklinio potencialo komponentas, leidžiantis realizuoti ir valdyti veiklą. Kai kuriose veiklos šakose (pavyzdžiui, laisvalaikio ir turizmo paslaugos, konsultatinės ir reklamos firmos, medicininis aptarnavimas ir t.t.) žmonės yra net pats svarbiausiais sėkmės veiksnys. Net jei organizacijai gali būti būdingi kiti sėkmės veiksniai, personalui tenka ypatingai svarbus vaidmuo. Personalo sugebėjimas laiku prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių leidžia organizacijai užsitikrinti ilgalaikius konkurencinius pranašumus greitai kintančiose rinkose.
Tačiau žmonių analizės svarba kuriant organizacijos strategiją neapsiriboja vien išteklių aspektu. Naujos strategijos organizacijoje įgyvendinimas visuomet joje sukelia nemažų pokyčių, todėl dalis žmonių gali priešintis šiems pokyčiams tokiu mastu, kad strategijos įgyvendinimas gali tapti iš viso neįmanomas.
Pirminis strateginės analizės žingsnis yra organizacijos žmonių išteklių auditas, po kurio įvertinama personalo sudėtis, profesinė kvalifikacija ir tarpusavio santykiai. Reikia įvertinti organizacijos bendrąją kultūrą, kad išryškėtų stilius ir metodai, kurie dominuoja organizacijos žmonių santykiuose. Būtina visapusiškai išnagrinėti organizacijos sugebėjimus valdyti strateginius pokyčius, kurie pasireikš įgyvendinant naują strategiją. Pagaliau reikia analizuoti organizacijos politiką, kuri veikia strategijos rengimą ir įgyvendinimą. Visos minėtos analizės sritys yra vienodai svarbios ir glaudžiai susijusios.
Atliekant žmonių išteklių auditą, keliami du pagrindiniai tikslai. Visų pirma svarbu gauti pagrindinę informaciją apie organizacijos žmones ir politiką jų atžvilgiu. Kita vertus, reikia detaliai tirti žmonių išteklių strategijos indėlį ir vaidmenį kuriant ir įgyvendinant organizacijos bendrąją strategiją.
Organizacijos žmonių išteklių strateginės analizės rezultatus verta palyginti su pagrindinių konkurentų duomenimis. Multinacionalinėms bendrovėms verta išnagrinėti tarptautinius žmonių išteklių aspektus. Trys pastarieji momentai, nors ir leidžia tam tikru požiūriu koncentruoti žmonių išteklių analizę į svarbiausias strategines problemas, padeda tik kaip bendrosios gairės. Strateginė žmonių išteklių analizė yra gana specifinė kiekvienoje konkrečioje organizacijoje.
Finansiniai ištekliai
Organizacijos strategijai kurti ir įgyvendinti yra reikalingi finansiniai ištekliai, leidžiantys finansuoti tyrimų ir projektavimo darbus, naujų įmonių statybą, technologinės įrangos įsigijimą, rinkodaros išlaidas ir t. t. Svarbi ypatybė yra ta, kad investicijos į strateginius projektus ir priemones yra daromos dabar, o atsiperka tik iš vėliau gaunamo organizacijos veiklos pelno. Todėl pagrindinė finansinių išteklių strateginės analizės užduotis yra nagrinėti ryšius tarp organizacijos turimų strategijos finansavimo išteklių ir pelno kapitalui, investuotam į strateginius projektus ir priemones. Organizacijos strategijos
kūrimo ir įgyvendinimo projektų ir priemonių pagrindiniai finansavimo šaltiniai yra tokie:
• Akcijų emisija;
• Reinvestuojamas pelnas;
• Valstybės dotacijos;
• Išperkamoji nuoma;
• Turto išpardavimas;