Strateginio planavimo proceso ir jo etapų apibūdinimas
5 (100%) 1 vote

Strateginio planavimo proceso ir jo etapų apibūdinimas

TURINYS

ĮVADAS 3

1. STRATEGINIS PLANAVIMAS 4

2. STRATEGIJOS KŪRIMAS 9

2.1. Organizacijos vizija 9

2.2. Organizacijos misija 11

2.3. Organizacijos tikslai 13

2.4. Organizacijos filosofija 13

2.5. Organizacijos kultūra 14

3. STRATEGINĖ ANALIZĖ 15

3.1. Strateginės analizės procesas ir objektai 15

3.2. Speciali strateginės situacijos analizės technika 18

3.2. Kiekybinių organizacijos strateginė būklės analizės metodų taikymo galimybės 19

4. STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMAS 21

4.1. Strategijos įgyvendinimo programos 21

4.2. Užduočių rengimas ir ko¬munikacija 24

4.3. Išteklių paskirstymas 26

4.4. Stebėsena ir kontrolė 26

IŠVADOS 29

LITERATŪRA 30

ĮVADAS

Pasaulyje vyksta spartūs technologiniai pokyčiai, rinkos vis labiau įgyja pasaulinį mastą. Todėl vadovavimo įgūdžius būtina papildyti strateginio planavimo įgūdžiais. Kad organizacija pasiektų tikslą, jos vadovai apie galimybes ir besikeičiančių sąlygų poveikį turi mąstyti strategiškai. Norėdami žinoti, kada pradėti strateginius pakeitimus, jie privalo atidžiai stebėti išorinę aplinką. Be to, savo verslą jie turi taip gerai pažinti, kad nuspręstų, kurios rūšies strateginių pakeitimų imtis.

Planavimas gali būti apibūdinamas tiesiog kaip mąstymo procesas, kuris skatina tikslingai kurti. Tai yra sudarymas projekto, programos arba metodo konkrečiam tikslui arba rezultatui siekti.

Strategija yra organizacijos vadybos planas, reikalingas pasirinktiems tikslams ir uždaviniams įgyvendinti. Jame pateikiamos priemonės ir būdai, reikalingi organizacijos paskirčiai ir tikslams pasiekti.

Strateginis planavimas – tai problemos sprendimo procesas, siekiant pritaikyti organizaciją jos ateities aplinkai. Tai yra procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius ir spręsti, kas įmanoma ir būtina padaryti, kad organizacija pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos, ir apsisaugotų nuo visko, kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui.

Formaliai strateginio planavimo esmę išreiškia nuolatinis galimybių ir grėsmių, išorinių bei vidinių pranašumų ir trūkumų nustatymas, siekiant priimti kuo geresnius sprendimus galimybėms panaudoti ir išvengti grėsmių.

Strateginio planavimo proceso tikslas – nuolat nagrinėti organizacijos veiklą tiek dabarties, tiek ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad organizacija žengtų į įsivaizduojamą ateitį sėkmingai.

Darbo tikslas: išagrinėti strateginį planavimą ir jo sudėtines dalis.

Darbo uždaviniai:

1. Nusakyti strateginio planavimo esmę;

2. Išnagrinėti strateginio planavimo sudėtines dalis.

Tyrimo metodas: mokslinės literatūros analizė.

1. STRATEGINIS PLANAVIMAS

Strateginis valdymas siejasi su strategi¬niu planavimu organizacijoje. Bendriau¬sia reikšme planavimas (vadyboje) yra valdymo ciklo funkcija, kurios realizaci¬jos rezultate apibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi veiksmai bei prie¬monės tiems tikslams įgyvendinti. Pla¬navimas ir kitos valdymo ciklo funkci¬jos: organizavimas (vykdytojų parinkimas, funkcijų delegavimas, gru¬pių sudarymas ir t. t.), vadovavimas (motyvacija, komandavimas, komunika¬cijos ir t. t.), kontrolė (plano vykdymo matavimas, nukrypimų nustatymas, pla¬no koregavimas ir t. t.) sudaro uždarą valdymo ciklą.

Loginiu požiūriu, planavimas yra pir¬minė valdymo funkcija. Jis sudaro pa¬grindą kitoms trims funkcijoms. Tik pa¬rengus planą atsiranda galimybė parinkti vykdytojus, parengti struktūrą, deleguoti funkcijas ir paskirstyti užduotis, moty¬vuoti vykdytojus ir jiems vadovauti, už¬tikrinti bendravimą tarp vykdytojų, ver¬tinti jų darbo kokybę. Planavimas turi specifinį ryšį su kontrole ir yra neatsie¬jamas nuo jos. Planavimas ir kontrolė yra tiek glaudžiai susiję tarpusavyje, jog jie laikomi valdymo proceso Siamo dvy¬niais. Nors kontrolė didžiausią dėmesį kreipia į nukrypimus nuo nustatytų standartų, bet kartu kontrolė turi ypa¬tingai sietis su planavimo procese api¬brėžtais tikslais. Pagrindinis kontrolės tikslas yra užtikrinti planų įgyvendinimą.Planavimas yra intelektinis procesas, kuris leidžia sukurti veiksmų planą. Planavimas susideda iš šių žingsnių sekos:

• proceso inicijavimas. Planavimas nevyksta savaime, o turi būti inicijuo¬-

tas. Proceso inicijavimas gali būti dvejopas. Jį gali inicijuoti organizacijos aukštesnio rango vadovai, pavesdami pa¬valdiniams sudaryti planus, kurie deta¬lizuoja aukštesnio lygio planą. Planavi¬mą gali pradėti taip pat funkciniai darbuotojai tiesiogiai be vyresnybės nu¬rodymo, kai jie diagnozuoja galimybes arba grėsmes, tiesiogiai susijusias su jų funkcijomis;

• planavimo prielaidų apibrėžimas. Planavimo prielaidos siejasi su ateities situacijos, kurioje bus realizuojamas pla¬nas, įvertinimu. Šios prielaidos gali ap¬imti tiek vidinę, tiek ir išorinę organi¬zacijos aplinką. Formuojant veiksmų planą, nėra galimybių įvertinti visus vi¬dinius ir išorinius veiksnius, kurie gali veikti būsimo plano įgyvendinimą. To¬dėl apibrėžiant planavimo prielaidas, koncentruojamasi į svarbiausius veiks¬nius, galinčius nulemti plano sėkmę ar¬ba nesėkmę;

• tikslų formulavimas. Tikslai kon¬krečiai apibūdina, kas turi būti pasiek¬ta, ir apibrėžia tolesnių veiksmų parin¬kimo kryptį;

• alternatyvų identifikavimas. Šia¬me žingsnyje identifikuojami alternaty¬vūs
būdai, kurie užtikrina apibrėžtų tiks¬lų įgyvendinimą. Visuomet rekomenduojama išryškinti alternatyvas, kurios nėra tiesiogiai matomos. Tačiau jau šiame žingsnyje patartina atmesti

akivaizdžiai blogas alternatyvas, kad bū¬tų sutaupytas laikas alternatyvų analizės stadijoje;

• alternatyvų įvertinimas. Kiekvie¬na alternatyva yra analizuojama sten¬giantis įvertinti silpnuosius ir stipriuo¬sius aspektus, atsižvelgiant į suformuluotus tikslus ir planavimo prie¬laidas;

• geriausios alternatyvos parinki¬mas. Šiame žingsnyje padaromas galu¬tinis sprendimas dėl geriausios alterna¬tyvos, užtikrinančios apibrėžtų tikslų įgyvendinimą. Sprendimo kokybė priklauso nuo to, kaip kruopščiai buvo at¬likti ankstyvesni žingsniai;

• atraminių planų kūrimas. Apro¬bavus planą, būtina parengti išvestinius arba atraminius planus, kurie detalizuo¬ja ir sukonkretina bendrąjį planą. Kiek¬vieno atraminio plano kūrimas inicijuoja naują planavimo ciklą, apimantį visus apibūdintus planavimo proceso žings¬nius. Bendrasis ir atraminiai planai yra papildomi biudžetiniais planais, kurių pagrindu paskirstomi finansiniai ištek¬liai ir kurie sukuria bazę planams įgy¬vendinti;

• plano įgyvendinimas. Jis realizuo¬jamas per kitas valdymo funkcijas: or¬ganizavimą ir kontrolę.

Planavimas yra traktuojamas kaip for¬malizuotas procesas. Planavimo formalizacija reiškia, kad visi išvardyti plana¬vimo proceso žingsniai yra griežtai ir tiksliai aprašyti procedūromis ir taisyk¬lėmis. Tam tikra reikšme formalizuotas planavimo procesas yra analogiškas ma¬tematinio uždavinio sprendimo algorit¬mui. Kaip žinoma, algoritmas yra užda¬vinio sprendimo žingsnių seka, kuriame numatytos visos galimos uždavinio sprendimo procese situacijos ir veiksmai, kurie turi būti atlikti kiekvienoje situa¬cijoje. Formalizuojant planavimo pro¬cesą, taip pat turi būti numatytos gali¬mos tokio proceso situacijos ir apibrėžto; kiekvienos situacijos taisyklės bei procedūros. Kadangi organizacijos plano pa¬rengimas yra labai sudėtingas procesas formalizuoti jį tik pagal analogiją mate matiniam algoritmui neįmanoma. Tačiau pagal galimybes planavimo procesas visuomet yra apibūdintas procedūrų ir taisyklių visuma.

Priešpaskutinis planavimo proceso žingsnis rodo, kad organizacijai yra būdinga planų hierarchija, kurioje skiriami strateginiai planai (3—7 metams vidutinės trukmės planai (2—3 metams), einamieji planai (vieniems m< tams) ir operatyviniai planai (ketvirčiams, mėnesiams ir t. t.). Kiekvienas nurodytų planų, išskyrus pirmąjį, yra traktuojamas kaip atraminis planas aukštesnio lygio planams. Jų kūrimo ir įgyvendinimo procesas realizuojamas pagal anksčiau apibūdintą planavimo procese žingsnių seką. Nepaisant to, kad visiems minėtiems planams rengti gali būti panaudojama ta pati žingsnių seka, šių žingsnių sudėtis ir turinys yra skirtingi kiekvienam planų hierarchijos lygiui. Kylant hierarchijos pakopomis aukštyn, planavimo procesas darosi vis sudėtingesnis. Kartu sudėtingėja ir planavimo proceso formalizavimas.

Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimo sistema parengti ir įgyvendinti strategijai, susijusiai su organizacijos misija ir tikslais. Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tik formalizuoja jį kai kuriose organizacijose. Strateginio valdymo proceso formalizavimas neapsiriboja vien strategijos kūrimo stadija, o ima ir kitas dvi stadijas: strateginę analizę ir strategijos įgyvendinimą. Susiejant strateginio valdymo proceso stadijas ir strateginio planavimo proceso žingsnius, matyti, kad strateginė analizė atitinka tam tikra prasme planavimo prielaidų apibrėžimą. Strategijos kūrimas siejasi su tikslų formulavimo, alternatyvų identifikavimo, alternatyvų įvertinimo ir geriausios alternatyvos parinkimo žingsniais. Strategijos įgyvendinimas apima strategijos atraminių planų rengimą ir strateginio plano įgyvendinimą(Vasiliauskas, 2002).

2. STRATEGIJOS KŪRIMAS

Organizacijos vizija, filosofija ir ypač misija yra neatsiejamos strateginio valdy¬mo proceso dalys. Be jų praktiškai neįmanoma sukurti jokios efektyvios strategijos, nes tik jos suformuoja įvaizdį apie siekiamą organizacijos būvį. Plačiausia, o kartu ir ab¬strakčiausia kategorija yra vizija. Ji apima misiją, filosofiją ir kultūrą, kokios jos turėtų būti norimoje sukurti organizacijoje. Misija išreiškia visos veiklos paskirtį, vaidmenį, apibrėžia biznio ribas ir rodo jo esmę. Filosofija – tai organizacijos veiklos „konsti¬tucija“, jos elgesio standartas. Kultūra – tai organizacijos elgesio išraiška, susiformavu¬sios kolektyvinės prielaidos ir nuostatos, kurių laikosi organizacija(Jucevičius, 1998).

2.1 Organizacijos vizija

Organizacijos strategijos tikslinė orientacija yra išplėtojama trimis skirtinį detalizacijos ir konkretizacijos lygiais: vizija, misija ir tikslai. Kuriant organizacijos strategines alternatyvas, svarbu turėti ateities, kurioje teks veikti organizacijai, viziją. Vizija traktuojama kaip sąmoningai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl, kur ir kaip organizacija bei jos konkurentai konkuruos ateityje. Organizacijos sąmoningos vizijos tikslingumą lemia tokios svarbiausios priežastys:

• daugelis organizacijų konkuruoja tarpusavyje dėl vietos rinkoje ir išteklių. Jos turi tam tikras
būsimosios veiklos ambicijas, kurias tikslinga atspindėti vizijoje tam, kad būtų galima plačiau pagrįsti savo strateginius sprendimus. Net ne pelno organizacijos ir valstybinio sektoriai įmonės, konkuruodamos dėl labdaros biudžetinių lėšų, stengiasi plėsti savo produkcijos ir paslaugų asortimentą. Todėl ir joms gali būti naudingas tolesnės ateities sąmoningai sukurtas paveikslas;

• strateginės alternatyvos, kurios gali būti išplėtotos naujos vizijos pagrindu, skatina tolesnį organizacijos misijos tikslų kūrimą ;

• tyrinėjant naujas plėtros sritis, kurios išeina už jau egzistuojančios rinkos ribų ir organizacijos disponuojamų išteklių galima nustatyti naujas strategines galimybes;

• paprasti rinkos ir išteklių plėtojimo keleriems metams sprendimai gali išleisti iš akiračio visą spektrą naujų galimybių, kurias atveria informacinės technologijos, biogenetika, aplinkosaugos problemos, naujos medžiagos, gyvensenos pokyčiai ir t.t. Faktiškai kiekviena organizacija jaučia minėtų svarbių tendencijų įtaką. Vien egzistuojančios dabar situacijos tyrimas nėra pakankamas;

• vizija nėra griežtai įpareigojanti kaip misija ir tikslai, todėl daro vienodą įtaką organizacijos vadovybei ir žemesnių lygių vadybininkams.

Vizija yra tarsi scenos uždangos pakėlimas organizacijos misijai ir strateginiams tikslams kurti. Vadinasi, vizijos negalima sutapatinti su organizacijos misija ir tikslais. Vizija yra tik ateities vaizdinys. Paprastai toks ateities vaizdinys siejamas su tolima perspektyva, nebūtinai konkrečiai apibrėžiant jos trukmę. Tuo tarpu misija ir tikslai apibūdina organizacijos vaidmenį ir užduotis, kurias ji pasirenka, atsižvelgdama į dabartinę situaciją. Misiją ir tikslus organizacija jau susieja su kuo konkrečiau apibrėžtu laiko periodu ir nustatytais įvykdymo terminais. Misija ir tikslai turi normatyvinį pobūdį, t. y. įpareigoja organizaciją daryti tam tikrus veiksmus ir sprendimus. Tačiau vizija tokio griežtai įpareigojančio vaidmens neatlieka. Kitais žodžiais tariant, vizija ne visuomet gali būti įkūnyta organizacijos misijoje ir tiksluose. Pavyzdžiui, nedidele bakalėjinių prekių parduotuve, gavusi informaciją apie didelio prekybos centro statybą kaimynystėje, susikuria labai padidėsiančios konkurencijos viziją šioje vietovėje. Ji gali pakeisti savo misiją ir tikslus ir persikelti į kitą vietovę, o ne laukti, kol naujas galingas kaimynas sužlugdys ją per artimiausius dvejus trejus metus. Ta¬čiau ji gali savo tolesnėje misijoje ir tiks¬luose priimti naujojo kaimyno iššūkį įsi¬traukti į smarkią konkurencinę kovą.

Rengiant organizacijos viziją, reikia vadovautis tam tikrais kriterijais. Nesant tokių kriterijų, vizija būtų fantastinio po¬būdžio, neturinti ryšio su organizacijos padėtimi, ištekliais, rinkos galimybėmis ir konkurencijos joje tendencijomis. Re¬komenduojami penki kriterijai, kurie leidžia tyrinėti ir vertinti vizijos tekstą:

• numatymas. Pagal šį kriterijų ti¬riami klausimai: Kokia fantazija ir rea¬lybe atspindėta vizijos formuluotėje?Koks apimtas laikotarpis?

• platumas. Pagal šį kriterijų tiriami klausimai: Kaip plačiai vizija apima po¬kyčius, kurie gali įvykti šakoje? Kaip plačiai vizijoje atspindėtos šiuos pokyčius sukeliančios jėgos?

• konsensusas. Pagal šį kriterijų kuriami klausimai: Ar organizacijoje yra konsensusas dėl ateities vizijos? Kokių problemų gali iškilti, jeigu organizacijoje paraleliai egzistuos keletas ateities vizijų?

• unikalumas. Pagal šį kriterijų nagrinėjami klausimai: Ar yra unikalumo elementų ateities vizijos formuluotėje? Ar nustebins vizijos formuluotė organizacijos konkurentus?

• veiksmingumas. Pagal šį kriterijų nagrinėjami klausimai: Ar buvo svarstoma įtaka dabartinei veiklai? Ar yra svar¬biausias susitarimas dėl reikalaujamų ar¬timiausių žingsnių? Ar nustatytos busimos rinkos galimybės ir būtinos ba¬zinės kompetencijos?

Didžiausią svarbą vertinant organi¬zacijos vizijos formuluotę turi du aspek¬tai. Pirmasis jų susijęs su bazinėmis kompetencijomis, stengiantis nustaty¬ti, ar organizacija turi išsiskiriančių tarp konkurentų technologijų ir žmonių, tu¬rinčių įgūdžių bei žinių savo vizijai įgy¬vendinti. Antruoju aspektu analizuoja¬mos rinkos galimybės, įvertinant, ką tokia vizija reikš rinkos plėtimui ir kaip organizacija galės pasinaudoti naujomis rinkos galimybėmis.

Kuriant organizacijos viziją tikslinga įvertinti esamą vizijos kūrimo sistemą. kadangi ne visos organizacijos susikuria ateities įvaizdį, pirmiausia tenka išsiaiškinti, ar organizacija iš viso turi viziją ir kokia ji yra. Ne mažiau svarbus yra klau¬simas, kas atsakingas už organizacijos vizijos kūrimą. Dažniausiai laikoma, kad vizijos parengimas yra organizacijos vadovo funkcija. Tačiau paskutiniu metu į jos kūrimą rekomenduojama plačiau įtraukti kitų lygių vadybininkus ir specialistus. Pastaruoju atveju tenka įvertinti koks, yra vadovo vaidmuo kuriant organizacijos viziją. Dažnai organizacijos vizija nėra realiai įforminta atitinkamu dokumentu, o egzistuoja tik neformaliai skleidžiamos mintys ir samprotavimai.

Šiuo metu Jūs matote 31% šio straipsnio.
Matomi 2187 žodžiai iš 7140 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.