Strateginis valdymas2
5 (100%) 1 vote

Strateginis valdymas2

11213141516171

Įvadas

Naujos technologijos nepaliaujamai veržiasi į mūsų pasaulį. Vienas mes priimame, kitų šalinamės, nes jos mums sukelia baimę. Lietuva yra konservatyvus kraštas, todėl naujovės yra nelabai priimtinos, tačiau per pastaruosius kelis metus informacinių technologijų raida stipriai sustiprėjo ir vis daugiau įmonių, firmų ir kitų organizacijų taiko informacines sistemas savo valdyme. Naujos technologijos pirmiausiai pritaikomos kariuomenėje. Jos pradedamos pritaikyti todėl, nes be jų šiuolaikinis mūšis neįmanomas. Tai suprato ir mūsų karinė vyriausybė. Dabar išsivysčiusiose šalyse yra stengiamasi viską, kas geriausia duoti kariuomenei. O kaip Lietuvoje?

Taigi, šiame darbe aš ir noriu aptarti informacinių technologijų panaudojimą kariuomenės valdyme, t.y. apie kovinio valdymo tobulinimo perspektyvas Lietuvos kariuomenėje, didžiausią dėmesį skirdamas karinėms duomenų bazėms, kadangi tai pagrindinė sudedamoji informacinių sistemų dalis. Kuo svarbios duomenų bazės kariuomenėje ir apskritai Lietuvoje atsispindi šiame darbe. Šį darbą parašiau tam, kad nušviesti dabartinę Lietuvos kariuomenės padėtį ir jos požiūrį į naujų technologijų raidą, taip pat parodyti kaip galima įdiegti naujas technologijas Lietuvos kariuomenėje.

Kadangi pats studijuoju karinėje organizacijoje, tad puikiai suprantu kokia atsakomybė tenka vadui, ypač mūšio metu. Praėję karai parodė( I – II Pasauliniai), kad blogas ryšys tarp vadų ir pavaldinių atveda prie pralaimėjimų. Pralaimėjimai budavo todėl, kad žuvus vadui, niekas nebevaldydavo karių. Tarp jų kildavo panika ir tuomet mūšis baigdavosi pralaimėjimu. Visai kitokia yra šiuolaikinio karo koncepcija. Šiuolaikinis karas yra paremtas kompiuterinėmis technologijomis. Išsivysčiusiose šalyse kariai yra aprūpinti tokia ekipuote, kuri leidžia jam stebėti visą mūšio lauką ir rodo savų ir priešiškų pajėgų judėjimą. Visas karių valdymas vyksta kompiuterio pagalba. Taip vyko ir neseniai pasaibaigęs Amerikos – Irako karas. Manau, kad greitu laiku ir Lietuvoje greitu laiku bus įdiegtos tokios technologijos, leisiančios valdyti karius kompiuterio pagalba. Mano nuomone, šis projektas negali būti neįgyvendintas, kadangi informacinės technologijos yra nesustabdomos ir jei neįgyvendinsime mes, įgyvendins mūsų priešas. Kas atsitiktų, jei mes šito nepadarytume? Pirmiausia, tai kristų mūsų kariuomenės prestižas. Bet ne tai svarbiausia. Daugeliu atveju kariuomenė negalėtų atlikti savo funkcijų, tai yra užtikrinti gyventojų ar valstybės saugumo. Galima išvardinti labai daug priežasčių, bet manau, kad jos visos yra visiems gana aiškios. Taigi pirmiausiai ir norėčiau pradėti duomenų bazėmis – pagrindine šio projekto idėja.

1. Teorinė dalis

1.1. Strateginio valdymo principai.

Strateginis valdymas yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo turimą potencialą. Kaip strateginio valdymo proceso rezultatas parengiama ir įgyvendinama strategija – sprendinių visuma, apibrėžianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti. Strategijs siejama su organizacija, kuri plačiąja reikšme suprantama kaip žmones bendrai veiklai jungianti sistema, turinti savo funkcionavimo tikslus ir priemones tiems tikslamsįgyvendinti. Šitoks platus apibrėžimas organizacija leidžia laikyti politinę partiją, šalies vyriausybę, valstybinę įstaigą, kariuomenę, universitetą, įmonę, akcinę bendrovę, profesinę sąjungą ir t.t.

Strateginio valdymo bendrieji principai ir specifika priklauso nuo oraganizacijos:

Ø veiklos pobūdžio (produkciją gaminančios ir paslaugas teikiančios organizacijos);

Ø finansavimo šaltinių (komercinės ir nekomercinės organizacijos);

Ø nuosavybės (valstybinės ir privačios organizacijos);

Ø dydžio (mažos ir didelės organizacijos);

Ø diversifikacijos (diversikuotos ir nediversifikuotos organizacijos).

Strategijos esmę plačiau atskleidžia tokie momentai:

Ø strategija turi tam tikrame konkurencijos lygyje apibrėžtą tikslinę orientaciją;

Ø neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės jai įgyvendinti;

Ø strategija siejama su tam tikru vidutinės trukmės (3 – 7 metai) perspektyviniu laiko periodu;

Ø strategija formuojama atsižvelgiant į organizacijos išteklinį potencialą, kuris lemia organizacijos silpnubes ir stiprybes;

Ø strategija kuriama atsižvelgiant į organizacijos išorinės aplinkos situaciją, kuri lemia ir organizacijos galimybes ir grėsmes jai;

Ø strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnį indėlį įneša į pridėtinės vertės kūrimą organizacijoje;

Ø strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnį konkurencinį pranašumą įgyja organizacija.

Būtina skiri strateginius ir operacinius sprendimus. Strateginiai sprendimai yra susieti su organizacijos esminėmis problemomis, kurios iškyla organizacijai sąveikaujant su išorine aplinka, ir veiksniais, kurie savo išskirtinumu teikia konkurencinį pranašumą prieš kitas organizacijas. Opraciniai sprendimai yra sprendimai, kuriesusiję su vidine operatyvine ir einamąja organizacijos veikla. Strategijoje rekomenduojama išvengti jos pernelyg
didelės detalizacijos operacinio tipo sprendimais.

Skiriamos trys strateginio valdymo stadijos:

Ø strateginė analizė, apimanti retrospektyvinio periodo organizacijos išorinės aplinkos ir išteklių analizę ir prognozavimą perspektyviniam periodui;

Ø strategijos kūrimas, apimantis organizacijos strategijos tikslinės orientacijos apibrėžimą, strateginių sprendimų alternatyvų parengimą, jų įvertinimą ir galutinstrateginių sprendimų parinkimą;

Ø strategijos įgyvendinimas, apimantis užduočių vykdytojamsrengimą, resursų paskirstymą ir biudžetinį planavimą, apskaitos ir kontrolės procedūras.

Minėtos strateginio valdymo proceso stadijos yra susipynusios tarpusavyje ir susijusios tiesioginiais bei grįžtamaisiais ryšiais. Šias stadijas ir ryšius tarp jų nevienidai traktuoja įvairios strateginio valdymo metodologijos ir teorijos.

Organizacijos strategiją struktūriškai ir logiškai sudaro strateginių sprendimų visuma.

Kiekvienas strateginis sprendimas yra susijęs su trimis aspektais: turiniu, procesu ir kontekstu. Turinys – tai organizacijos veiklos sfera, susijusi su strateginiu sprendimu. Procesas – tai veiksmų, susijusių su strateginiu sprendimu, susiejamas keičiantis organizacijos išorinei aplinkai. Kontekstas – tai aplinka, kurioje yra rengiamas ir įgyvendinamas strateginis sprendimas.

Pagal turinį strateginius sprendimus galima skirstyti į tris grupes:

Ø organizacijos tikslinę organizaciją apibrėžiantys strateginiai sprendimai;

Ø ištekliais pagrįsti strateginiai sprendimai;

Ø rinka pagrįsti strateginiai sprendimai.

Strateginis valdymas siejasi su strateginiu planavimu organizacijoje. Bendriausia reikšme planavimas (vadyboje) yra valdymo ciklo funkcija, kurios realizacijos rezultate apibrėžiami organizacijos tikslai ir nustatomi veiksmai bei priemonės tiems tikslams įgyvendinti. Planavimas ir kitos valdymo ciklo funkcijos: organizavimas (vykdytojų parinkimas, funkcijų delegavimas, grupių sudarymas ir t.t.), vadovavimas (motyvacija, komandavimas, komunikacijos ir t.t.), kontrolė (plano vykdymo matavimas, nukrypimų nustatymas, plano koregavimas ir t.t.) sudaro uždarą valdymo ciklą.

Loginiu požiūriu, planavimas yra pirminė valdymo funkciją. Jis sudaro pagrindą kitoms trims funkcijoms. Tik parengus planą atsiranda galimybė parinkti vykdytojus, parengti struktūrą, deleguoti funkcijas ir paskirstyti užduotis, motyvuoti vykdytojus ir jiems vadovauti, užtikrinti bendravimą tarp vykdytojų, vertinant jų darbo kokybę. Planavimas turi specifinį ryšį su kontrole ir yra neatsiejamas nuo jos. Planavimas ir kontrolė yra tiek glaudžiai susiję tarpusavyje, jog jie laikomi valdymo proceso Siamo dvyniais. Nors kontrolė didžiausią dėmesį kreipia į nukrypimus nuo nustatytų standartų, bet kartu kontrolė turi ypatingai sietis su planavimo procese apibrėžtais tikslais. Pagrindinis kontrolės tikslas yra užtikrinti planų įgyvendinimą.

Planavimas yra intelektinis procesas, kuris leidžia sukurti veiksmų planą. Planavimas susideda iš šių žingsnių sekos:

Ø proceso inicijavimas. Planavimas nevysta savaime, o turi būti inicijuotas. Proceso inicijavimas gali būti dvejopas. Jį gali inicijuoti organizacijos aukštesnio rango vadovai, pavesdami pavaldiniams sudaryti planus, kurie detalizuoja aukštesnio lygio planą. Planavimą gali pradėti taip pat funkciniai darbuotojai tiesiogiai be vyriausybės nurodymo, kai jie diagnozuoja galimybes arba grėsmes, tiesiogiai susijusias su funkcijomis;

Ø planavimo prielaidų apibrėžimas. Planavimo prielaidos siejasi su ateities situacijos, kurioje bus realizuojamas planas, įvertinimu. Šios prielaidos gali apimti tiek vidinę, tiek išorinę organizacijos aplinką. Formuojant veiksmų planą, nėra gakimybių įvertinti visus vidinius ir išorinius veiksnius, kurie gali veikti būsimo plano įgyvendinimą. Todėl apibrėžiant planavimo prielaidas, koncentruojamasi į svarbiausius veiksnius, galinčius nulemti plano sėkmę arba nesekmę;

Ø tikslų formulavimas. Tikslai konkrečiai apibūdina, kas turi būti pasiekta, ir apibrėžia tolesnių veiksmų parinkimo kryptį;

Ø alternatyvų identifikavimas. Šiame žingsnyje identufikuojami alternatyvūs būdai, kurie užtikrina apibrėžtų tikslų įgyvendinimą. Visuomet rekomenduojama išryškinti alternatyvas, kurios nėra tiesiogiai matomos. Tačiau jau šiame žingsnyje patartina atmesti akivaizdžiai blogas alternatyvas, kad būtų sutaupytas laikas alternatyvų analizės stadijoje;

Ø alternatyvų įvertinimas. Kiekviena alternatyva yra analizuojama stengiantis įvertinti silpnuosius ir stipriuosius aspektus, atsižvelgiant į suformuluotus tikslus ir planavimo prielaidas;

Ø geriausios alternatyvos parinkimas. Šiame žingsnyje padoramas galutinis sprendimas dėl geriausios alternatyvos, užtikrinančios apibrėžtų tikslų įgyvendinimą. Sprendimo kokybė priklauso nuo to, kaip kruopščiai buvo atlikti ankstesni žingsniai;

Ø atraminių planų kūrimas. Aprobavus planą, būtina parengti išvestinius arba atraminius planus, kurie detalizuoja ir sukonkretina bendrąjį planą. Kiekvienio atraminio plano kūrimas inicijuoja naują planavimo ciklą, apimantį visus apibūdintus planavimo proceso žingsnius. Bendrasis ir atraminiai planai yra papildomi biudžetiniais planais, kurių pagrindu paskirstoni finansiniai ištekliai ir kurie sukuria bazę planams
įgyvendinti;

Ø plano įgyvendinimas. Jis realizuojamas per kitas valdymo funkcijas: organizavimą, vadovavimą ir kontrolę.

1.2. Strateginis planavimas.

Planavimas yra traktuojamas kaip formuluotas procesas. Planavimo formalizacija reiškia, kad visi išvardyti planavimo proceso žingsniai yra griežtai ir tiksliai aprašyti procedūromis ir taiksyklėmis. Tam tikra reikšme formalizuotas planavimo procesas yra analogiškas matematinio uždavinio sprendimo algoritmui. Kaip žinoma, algoritmas yra uždavinio sprendimo žingsnių seka, kuriame numatytos visos galimos uždavinio sprendimo procese situacijos ir veiksmai, kurie turi būi atlikti kiekvienoje situacijoje. Formalizuojant planavimo procesą, taip pat turi būti numatytos galimos tokio proceso situacijos ir apibrėžtos kiekvienos situacijos taisyklės bei procedūros. Kadangi organizacijos plano parengimas yra sudėtingas procesas, formalizuoti jį tik pagal analogiją matematiniam algoritmui neįmanoma. Tačiau pagal galimybes planavimo procesas visuomet yra apibūdintas procedūrų ir taisyklių visuma.

Priešpaskutinis planavimo proceso žingsnis rodo, kad organizacijai būdinga planų hierarchija, kurioje skiriami strateginiai planai (3 – 7 metamas), vidutinės trukmės planai (2 – 3 metams), einamieji planai (vieneriems metams) ir operatyviniai planai (ketvirčiams, mėnesiams ir t.t.). Kiekvienas iš nurodytų planų, išskyrus pirmąjį, yra traktuojamas kaip atraminis planas aukštesnio lygio planams. Jų kūrimo ir įgyvendinimo procesas realizuojamas pagal anksčiau apibūdintą planavimo proceso žingsnių seką. Nepaisant to, kad visiems minėtiems planams rengti gali būti panaudojama ta pati žingsnių seka, šių žingsnių sudėtis ir turinys yra skirtingi kiekvienam planų hierarchijos lygiui. Kylant hierarchijos pakopomis aukštyn, planavimo procesas darosi vis sudėtingesnis. Kartu sudėtingėja ir planavimo proceso formalizavimas.

Strateginis planavimas traktuojamas kaip formali planavimo sistema parengti ir įgyvendinti strategijai, susijusiai su organizacijos misija ir tikslais. Strateginis planavimas nepakeičia strateginio valdymo, o tik formalizuoja jį kai kuriose organizacijose. Strateginio valdymo proceso formalizavimas neapsiriboja vien strategijos kūrimo stadija, o apima ir kitas dvi stadijas: strateginę analizę ir strategijos įgyvendinimą. Susiejant strateginio valdymo proceso stadijas ir strateginio planavimo proceso žingsnius, matyti, kad strateginė analizė atitinka tam tikra prasme planavimo prielaidų apibrėžimą. Strategijos kūrimas siejasi su tikslų formulavimo, alternatyvų identifikavimo, alternatyvų įvertinimo ir geriausios alternatyvos parinkimo žingsniais. Strategijos įgyvendinimas apima strategijos atraminių planų rengimą ir strateginio plano įgyvendinimą.

Strateginis valdymas organizacijoje neapsiriboja vien formalia strateginio planavimo sistema, o apima ir strateginį mąstymą, kuris negali būti formalizuotas ir yra daugiau kūrybinis, o ne formalus. 1960-1980 metų laikotarpiu buvo tikėtasi, kad strateginis planavimas užtikrins organizacijoms didesnius pelnus. Kai praktikoje ta viltis ne visai pasitvirtino ir susidarė anksčiau neprognozuotos situacijos (pavyzdžiui, naftos kainų krizė), atsirado skeptiškas požiūris į bet kokį strateginį planavimą. Kritikai teigė, kad dėl formalizacijos reikalavimo strateginis planavimas tapo pernelyg biurokratiškas ir nelankstus praktiniam taikymui, strateginį mąstymą pakeitė formalios planavimo taisyklės ir procedūros, ilgalaikius strateginius tikslus užgožė trumpalaikiai finansiniai tikslai. Dėl to įsivyravo nuomonė, kad strateginis planavimas jau tapo nepakankamas kaip strateginio proceso formalizavimo priemonė. Tačiau nemažai kompanijų dar ir dabar sėkmingai naudoja strateginį planavimą. Todėl požiūris į strateginį planavimą vėl pradėjo keistis. Didžiausi kritikai jau pradeda nusileisti, teigdami, jog esant tam tikriems apribojimams, strateginis planavimas gali atlikti naudingą funkciją.

Organizacijose, turinčiose hierarchinę struktūrą, vyrauja trys strateginio planavimo metodologijos:

Ø metodologija iš viršaus žemyn. Šiuo atveju planavimo procesą inicijuoja ir jam vadovauja organizacijos centras (štabas);

Ø metodologija iš apačios j viršų. Už planavimą tiesiogiai yra atsakingos organizacijos struktūrinės grandys (pavyzdžiui, filialai ir skyriai). Organizacijos centras (štabas) nustato bendriausius planų sudarymo struktūriniuose padaliniuose reikalavimus ir kritikuoja jų pateiktus planus;

Ø integruota metodologija. Planų sudarymo procese vyksta nuolatinė diskusija tarp centro ir struktūrinių padalinių organizacijoje.

Komercinės organizacijos veiklos efektyvumą apibendrintai išreiškia joje sukuriama pridėtinė vertė. Centras (štabas) hierarchinėje organizacijoje gali įvairiai veikti pridėtinės vertės kūrimą organizacijos filialuose (skyriuose). Jis gali teikti pagalbą ir koreguoti kuriamus kiekvieno filialo planus (planavimo įtaka). Centras gali kontroliuoti sudarytų planų įgyvendinimo filialuose eigą (kontrolės įtaka). Pagal tai, kaip hierarchinėje organizacijoje derinami planavimo įtaka ir kontrolės įtaka, skiriami tokie pagrindiniai strateginio valdymo stiliai:

Ø strateginio planavimo stilius. Centras vadovauja filialų planų kūrimui ir
tiesiogiai jame dalyvauja, planų įgyvendinimo kontrolės procese akcentuodamas tik ilgalaikių strateginių tikslų įgyvendinimo kontrolę;

Ø finansinės kontrolės stilius. Centras vykdo griežtą trumpalaikę finansinę kontrolę, suteikdamas filialams visiškos veiklos laisvę kitais aspektais. Jeigu filialai laiko reikalinga, jie gali patys kurti ilgalaikius planus;

Ø strateginės kontrolės stilius. Jis užima tarpinę vietą tarp strateginio planavimo stiliaus ir finansinės kontrolės stiliaus. Planavimo požiūriu aspektų organizacija nėra tiek centralizuota kaip strateginio planavimo stiliumi besivadovaujanti organizacija ir nėra tiek decentralizuota kaip finansinės kontrolės stiliumi besiremianti organizacija. Šiuo aspektu didesnė iniciatyva paliekama filialams. Kontrolės požiūriu prerogatyva yra teikiama ilgalaikiams strateginiams tikslams, bet atliekama trumpalaikė pelno kontrolė;

Ø centralizuotas stilius. Šiuo atveju pagrindinius strateginius sprendimus priima centras, deleguodamas jų įgyvendinimo užduotis filialams.

Strateginį planavimą papildo valdymas per tikslus, kuris pastaraisiais dešimtmečiais yra viena iš vadybos naujovių, plačiai taikomų daugelyje organizacijų. Valdymas per tikslus — tai valdymo procesas, kuriame bendri organizacijos tikslai yra įgyvendinami realizuojant individualius vykdytojų tikslus, suformuojamus dvišaliu vykdytojų ir vadovų sutarimu. Individualūs vykdytojų tikslai yra tiksliai apibrėžti, išmatuojami, terminuoti ir užtikrina bendro organizacijos tikslo įgyvendinimą. Kad valdymas per tikslus organizacijoje būtų sėkmingai įgyvendinamas, būtinos šios prielaidos:

Ø vadovų įsipareigojimas. Vadovai turi pripažinti valdymo per tikslus pranašumus organizacijoje. Jie turi demonstruoti šį įsipareigojimą žodžiais ir veiksmais, kurdami politiką, priimdami ir įgyvendindami sprendimus, deleguodami užduotis vykdytojams;

Ø aukštesnio lygio tikslų formulavimas. Bendra organizacijos strategija yra būtina prielaida žemesnio lygio tikslams formuoti. Strategija yra starto taškas, leidžiantis plėtoti hierarchinę tikslų grandinę, kurioje žemesnio lygio tikslai tampa priemone aukštesnio lygio tikslams įgyvendinti;

1.3. Nustatytinė metodologija.

Nustatytinė metodologija strateginį valdymą traktuoja kaip tiesioginį (nuoseklų) ir racionalų procesą, prasidedantį nuo tam tikro dabarties momento, analizės pagrindu sukuriant strategiją ateičiai ir ją įgyvendinant. Nustatytinis strateginio valdymo procesas remiasi tam tikra strateginio planavimo sistema kaip formalizuota nuostatų ir metodų visuma, kuri leidžia nuosekliai ir racionaliai analizuoti organizacijos išorinę aplinką ir išteklius, apibrėžti strategijos tikslinę orientaciją, kurti strateginių sprendimų alternatyvas ir parinkti galutinius strateginius sprendimus, kurie vėliau įgyvendinami. Nustatytinė strategija— strategija, kurios galutiniai tikslai yra suformuluoti iš anksto ir strateginiai sprendimai kompleksiškai parengiami prieš strategijos įgyvendinimą.

Strateginio proceso stadijos — strateginė analizė, strategijos kūrimas ir strategijos įgyvendinimas — nuosekliai eina viena po kitos. Grįžtamieji ryšiai tik rodo, kad strateginio valdymo procese galimi keli ciklai, kai tam tikros stadijos reikalauja patikslinti ir papildyti kai kuriuos atskirus ankstesnių stadijų momentus. Tačiau galutiniame cikle strategijos įgyvendinimas pradedamas realizuoti tik galutinai sukūrus strategiją. Strategijos kūrimas paskutiniame cikle prasideda jau visiškai užbaigus strateginės analizės stadiją. Strateginio proceso nepertraukiamumas šiuo atveju užtikrinamas, kai baigiant įgyvendinti parengtą ir aprobuotą strategiją, rengiama nauja strategija. Naujos strategijos kūrimą paankstinti gali ankstesnės strategijos realizavimo nesėkmės arba esminiai buvusioje strategijoje nenumatyti išorinės aplinkos pokyčiai.

Pati nustatytinė metodologija savo ruožtu apima keletą konkretesnių šia metodologija besiremiančių teorijų. Skiriamos trys pagrindinės nustatytinių strategijos teorijų klases:

v pelno didinimu pagrįstos strategijos teorijos;

v ištekliais pagrįstos strategijos teorijos;

v socialinės ir kultūrinės strategijos teorijos.

Pelno didinimu pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad pagrindinis organizacijos konkurencingumą lemiantis veiksnys yra pelningumas. Todėl vyraujantis strategijos tikslas yra pelno didinimas. Pelningumo didinimo tikslas yra priimtinas ir suprantamas komercinėms organizacijoms. Pelno didinimu besiremiančios strategijos teorijos pripažįsta, kad komercinės organizacijos yra racionalios, analitiškos ir jas valdo didesnių pelnų siekimas. Pagal šias teorijas strategija remiasi formaliu analitiniu procesu, kuris baigiasi strategijos, kaip specifinio dokumentų komplekto, parengimu. Strategiją apsvarsto ir patvirtina organizacijos vadovybė, pavyzdžiui, direktorių taryba. Tipiškai strategiją įforminantis dokumentų komplektas apima bendros ekonominės ir politinės situacijos prognozę, konkurentų analizę, išteklių potencialo įvertinimą ir strateginių sprendimų visumą, užtikrinančią maksimalų organizacijos pelną. Nors pelno didinimu pagrįstos teorijos nepaneigia socialinių, kultūrinių, vertybinių ir kitų motyvų strategijoje, bet šie motyvai vaidina antraeilį
pelningumo didinimo kriterijus juos ilgainiui užgožia. Šios teorijos nenagrinėja klausimų, susijusių su organizacijos išteklių potencialo plėtojimu. Be to, ne visos, o tik didelės įmonės, užimančios reikšmingą dalį rinkoje, gali įgyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą prieš kitas organizacijas didindamos savo pelningumą. Tačiau nepaisant minėtų trūkumų, pelno didinimui teikiamas prioritetas gali būti naudingas organizacijoms.

Ištekliais pagrįstos strategijos teorijos remiasi prielaida, kad pagrindinis organizacijos konkurencingumą lemiantis veiksnys yra išteklinis potencialas. Kartu vyraujantis strategijos tikslas yra išteklinio potencialo didinimas. Ekonominiu požiūriu aišku, kad išteklinio potencialo plėtojimas sukuria bazę didinti pelningumą ir kartu šios teorijos nepaneigia pelningumo svarbos. Teorijos skiriasi viena nuo kitos pagal tai, kuri išteklių sudedamoji dalis akcentuojama jose kaip svarbiausia strategijos kūrimui. Vienos teorijos prioritetą teikia operacijų ištekliams ir visuotiniam kokybės valdymui, kitos — baziniams ištekliams ir bazinėms kompetencijoms.

Socialinės ir kultūrinės strategijos teorijos remiasi prielaida, kad pradiniu organizacijos strategijos kūrimo momentu svarbiausiais reikia laikyti socialinius ir kultūrinius veiksnius ir vertybes. Šios teorijos buvo išplėtotos palyginti neseniai, įvertinant tai, kad kiekviena organizacija yra bendros socialinės ir kultūrinės sistemos elementas. Ši sistema turi įtakos priimti organizacijoje sprendimus, o kartu ir jos strategijai. Iškyla reikmė atsižvelgti į platesnę parametrų ir vertybių visumą, kuri valdo organizacijos tikslinę orientaciją ir jos strateginius sprendimus. Kai kurių šalių, pavyzdžiui, Japonijos, visuomeninei struktūrai labiau priimtinos socialinės ir kultūrinės strategijos teorijos negu pelno didinimu paremtos teorijos, kurios labiau tinka JAV arba kai kurių Vakarų Europos šalių visuomenės struktūrai. Tačiau socialiniai ir kultūriniai veiksniai, kad ir kokie jie būtų svarbus, nėra vieninteliai, veikiantys organizacijos strategiją. Strategijai didelę įtaką turi organizacijos dydis, nes mažos organizacijos kuria iš esmės skirtingas strategijas, palyginti su stambių multinacionalinių kompanijų strategijomis. Kuriant strategiją, reikia įvertinti kompanijos akcininkų interesą didinti įmonės pelningumą ir kartu akcininkams atitenkančią pelno dalį. Todėl aptariamos teorijos nepaneigia pelningumo ir išteklių potencialo svarbos strategijoje.

Nustatytinė strateginio valdymo metodologija turi daug pranašumų, tarp kurių kaip svarbiausi minėtini šie:

v nustatytinė strategija kompleksiškai apima visą organizaciją ir jos svarbiausias problemas. Organizacijos veiklai būdinga plati įvairovė ir kiekviena veiklos sritis pasiekia tam tikrą efektą. Strategijoje kompleksiškai apimant visa organizaciją, gaunamas visuminis efektas yra didesnis už atskirų veiklos sričių efektų sumą. Šis papildomas efektas, kai bendrasis rezultatas viršija dalinių rezultatų surną, yra vadinamas sinergijos efektu;

v nustatytinė metodologija yra logiška ir nuosekli. Formali strateginio planavimo sistema tiksliai atspindi strateginio proceso stadijų seką, logiškai ir nuosekliai vedančią galutinio rezultato — organizacijos strategijos link. Formaliai apibrėžti grįžtamieji ryšiai tarp atskirų proceso stadijų leidžia nuosekliai realizuoti tarpinius ciklus strateginiame procese;

v nustatytinėje metodologijoje strategijos kūrimo startinis momentas yra

organizacijos tikslinės orientacijos formulavimas. Turint iš anksto apibrėžtus tikslus, pagal juos galima tarpusavyje vertinti ir lyginti strateginių sprendimu alternatyvas. Bendra vertinimo ir lyginimo bazė leidžia analizuoti platesnį alternatyvų ratą;

v organizacija gali kompleksiškai kontroliuoti strategijos įgyvendinimą ir jos atitikimą kintančiai aplinkos situacijai. Kompleksiškumas nereiškia, kad kontrolė visapusiškai apima visus galimus proceso komponentus. Kad pernelyg didelio elementų skaičiaus kontroliavimas nepadarytų rezultatinės kontrolės informacijos labai gremėzdiška, kontroliuojant koncentruojamasi į pagrindinius organizacijos veiklos rodiklius, svarbiausius sėkmės veiksnius ir reikšmingiausius pokyčius išorinėje aplinkoje;

v sukauptas didelis patyrimas nustatytinių strategijų rengimo ir įgyvendinimo srityje stambiausiose kompanijose.

Kita vertus, remiantis nustatytine strateginio valdymo metodologija, susiduriama su nemažai sunkumų, tarp kurių kaip svarbiausius galima paminėti šiuos:

v nustatytine metodologija remiasi prielaida, kad ateitį galima prognozuoti gana tiksliai. Tačiau ne visos prognozės ir prielaidos, padarytos kuriant nustatytiną strategiją, praktišikai pasitvirtina. Pavyzdžiui, kartais netikėti konkurentų veiksmai, valstybinių institucijų sprendimai ir kitką padaro kai kuriuos sprendimus sunkiai įgyvendinamais;

v ne visuomet realiai yra galima griežtai atsieti strategijos įgyvendinimo stadiją nuo jos kūrimo stadijos. Nors ir kaip kruopščiai strateginės analizės pagrindu apibrėžiami strateginiai sprendimai, vykdant dažnai iškyla būtinumas juos pakeisti ir patikslinti;

v dėl didelio išorinės aplinkos turbulentiškumo dažnai sunku (arba apskritai neįmanoma) iš anksto tobulai apibrėžti strategijos tikslinę
orientaciją ir parinkti geriausius (optimalius) strateginius sprendimus. Vyraujančios daugumoje organizacijų „viršus-apačia“ procedūros priimant sprendimus neleidžia efektyviai reaguoti į greitus aplinkos pokyčius;

v ne visoms organizacijoms priimtina formalizuota strateginio planavimo sistema, sudaranti nustatytinės metodologijos realizavimo pagrindą. Formali planavimo sistema didelėse organizacijose tampa pernelyg gremėzdiška ir biurokratiška, trukdančia operatyviai reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius. Ji sunkiai pritampa naujoviškose organizacijose, nes biurokratiškų procedūrų rutina užgožia naujovėmis grindžiamą platesnį ir gilesnį strateginį mąstymą. Formalios procedūros sunkiai suderinamos su vadovavimo stiliumi, kuris remiasi ne vien iš viršaus primetamomis direktyvomis, bet taip pat vadovų ir vykdytojų bendradarbiavimu bei diskusija;

v kartais tikslinga atsisakyti ilgalaikių strateginių pranašumų ir gauti didesnę naudą panaudojant trumpalaikes galimybes. Tuo tarpu nustatytinėje metodologijoje prerogatyva teikiama ilgalaikiams tikslams, atsisakant trumpalaikių interesų. Tai ne visuomet yra teisinga. Kartais nepavyksta apibrėžti ilgalaikių tikslų. Net jei tai ir galima, įgyvendinantys šiuos tikslus nevisuomet yra linkę aukoti savo trumpalaikius interesus.

1.4. Organizacijos vizija.

Organizacijos strategijos tikslinė orientacija yra išplėtojama trimis skirtingos detalizacijos ir konkretizacijos lygiais: vizija, misija ir tikslai. Kuriant organizacijos strategines alternatyvas, svarbu yra turėti ateities, kurioje teks veikti organizacijai, viziją. Vizija traktuojama kaip sąmoningai apibendrintas supratimas ir suvokimas, kodėl, kur ir kaip organizacija bei jos konkurentai konkuruos ateityje.

Organizacijos sąmoningos vizijos tikslingumą lemia tokios svarbiausios priežastys:

• daugelis organizacijų konkuruoja tarpusavyje dėl vietos rinkoje ir išteklių. Jos turi tam tikras būsimosios veiklos ambicijas, kurias tikslinga atspindėti vizijoje tam, kad būtų galima plačiau pagrįsti savo strateginius sprendimus. Net ne pelno organizacijos ir valstybinio sektoriaus įmonės, konkuruodamos dėl labdaros ir biudžetinių lėšų, stengiasi plėsti savo produkcijos ir paslaugų asortimentą. Todėl ir joms gali būti naudingas tolesnės ateities sąmoningai sukurtas paveikslas;

• strateginės alternatyvos, kurios gali būti išplėtotos naujos vizijos pagrindu, skatina tolesni organizacijos misijos ir tyrinėjant naujas plėtros sritis, kurios išeina už jau egzistuojančios rinkos ribų ir organizacijos disponuojamų išteklių, galima nustatyti naujas strategines galimybes;

• paprasti rinkos ir išteklių plėtojimo keleriems metams sprendimai gali išleisti iš akiračio visą spektrą naujų galimybių, kurias atveria informacinės technologijos, biogenetika, aplinkosaugos problemos, naujos medžiagos, gyvensenos pokyčiai ir t.t. Faktiškai kiekviena organizacija jaučia minėtų svarbių naujų tendencijų įtaką. Vien egzistuojančios dabar situacijos tyrimas nėra pakankamas;

• vizija nėra griežtai įpareigojanti kaip misija ir tikslai, todėl daro vienodą įtaką organizacijos vadovybei ir žemesnių lygių vadybininkams.

Vizija yra tarsi scenos uždangos pakėlimas organizacijos misijai ir strateginiams tikslams kurti. Vadinasi, vizijos negalima sutapatinti su organizacijos misija ir tikslais. Vizija yra tik ateities vaizdinys. Paprastai toks ateities vaizdinys siejamas su tolima perspektyva, nebūtinai konkrečiai apibrėžiant jos trukmę. Tuo tarpu misija ir tikslai apibūdina organizacijos vaidmenį ir užduotis, kurias ji pasirenka, atsižvelgdama į dabartinę situaciją. Misiją ir tikslus organizacija jau susieja su kuo konkrečiau apibrėžtu laiko periodu ir nustatytais įvykdymo terminais. Misija ir tikslai turi normatyvinį pobūdį, t. y. įpareigoja organizaciją daryti tam tikrus veiksmus ir sprendimus. Tačiau vizija ne visuomet gali būt įkūnyta organizacijos misijoje ir tiksluose.

Rengiant organizacijos viziją, reikia vadovautis tam tikrais kriterijais. Nesant tokių kriterijų, vizija būtų fantastinio pobūdžio, neturinti ryšio su organizacijos padėtimi, ištekliais, rinkos galimybei ir konkurencijos joje tendencijomis. Rekomenduojami penki kriterijai, kurie leidžia tyrinėti ir vertinti viziją:

• numatymas. Pagal šį kriterijų tiriami klausimai: Kokia fantazija ir realybė atspindėta vizijos formuluotėje. Koks apimtas laikotarpis?

• platumas. Pagal šį kriterijų tiriami klausimai: Kaip plačiai vizija apima pokyčius, kurie gali įvykti šakoje? Kaip vizijoje atspindėtos šiuos pokyčius sukeliančios jėgos?

• konsensusas. Pagal šį kriterijų tiriami klausimai: Ar organizacijoje konsensusas dėl ateities vizijos? Kokių problemų gali iškilti, jeigu organizacijoje paraleliai egzistuos keletas ateities vizijų?

• unikalumas. Pagal šį kriterijų: Kiek elementų ateities vizijos formuluotėje? Ar nustebins vizijos formuluotė organizacijos konkurentus?

• veiksmingumas. Pagal šį kriterijų nagrinėjami klausimai: Ar buvo svarstoma įtaka dabartinei veiklai? Ar yra svarbiausias susitarimas dėl reikalaujamų artimiausių žingsnių? Ar nustatytos būsimos rinkos galimybės ir būtinos bazinės kompetencijos?

Didžiausią svarbą vertinant organizacijos vizijos formuluotę turi du aspektai. Pirmasis jų susijęs su
kompetencijomis, stengiantis nustatyti, ar organizacija turi išsiskiriančių tarp konkurentų technologijų ir žmonių, turinčių įgūdžių bei žinių savo vizijai įgyvendinti. Antruoju aspektu analizuojamos rinkos galimybės, įvertinant, ką tokia vizija reikš rinkos plėtimui ir kaip organizacija galės pasinaudoti naujomis rinkos galimybėmis.

Šiuo metu Jūs matote 50% šio straipsnio.
Matomi 4236 žodžiai iš 8393 žodžių.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA (kaina 0,87 €) ir įveskite gautą kodą į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.