KLAIPĖDOS VERSLO IR TECHNOLOGIJŲ KOLEGIJA
VERSLO FAKULTETAS
VADYBOS KATEDRA
UAB „TOPSPORT‘‘ STRATEGINIS PLANAS 2005 – 2010 m.
Praktinis darbas
Darbą atliko 2f kurso studentas Vytautas Grauslys
Darbą tikrino: dėstytoja I. Mauricienė
Klaipėda, 2004
Turinys
1. ĮVADAS 3
2. ĮMONĖS VEIKLOS APRAŠYMAS 6
3. UAB „TOPSPORT“ MISIJA IR TIKSLAI 7
3.1 Misija 7
3.2 Tikslai 7
4. SWOT ANALIZĖ 8
4.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė 8
4.2 Išorinės aplinkos faktorių analizė 8
5. UAB „TOPSPORT“ PADĖTIES RINKOJE NUSTATYMAS 9
PAGAL BCG MATRICĄ 9
6. STRATEGIJOS PASIRINKIMAS IR JOS ĮGYVENDINMAS 10
Išvados 11
Literatūros sąrašas 11
1. ĮVADAS
Darbo tikslas – išanalizvus strateginio plano metodologiją,
parengti UAB „TopSport“ strateginį planą 2005-2010m.
Darbo uždaviniai:
1. Pateikti trumpą imonės veiklos aprašymą
2. Naudojantis Bostono matricos modeliu, aptarti įmonės padėtį
rinkoje, palygtinti su kitais konkuruojančiais subjektais
3. Parengti įmonės SWOT analizę
4. Pasirinkti strategiją ir jos įgyvendinimo modelį
5. Pateikti išvadas.
Metodika:
1. Palyginamoji-aprašamoji analizė
2. BCG matrica
3. SWOT analizė
Strategino plano metodologija
Strateginės analizės objektas, rengiant ilgalaikę įmonės plėtros
strategiją, yra svarbiausi vidiniai ir išoriniai veiksniai, lemiantys
šalies ekonomikos funkcionavimo ir plėtros sąlygas bei galimybes, arba,
trumpiau sakant, įmonės vidinė ir jos išorinė aplinka. Strateginė analizė
siejama ne tik su dabartiniu laikotarpiu susiklosčiusia situacija, bet ir
apima retrospektyvinį ir perspektyvinį periodus, tuo pačiu strateginės
analizės stadija apima ir prognozavimą.
Esminės organizacijos veiklos strategijos kūrimo prielaidos yra
dvi: nepasitenkinmas esama padėtimi arba perspektyva ir veiklos sąlygų
neapibrėžtumas. Pirmosios prielaidos esmę gerai nusako Druckr (1974)
suformuoti klausimai, kuriuos, jo nuomone, nuolatos turėtų sau kelti
organizacijų vadovai:
1. Kokia dabartinė organizacijos padėtis?
2. Kokios veiklos perspektyvos (po 2-3 metų), jei nebus atlikta
esminių pakeitimų? Ar tai tenkina?
3. Jei netenkina, tai kokių veiksmų reikia imtis, norint pakeisti
šią tendenciją?
Chandler strategiją supranta kaip organizacijos ilgalaikių tikslų
ir uždavinių numatymą, veiksmų ir reikiamų resursų pasirinkimą šių tikslų
įvykdymui.
Organizacijos vadovų viziją apie tai, ką nori padaryti ši
organizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti, išreiškia jos misija.
.Misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja siekiama atskyti į
klausimus: „Kas mes esme, ką darome ir ką darysime ateityje?“ Gerai
suformuluota misija suteikia veiklos prasmę ir padeda išspręsti nemažai
veiklos problemų (Jucevičius R., 1998).
Tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į
tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta
ir kada būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuotina dvejopa firmos tikslų
paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuoti organizacijos aparatui užduotis,
kuriose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamas galutinis rezultatas.
Antra, firmos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios
įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytais
terminais. Firmos tikslus įprasta dalinti įdvi dalis, abi svarbias ir
reikalingas strategijoje: į finansinius tikslus ir strateginius tikslus.
Paprastai rekomenduojama kuo daugiau firmos tikslų apibrėžti kiekybiškai.
Tačiau kai kuriuos tikslus išreikšti kiekybiškai yra labai sudėtinga ar iš
viso neįmanoma (Vasiliausko A., 2001).
Aptariant strateginio verslo vieneto (SVV) poziciją rinkoje, jo padėtį,
lyginant su kitais konkuruojančiais SVV, naudojamas Bostono matricos
modelis. Šį modelį sudarė Bostono Konsultavimo Grupė (Boston Consulting
Group), todėl modelis pavadintas Bostono matrica. Modelio sudarytojai
teigė, kad svarbiausi veiksniai, sąlygojantys SVV ilgo laikotarpio pelną,
yra rinkos augimo tempai ir SVV užimama padėtis rinkoje . Tai nėra
statiškas modelis, kaip vėliau matysime, SVV gali keisti pozicijas
matricoje, priklausomai nuo SVV pozicijos rinkoje įsitvirtinimo
strategijos. Pačios įsitvirtinimo strategijos modelis nenagrinėja, o tik
nurodo pagrindines kryptis, kaip konkrečioje pozicijoje elgtis. Modelyje
labai akcentuojama piniginių srautų judėjimo svarba, tačiau apie kitus
resursus čia neužsimenama.
Bendrosios tendencijos, susijusios su dviem
minėtais pelno determinantais, yra šios:
kuo didesnę rinkos dalį SVV užima, tuo daugiau galimybių jis turi
pelningai dirbti, nes daugiau gamindamas gali naudotis privalumais,
teikiamais mąsto ekonomijos bei patirties kreivės;
kuo spartesnis rinkos augimas, tuo SVV turi didesnę galimybę
gauti pelną, nes yra vietos verslo plėtimui. (Rinkos augimas laikomas
sparčiu, jeigu per metus rinka išsiplečia daugiau nei 10 proc) Jei rinka
nebesivysto, tai paprastai pirkėjo skonis ir poreikiai yra susiformavę,
naujų pirkėjų sunkiau pritraukti, todėl plėstis tokioje rinkoje labai
sunku. Pastebime abiejų determinantų koreliaciją, – kuo didesnis rinkos
augimo tempas, tuo didesnę rinkos dalį SVV gali užimti. Tokia kintamųjų
priklausomybė nepalanki modelio matematizavimui, tačiau modelis yra tik
strateginio valdymo teorinio taikymo objektas.
Matrica skirsto SVV į keturias kategorijas:
1. Žvaigždės (sparčiai augančios rinkos lyderis)
2. Melžiamos karės (lyderiaujantis lėtai besivystančioje rinkoje)
3. Klaustukai (naudoja daug piniginių lėšų, nes “kariauja” dėl
rinkos dalies sparčiai besivystančioje rinkoje)
4. Šunys (esantys statiškoje arba nykstančioje rinkoje ir
valdantys nedidelę rinkos dalį)
(Cole, G.A.1994).
Strateginės analizės rezultatų apibendrinimas yra vadinamas SSGG
(SWOT) analize, kur santrumpa SSGG lietuvių kalboje (SWOT anglų kalboje)
iššifruojama taip: stiprybės (Strengths), silpnybės (Weaknesses), galimybės
(Opportunities), grėsmės (Threats). Tokiu būdu analizuojamos tos sritys,
kurios leidžia išryškinti pagrindines įmonės ekonominio potencialo
stipriąsias ir silpnąsias puses, ir tos ekonomikos išorinės aplinkos
sritys, kurios padeda atskleisti svarbiausias palankias galimybes ir
grėsmes įmonės ekonomikos plėtrai. Strateginės analizės apibendrinimo
minėtais keturiais aspektais galutinis rezultatas yra pirminė informacija
ekonomikos plėtros strateginių tikslų ir įmonės veiksmų bei priemonių tiems
tikslams pasiekti pasirinkimui pagrįsti.
2. ĮMONĖS VEIKLOS APRAŠYMAS
Lošimo kontora „TopSport“ įregistruota 2001 m., legalizavus
lošimus Lietuvoje. 2002 metų birželio 21 dieną gauta licencija
organizuoti lažybas. Tais pačiais metais lapkričio 19-ąją Kauno
senamiestyje, Vilniaus gatvėje, atsidarė pirmasis lažybų punktas
Lietuvoje.
Pirmieji klientai buvo užsieniečiai, nes daugelyje šalių
panašios lažybos vyksta jau seniai. Vėliau užeidavo žmonės, susidomėję,
kas tai – tiesiog praeidami pro šalį. Pirmame punkte dirbo 8 žmonės.
Šiuo metu visoje Lietuvoje jau veikia 61 punktai. Paskutinis
atidarytas visai neseniai, šių metų kovo 12 dieną Vilniuje. Dabar
„TopSport‘e“ dirba apie 160 žmonių. Lažybų punktai atidaryti beveik