Organizacijos valdymo struktūra ir charakteristikos
5 (100%) 1 vote

Organizacijos valdymo struktūra ir charakteristikos

Planas

ĮVADAS

1. Organizacijai būdingi bruožai, įmonės struktūros organizavimas.

2. Organizacijų struktūra:

2.1. Patriarchalinė struktūra

2.2. Linijinė struktūra

2.3. Štabų struktūra

2.4. Funkcinė struktūra

2.5. Centralizuota struktūra

2.6. Decentralizuota struktūra

2.7. Projektinė struktūra

2.8. Matricinė organizacijos struktūra

2.9. Inovacinė struktūra

2.10. Funkcinė organizacijos struktūra

2.11.Regioninės organizacijos struktūra

2.12.Segmentinė organizacijos struktūra

3. Vadybininkas – valdymo organizatorius. Šiuolaikiniai vadovavimo metodai.

4. Sėkmingo valdymo požymiai.

5. Organizacijos mikroklimatas. Personalo elgesio modeliai.

6. Valdymo kultūra. Jos skaitos ypatumai įgyvendinant visuotinės kokybės vadybą.

6.1. Psichologiniai ir ekonominiai kontaktai

6.2. Žmonių sąveika su organizacijos kultūra

6.3. Vadovavimo modelis, stilius

6.4. Darbuotojų dalyvavimas.

7. Literatūra

ĮVADAS

Valdymas ir organizacijos – savo istorinių laikų ir socialinės santvarkos bei vietos produktai. Todėl vadybos teorijos raidą įmanoma suvokti kaip žmonių mėginimus sutvarkyti santykius atitinkamu istorijos laikotarpiu. Pirmosios valdymo mokslo užuominos randamos senovės mąstytojų veikaluose – Sokrato, Aristotelio, Platono. Pagal to meto situaciją jie ieškojo idealaus valstybės valdymo būdo. Jie sakė, kad “…visų blogybių priežastis – santykiai tarp žmonių…”. Senosios valdymo teorijos buvo patrauklios savo aiškumu, nedviprasmiškumu, prieštaravimų nebuvimu.

Ankstyvoji vadybos teorija pateikia daugybę pasiūlymų, kaip geriau pažinti XIX a. pabaigos ir XX a. pradžios Europos ir JAV pramoninio gyvenimo naujokus.

Šiandien vakarų šalyse valdymo problemoms skiriama daug dėmesio. Egzistuoja įvairios valdymo mokyklos, konsultavimo firmos, draugijos ir asociacijos, kurios rengia įvairias rekomendacijas valdymo procesui tobulinti, vyksta įvairių lygių konferencijos ir simpoziumai.

Vadybos evoliuciją gana plačiai nagrinėjo Richard Scott iš Stenfordo universiteto. Jis išskiria keturias vadybos raidos eras. R.Skotas nagrinėjo vadybos mokslo raidą dviem aspektais – remdamasis organizacinės sistemos atvirumo (uždaroji ir atviroji) pagrindu ir organizacinės sistemos racionalumo ir socialinių veiksnių pagrindu.

Organizacinės sistemos atvirumą jis traktavo kaip sugebėjimą reaguoti į išorės aplinkos pokyčius. Racionalumo veiksnys atiduoda prioritetą grynai techniniams aspektams ir žmogų traktuoja kaip gamybinio proceso mechanizmą, o socialinis veiksnys – kaip pagrindinį gamybinio proceso elementą.

Pirmuosius šešiasdešimt praėjusio amžiaus metų vadybos teoretikai nekreipė dėmesio į mus supantį pasaulį, aplinką, konkurenciją, rinką ir t.t. Nagrinėjo tik pačias įmones ir ignoravo viską, kas joms nepriklausė. Laikėsi “uždarosios sistemos bei racionalumo” požiūrio į pasaulį. Pirmoji era apima laikotarpį nuo 1890 iki 1930 metų. Pagrindiniai šios eros teoretikai buvo F.Taylor ir Max Weber.

Atkreipus dėmesį į išorinių jėgų poveikį organizacijos vidaus procesams, prasidėjo “uždarosios sistemos-socialinio veiksnio” era. Ji tęsėsi nuo 1930 iki 1960 metų. Pagrindiniai jos teoretikai Eltonas Mėjo, Dougl McGregor, Chester Barnard ir Philip Selznick.

Trečiasis etapas (1960-1970 metai) buvo kartu žingsnis į priekį ir žingsnis atgal. Teoretikai ėmė žiūrėti į įmonę kaip sudėtinę konkurencinės rinkos dalį, kurios formą ir pobūdį lemia išorinės jėgos. Bet teorija žengė žingsnį ir atgal, nes grįžo prie “mechanistinių” prielaidų apie žmogų.

Ketvirtasis etapas prasidėjo apie 1970 metus ir tęsiasi iki dabar. Naujos teorijos aspektai – tai pavyzdinių, klestinčių kompanijų analizės duomenys.

Plėtojantis vadybos mokslui, buvo prieita prie nuomonės, kad didinti gamybos efektyvumą galima tik tada, kai sutampa įmonių ir darbuotojų tikslai. Tai paskatino iš dalies atsisakyti racionalizmo principų ir daugiau orientuotis į žmogiškąjį faktorių.

1. ORGANIZACIJAI BŪDINGI BRUOŽAI, ĮMONĖS STRUKTŪROS ORGANIZAVIMAS

Žmonės jau gilioje senovėje suprato, kad susitelkę gali atlikti tokius darbus, kokių vienas žmogus nepajėgtų padaryti. Jie suprato ir tai, kad jų pastangos turi būti suderintos, kad kiekvienas turi žinoti, ką jis turi dirbti. Ir geriausia, kai yra žmogus, kuris kiekvienam tą nurodo. Tai ir buvo priežastis organizacijoms atsirasti. Organizacija yra vadovų ir vadybos gyvavimo priežastis.

Organizacija, tai grupė žmonių, kurie sąmoningai derina savo veiklą, siekdami bendro tikslo ar tikslų. Žmonių grupė bus organizacija kai:

1. Ją sudarys bent 2 žmonės, kurie laiko save šios grupės nariais.

2. Kai grupė turės bent vieną bendrą ir visiems nariams vienodą tikslą.

3. Kai grupės nariai sąmoningai drauge dirbs bendram tikslui pasiekti.

Taigi, nepriklausomai nuo veiklos pobūdžio, visas socialines organizacijas vienija keletas bendrų bruožų:

Pirmas universalus organizacijos bruožas yra tikslas. Tikslų nustatymas turi labai svarbią reikšmę organizacijos veiklos efektyvumui, nes tai suteikia prasmę tiek individualioms, tiek kolektyvinėms pastangoms.

Antras būdingas organizacijos bruožas yra personalas, be kurio negali egzistuoti jokia organizacija.
Žmonės būdami individualūs, turi savo lūkesčių ir tikslų, todėl įsitraukę į tam tikrų organizacijų veiklą, jei tikisi patenkinti ir asmeninius interesus.

Po antro tikslo siekimas lemia organizacijos narių veiksmų ir pastangų derinimo būtinumą. Todėl trečias universalus organizacijos bruožas yra personalo valdymas.

Ketvirtas socialinės organizacijos bruožas – organizacijos kultūra. Organizacija nėra paprasta individų visuma. Organizacijoje egzistuoja normos ir vertybės, turinčios didelę įtaką darbuotojų elgesiui. Jos gali skatinti organizacijos narius dėti maksimalias pastangas, siekti bendro tikslo, arba atvirkščiai – juos skaldyti.

Organizacijos struktūra yra taip sutvarkytas vadovavimo lygių ir funkcijų bendradarbiavimas, kad organizacijos tikslų būtų siekiama veiksmingiausiu būdu ir t.t.

Išorinės aplinkos įvertinimas ir analizė

Rengiant strategiją, organizacijos išorinė aplinka vertinama pagal tris parametrus:

– pakitimus, kurie veikia darbinę strategiją;

– veiksnius, grėsmingus dabartinei strategijai;

– veiksnius, kurie planą pataisius, organizacijai suteiktų papildomų galimybių.

Susidariusių grėsmių ir atsiradusių galimybių požiūriu aplinkos analizė turi atsakyti į tris klausimus:

– kokia organizacijos padėtis yra dabar?

– Kokia organizacijos padėtis turėtų būti ateityje?

– Ką daryti, kad organizacija iš dabartinės padėties, pereitų į pageidaujamą?

Pagrindiniai aplinkos veiksniai, kurie gali kelti pavojų ar suteikti papildomų galimybių, yra:

– rinka;

– technologija;

– konkurentai;

– ekonomikos padėtis.

Rinka atsiranda ir išnyksta, didėja ar mažėja, atsižvelgiant į tai, kaip kinta gyvenimo lygis, gyventojų skaičius, kaip vystosi ekonomika.

Konkurentų veiklos analizę turėtų sudaryti keturi elementai:

– konkurentų tikslų ateičiai analizė;

– konkurentų dabartinės strategijos įvertinimas;

– šakos ir konkurentų raidos apžvalga;

– detali konkurentų stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė.

Elementai bus pakankamai išnagrinėti, atsakius į keturis klausimus:

1. Ar konkurentas patenkintas savo dabartine padėtimi?

2. Kokių konkurento veiksmų reikėtų laukti?

3. Kokios konkurento lengviausiai pažeidžiamos vietos?

4. Kas gali iššaukti didžiausią konkurento reakciją?

Organizacijos valdymo tyrimas

Valdymo tyrimo tikslas – išsiaiškinti atskirų funkcijų strategijos silpnąsias ir stipriąsias vietas. Dažniausiai tiriamos penkios svarbiausios konkrečios valdymo funkcijos:

– rinkodara;

– finansai;

– gamyba;

– darbuotojai;

– įmonės kultūra ir reputacija (įvaizdis).

Rinkodaros analizė apima septynias sritis:

– rinką ir konkurentabilumą;

– produkto kokybę ir jo asortimento įvairovę;

– demografinę rinkos statistiką

– rinkos tyrimus ir jų plėtojimą

– klientų aptarnavimą prieš pardavimą ir po jo;

– pardavimą, reklamą ir prekių rėmimą.

– Pelną.

Finansų analizė parodo stipriąsias ir silpnąsias veiklos sritis praeityje.

Įmonės veiklos pagrindas yra gamyba arba paslaugų teikimas, todėl ši sritis yra detaliai tiriama.

Didžiausias kiekvienos organizacijos turtas yra žmonės ir šiai sričiai būtinas nuolatinis dėmesys. Yra analizuojama:

1. Kaip paruošti darbuotojai ir ko iš jų bus reikalaujama ateityje?

2. Aukščiausiojo lygio vadovų paruošimas ir kompetencija.

3. Ar rezultatyvus vadovų mokymas.

4. Ar planuojamas perimamumas?

5. Kas iš svarbiausių specialistų išėjo iš darbo? Dėl ko?

6. Ar patikrinta personalo darbo vertinimo sistema?

7. Ar konkurentabili ir rezultatyvi atlyginimų sistema?

8. Kaip pasitelkus darbuotojus pagerinti jų darbą ir kokybę?

Už organizacijos reputaciją atsako aukščiausioji organizacijos vadovybė. Gerą reputaciją turėti labai svarbu, nes tai daro įspūdį vartotojams, specialistams, darbuotojams ir juos patraukia.

2. Organizacijų struktūros

Kiekviena organizacija keičiasi su aplinka energija, medžiagomis ir informacija. Todėl organizacijos struktūra turi rodyti šių trijų srautų kelius ir numatyti administracijos padalinius tik ten, kur šiuos srautus reikia keisti kita kokybės ar kiekio forma.

Pagrindiniai klausimai , kuriuos derėtų spręsti projektuojant organizacijos struktūrą turėtų būti šie:

1. Kokie tolimieji organizacijos tikslai?

2. Kokie artimieji organizacijos tikslai?

3. Kiek mažiausiai reikia personalo, kad struktūra normaliai funkcionuotų?

4. Kokių ir kiek personalinių kompiuterių reikia valdymo darbams?

5. Kiek reikia pradinių lėšų, kad organizacija galėtų pradėti veiklą ir išsilaikytų, kol kapitalas padarys apyvartą ir duos pelną?

Organizacijos struktūra turi būti tokia, kad padėtų įgyvendinti organizacijos strategiją: kinta strategija, reikia keisti ir struktūrą. Ji sudaroma iš viršaus žemyn tokiu nuoseklumu:

1. Organizacija pagal veiklos sritis dalinama į horizontalias dalis. Sprendžiama ką veiks vadovai ir ką jų štabai.

2. Suderinami visų pareigybių įgaliojimai.

3. Aprašomos prievolės kiekvienai pareigybei – uždaviniai ir funkcijos, teisės ir atsakomybė ir pavedamos darbuotojams.

Organizacijos valdymo struktūra gali būti labai įvairi:

1. Patriarchalinė struktūra.

2. Linijinė struktūra.

3. Štabų struktūra.

4. Funkcinė struktūra.

5. Centralizuota struktūra.

6. Decentralizuota struktūra.

7. Projektinė
ricinė organizacijos struktūra.

9. Inovacinė struktūra

10. Funkcinės orientacijos struktūra.

11. Regioninės organizacijos struktūra.

12. Segmentinė organizacijos struktūra.

2.1. Patriarchalinė struktūra.

Vadovas yra vienas ir aprėpia viską. Jam vienam pavaldūs administracija ir visi darbuotojai. Šią struktūrą galima naudoti nedidelėje įmonėje, kai vienas žmogus dar sugeba atlikti visas vadybos funkcijas.

Planavimas Organizavimas Vadovas Motyvavimas Kontrolė

Darbuotojai

Patriarchalinė struktūra

2.2. Linijinė struktūra.

Kiekvienas vadovas atlieka visas vadybos funkcijas jam pavestoje srityje. Ši struktūra reikalauja iš kiekvieno vadovo plataus spektro žinių.

Aukščiausiojo lygio VADOVAS

Viduriniojo lygio VADOVAS

Žemutiniojo lygio VADOVAS Žemutiniojo lygio VADOVAS Žemutiniojo lygio VADOVAS

D a r b ų v y k d y t o j a I

Linijinė struktūra

2.3. Štabų struktūra.

Vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti įvairių kvalifikacijų darbuotojus problemoms tirti bei sprendimams parengti. Tarp vadovo ir štabo galimi konfliktai, nes jų struktūra yra nelanksti, nelengva organizuoti horizontalius kontaktus tarp štabo padalinių. Struktūroje yra daugiau dalykinių ryšių, ir ji yra sudėtingesnė už linijinę.

VADOVAS

Funkciniai padaliniai

VADOVAS VADOVAS VADOVAS

Funkciniai padaliniai

Funkciniai padaliniai

Funkciniai padaliniai

D a r b ų v y k d y t o j a i

2.4. Funkcinė struktūra.

Ši struktūra būdinga tuo, kad organizacija skirstoma į padalinius, kiekvienam priskiriant konkrečią užduotį ir pareigas.

Svarbiausi šios struktūros privalumai:

• Skatina dalykinę ir profesinę specializacijas;

• Mažina dubliavimą atskirų vadybos funkcijų srityse;

• Gerina funkcinį koordinavimą.

Didžiausi jos trūkumai:

• Padaliniai savo tikslus ir uždavinius gali pradėti vertinti labiau už bendrus visai organizacijai tikslus ir dėl to gali kilti konfliktai;

• Didelėje organizacijoje komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojo gali pasidaryti pernelyg ilga.

VADOVAS

Funkcijos vadovas Funkcijos vadovas Funkcijos vadovas

D a r b ų v y k d y t o j a i

Funkcinė struktūra

Šią struktūrą gali naudoti organizacija, kuri gamina ribotos nomenklatūros produkciją, kurios darbo aplinka yra stabili ir dažniausiai sprendžiami standartiniai valdymo uždaviniai. Funkcinė struktūra gali būti centralizuota ir decentralizuota.

2.5. Centralizuota struktūra.

Ji remiasi darbo skirtumu pagal nusistovėjusias bei naujai atsirandančias funkcijas ir darbuotojų specializacija.. Ji daugiau orientuota trumpalaikiams rezultatams gauti. Tie patys padaliniai sprendžia strateginius ir operatyvinius klausimus. Tokiu atveju operatyviniai klausimai pradeda dominuoti, nes jų visada gerokai daugiau ir spręsti juos reikia nedelsiant.

2.6. Decentralizuota struktūra.

Ši struktūra grindžiama funkcijų grupavimu pagal produkcijos rūšis sudarant atitinkamas tarnybas. Jų vadovai atsako už visą prekės gamybą ir už savo srities strateginius bei administracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė strategijos, struktūros bei gamybos srityse, tačiau turi ir trūkumų:

• Vienarūšės produkcijos gamybą paskirsčius keliems padaliniams sumažėja gamybos lankstumas;

• Padaliniams didėjant, ryškėja centralizuotos struktūros trūkumai;

• Atskiras funkcijas decentralizuojant, kyla paslaugų pirmumo konkurencija;

• Kai tarnyba naujai produkcijai ir naujai rinkai įsisavinti necentralizuota, šios problemos sprendžiamos kaip centralizuotoje struktūroje.

2.7. Projektinė struktūra.

Ši struktūra yra laikino pobūdžio ir panaudojama konkretiems uždaviniams spręsti. Kai uždavinį reikia išspręsti iki nurodyto laiko, sudaroma reikalingų specialistų grupė. Darbą atlikus, grupė išformuojama: darbuotojams duodamas kitas uždavinys arba jie grįžta į nuolatinį darbą, arba išeina iš organizacijos. Projektinė struktūra koncentruoja pastangas vienam uždaviniui spręsti.

2.8. Matricinė organizacijos struktūra.

Ji primena tinklą – iš čia ir kilo jos pavadinimas. Šioje struktūroje darbo grupės narys yra pavaldus ir šios grupės vadovui, ir vadovui to funkcinio padalinio, kuriame jis nuolat dirba. Šios struktūros trūkumas – jos sudėtingumas.

2.9. Inovacinė struktūra.

Ji atsirado nepertraukiamos verslo formų vystymosi metu. Čia nusistovėjusių prekių gamyba ir pardavimas sujungiamas į normalizuotos gamybos padalinį, o naujų produktų kūrimas ir rėmimas – į paieškos padalinį. Paieškos padalinys sprendžia gamybos plėtimo klausimus. Jis turi bandomąją gamybą, įveda prekes į rinką ir rūpinasi jomis tol, kol jos bus pripažintos rinkoje. Kai prekės tampa rentabilios, jos perduodamos į normalizuotos gamybos grupę.

Funkcinės orientacijos struktūra

PREZIDENTAS

Štabas Finansai Gamyba

Rinkodaros direktorius

Rinkos tyrimo skyrius Reklamos ir prekių tyrimo skyrius Gamybos planavimo skyrius

Teritoriniai padaliniai 1-ma rinka II-ra rinka III-čia rinka

Funkcinės orientacijos struktūra naudojama tada, kai prekių asortimentas yra nedidelis ir rinkų yra nedaug. Kada kiekvienam

padaliniui tenka kelios rinkos ir jis gali tinkamai jose dirbti.

Kai prekių asortimentas ir rinkų skaičius padidėja, funkcinė struktūra pertvarkoma į prekinę struktūrą.

Prekinės orientacijos struktūra

PREZIDENTAS

Štabas Finansai Gamyba

Rinkodaros direktorius

C Atskirų prekių

B štabai

A prekės operatyvaus gamybos skyriaus vadovas

A prekės marketingo vadovas A prekės reklamos vadovas A prekės pardavimo vadovas A prekės rinkos tyrimų vadovas

Kiekvienai prekei sudaromas štabas, kuris rūpinasi jos rinkų tyrimu, organizuoja jos reklamą ir pardavimą. Ši struktūra padeda ir didelėje firmoje bet kuriai prekei skirti tiek pat dėmesio, kiek jo skiria maža firma. Prekinė struktūra greitai reaguoja į konkurencijos sąlygų, technologijos ir paklausos pasikeitimus.

2.10. Regioninės organizacijos struktūra.

Regioninės organizacijos struktūros formavimo pagrindas yra ne prekė, o rinka.. Ji tikslinga, kai organizacija veikia didelėse geografinėse zonose arba tarptautiniu mastu. Ši struktūra turi tokius privalumus:

• Darbuotojai specializuojasi ir gali derinti savo pastangas;

• Galima skirtingai reklamuoti kiekvieną prekę, kitaip ją įpakuoti, parduoti ir aptarnauti.

Prekinės ir regioninės orientacijos struktūrose yra daug dubliuojančių padalinių – tai didelis trūkumas.

2. Regioninė struktūra rinkodarai valdyti.

PREZIDENTAS

Štabas Finansai Gamyba

Marketingo direktorius

C regiono Atskirų regionų

B regiono štabai

A regione marketingo vadovas

Reklamos regione A vadovas Reklamos tyrimo regione A vadovas A prekės pardavimų vadovas

2.12.Segmentinė organizacijos struktūra.

Šiai struktūrai būdinga tai, kad administracija į blokus skaidoma pagal rinkų segmentus. Blokas dirba su savo segmento klientais ir potencialiais pirkėjais visose geografinėse rinkose.

Ši struktūra racionali tada, kai prekių ar paslaugų asortimentas labai platus ir aptarnaujama keliolika didelių rinkų ar pirkėjų grupių. Tikslas – visus vartotojus aptarnauti taip pat gerai, kaip daroma organizacijoje, turinčioje vieną rinką ar pirkėjų grupę.

Kiekvienoje valdymo struktūroje yra biurokratinės valdymo struktūros elementų. Jos koncepciją suformulavo M.Veberis. Šiai struktūrai būdingas gilus darbo padalijimas, išvystyta valdymo hierarchija ir komandų grandinė, daug darbuotojų elgesio normų ir taisyklių; darbuotojai parenkami tik pagal kvalifikaciją ir darbo išmanymą.

Šiuo metu Jūs matote 31% šio straipsnio.
Matomi 2480 žodžiai iš 8037 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.