TURINYS
Įvadas 3
1. W. G. Ouchi Z tipo organizacija 4
1.1 Organizacinės ir mechanistinės organizacijos 4
1.2 Organizacinių valdymo struktūrų tipai 8
1.3 Rinkos, biurokratijos, klanai 10
1.4 Z teorija 11
2. „Sony“ bendrovė – tipiška japonų verslo atstovė 18
Išvados 21
Literatūra 22
ĮVADAS
Lietuvai žengiant rinkos reformų keliu, keičiasi, o iš dalies jau ir pasikeitė, įmonių padėtis ekonominėje sistemoje. Pasikeitus įmonių išoriniams aplinkos veiksniams, įmonėms nustojus būti didelės hierarchinės piramidės padaliniais ir gavus visišką veiksmų laisvę, apribotą tiktai įstatymų, įmonių vadybininkai susidūrė su iki to jiems neįprasta problema – kaip pasirinkti tokią įmonės strategiją, kuri užtikrintų ilgalaikę ir sėkmingą plėtrą.
Į ką orientuotis renkantis strategiją? Į rinkos paiešką ir finansinę analizę, kaip siūlo klasikinė strateginio valdymo teorija, o gal „šerdinius“ organizacijos sugebėjimus, kaip tai daro Japonijos bendrovės?
Ar Japonijos vadyba yra tokia specifinė, kad keltų mums ne tik grynai pažintinį susidomėjimą? Be abejo, ne. Didžiojoje Britanijoje veikiančios „Toyota“, „Honda“, „Nissan“ įmonės naudoja ne tik Europos šalių žaliavas, bet ir pasitelkia vietinius vadybininkus. Šios įmonės, kuriose dirba visai ne japonų kultūros suformuoti kadrai, sugeba pasiekti tikrai „japoniškų“ veiklos rezultatų. „Japoniški“ Didžiojoje Britanijoje pagaminti automobiliai sėkmingai konkuruoja visoje Europoje. Tai rodo, kad japonų fenomeno esmė yra ne tik ypatingas kultūros tipas, nacionalinė specifika, kiek Japonijos vadybininkų naudojami vadybos metodai, kuriuos gali perimti ir kitų kultūrų atstovai.
Lietuvai dėl reformų priverstinai keičiant vadybos metodus, japonų metodai galėtų ir turbūt turėtų sudaryti rimtą konkurenciją dabar vis labiau plintantiems anglosaksiškiems variantams.
1. W. G. OUCHI Z TIPO ORGANIZACIJA
1.1 Organinės ir mechanistinės organizacijos
Pradėjusi atkurti savo visiškai sugriautą Antrojo Pasaulinio karo metais ūkį, Japonija sugebėjo per pastaruosius penkiasdešimt metų ne tik pasivyti ekonomiškai pirmaujančias pasaulio šalis (JAV, Vakarų Europos valstybės), bet kai kuriose kitose ūkio šakose ( elektronika, automobilių gamyba, laivų statyba) ir gerokai jas pralenkti. Tokį fenomeną lėmė daugelis Japonijos tradicinių kultūros ypatybių, kurios savo ruožtu išsirutuliojo į vien japonų verslui būdingas savybes, padėjusias japonams pasiekti dabartinių socialinių ir ekonominių aukštumų. Pavyzdžiui, daugelis stambių Japonijos kompanijų laikėsi nuostatos, jog darbininko samdos sutartis yra visam gyvenimui, ir jo nedera atleisti net esant mažam pardavimų lygiui. Be to, Japonijos kompanijos teigė, kad pareigų paaukštinimas turi būti pagrįstas ir amžiumi, ir sugebėjimais, nebūtinai vien tik sugebėjimais, kaip buvo tvirtinama daugelyje Amerikos firmų. Šiandiena vis rečiau šios nuostatos laikomos teisingomis. Tačiau devintojo dešimtmečio pradžioje tokios nuostatos paskatino tyrinėtojus galvoti apie sėkmės priežastis, visiškai skirtingas nuo jų sampratos ir visų „žinių“ apie firmos organizavimą. Kai kuriems pasirodė, jog atsakymas slypi kultūros sąvokoje.
Iš tikrųjų tokių firmų kaip „GE“, „Johnson & Johnson“ bei „Procter & Gamble“ sėkmė dažnai grindžiama tvirta, plačiai pripažinta korporacijos kultūra. Ir priešingai, tvirta, nekintama kultūra dažnai nurodoma kaip “ General Motors“ ir „IBM“ firmų nesenų problemų priežastis.
Daug organizacijų puoselėja tam tikrą kultūrą. Firmoje „Mary Kay Cosmetics“ ceremonijos, apdovanojimai, apstatymas ir dekoras bei kitos simbolinės bendravimo formos yra bendros kultūros bruožai, kuriais vadovaujasi organizacijos nariai. Greitai kylančios į lyderius kompiuterių pramonėje „Apple Computer“ firmos vadovai smarkiai padirbėjo, kad išlaikytų neformalius ir asmeninius santykius, būdingus nedidelei firmai. Net marketingo srityje jie pateikdavo „Apple“, kaip mažos firmos alternatyvą „IBM“ bei kitiems šios pramonės srities gigantams. „Tandem Computers“ firmoje pabrėžiama į darbuotojus orientuotų paskatų kultūra, o „Minnesota Mining and Manufacturing“ ( 3M) savo korporacijos kultūrą orientuoja į inovacijas.
Nemažai autorių bandė sukurti modelius organizacijos kultūros analizei. Vienas iš pirmųjų tyrinėtojų, aiškiai koncentravęs dėmesį į organizacijų darbo santykių kultūrą, buvo W. G. Ouchi, japonų kilmės amerikietis. Ouchi pateikė ir apibendrino amerikiečių ir japonų verslo
ypatumų palyginimą, kurį jis pradėjo pirmiausia skirdamas rinką ir organizaciją (bendrovę, įmonę). Dar Oliver Williamson teigė, kad organizacijos skiriasi nuo rinkos tuo, jog jos yra hierarchijos, įsteigtos tam, kad sumažintų rinkai būdingą neapibrėžtumą. Ir tuo būdu sudarytų galimybių vykdyti organizuotą veiklą. Lygindamas amerikiečių (Vakarų) verslą su japonų, Ouchi teigė, kad hierarchijas (t.y organizacijas) galima dar skirti į biurokratijas ir klanus, pabrėžė, jog Vakarų pasaulio organizacijoms būdinga biurokratinė, o Japonijos – klanų struktūra. Biurokratija šiuo atveju neturi savyje to neigiamo krūvio, kurį mes pripratę suteikti jai mūsų kasdieniniame gyvenime. Šiuo atveju biurokratinė organizacijos struktūra reiškia siekimą, jog organizacijos veikla būtų tiksli, greita, aiški, patikima ir efektyvi. Čia naudojamas griežtas užduočių pasidalijimas, užduočių atlikėjai vėliau atsako už savo veiksmus, taip pat taikomas hierarchinis valdymas bei naudojamos detalios veiklos taisyklės ir nuostatai, kurie vėlgi sąlygoja dalyvių discipliną ir atsakomybę ( žinoma, baudžiant už nesėkmes ir skatinant sėkmę). Biurokratinė organizacija – tai tikslus organizacinių išteklių derinimas: Žmonės ir mašinos turi būti suderinti kaip vienas mechanizmas siekti organizacinių tikslų. Tai tipinis mechanistinės organizacijos įvaizdis ir pavyzdys. Tuo tarpu klanų struktūros bendrovės, anot autoriaus, yra labiau organinės organizacijos, kuriose valdymas yra ne tiek hierarchinis, kiek tinklinis. Jo pobūdis taip pat labiau informacinis bei patariamasis nei instruktyvus ir sprendžiamasis (įsakomasis). Klanų struktūroje, kaip organinėje organizacijoje, organizacinės taisyklės ir nuostatai nėra labai griežti. Jie labiau dinamiški ir besikeičiantys priklausomai nuo konteksto. Tokia organizacinė struktūra reikalauja suvokti bendrus organizacinius bendrovės tikslus ir labai aukšto susiklausymo organizacijoje (darbuotojų tikslai turi sutapti su organizacijos tikslais).
Paprastai tik organinės bendrovės ( kaip alternatyva mechanistinėms) sugeba vykdyti nuolatinę inovacinę politiką, kas padėjo Japonijos bendrovėms virsti iš technologinių sekėjų pasaulinėmis technologinėmis lyderėmis. 1 lentelėje pateikiamas mechanistinės ir organinės bendrovės palyginimas, iš kurios matyti, kodėl organinės bendrovės tinkamesnės nuolatinei inovacinei veiklai.
1 lentelė. Mechanistinės ir organinės bendrovių savybės
Mechanistinė bendrovė Organinė bendrovė
1.Specializuotas tikslų apibrėžimas ir padalijimas organizacijos viduje 1. Išskirtinių žinių naudojimas ir pritaikymas visos organizacijos interesams
2.Hierarchinis vadovavimas ir problemų sprendimas 2. Užduočių ir atsakomybės dinamika bendraujant su kitais bendrovės nariais
3.Tikslus darbo atsakomybės, būdų, teisių ir pareigų apibrėžimas 3. Pasišventimas organizacijai, nepaisant jokių tikslių techninių apibrėžimų. Toks pasišventimas vertinamas labiau už lojalumą
4.Numanomas didžiausias žinių turėjimas hierarchijos viršuje 4. Tinklinė kontrolės, valdžios ir bendravimo struktūra
5.Vertikalus viršininkų ir jų pavaldinių bendravimas 5. Aukščiausiajai vadovybei nepriskiriama visažinystė. Žinios gali rastis bet kurioje organizacijos dalyje. Jas turintys žmonės gali vadovauti atskiriems projektams
6. Lojalumo organizacijai ir paklusnumo viršininkams reikalavimas 6. Bendravimas organizacijoje labiau horizontalus nei vertikalus
7. Didesnis prestižas ir vertė skiriami darbo pozicijoms ir rangui nei bendroms žinioms, patirčiai ir sugebėjimams 7. Bendravimo turinys labiau informacinis ir patariamasis nei instruktyvus ir sprendžiamasis
Iš lentelės matyti, kad gana smarkiai skiriasi pagrindinės mechanistinių ir organinių bendrovių savybės. Mechanistinėje bendrovėje atskirų padalinių tikslai yra griežtai apibrėžti ir paskirstyti ir tegali būti vykdomi taip, kaip numatyta. Vadinasi, gamybos padalinys dirba savo darbą ir negali būti panaudotas bendradarbiauti su marketingo specialistais, kad būtų geriau suprasti galutinio vartotojo poreikiai ir galėtų būti projektuojami ir gaminami tuos poreikius atitinkantys produktai. Tuo tarpu organinėje bendrovėje taip ir įvyktų. Mat specialios žinios, kurių turi gamybos padalinys, gali padėti marketingo specialistams išspręsti tokias problemas, kokių jie patys nesugebėtų vieni įveikti, nes neišmano gamybos specifikos. Todėl specialios gamybininkų ir kitų ekspertų žinios yra naudojamos visos organizacijos problemoms spręsti, o ne tik vieno gamybos baro gerovei. Mechanistinėje bendrovėje vyrauja hierarchinis valdymas ir problemų sprendimas, t.y. bet koks įsakymas visada ateina iš viršaus, o iškilusios problemos raportuojamos vyresnybei, kur yra sprendžiamos ar siunčiamos dar toliau aukštyn. Organinėje bendrovėje, nors ir egzistuoja formali valdžios hierarchija, ji niekad nėra keičiama ir prireikus vaidmenys, užduotys ir atsakomybė joje gali kisti, žmonėms tarpusavyje bendraujant ir rutuliojantis įvykiams. Mechanistinėje bendrovėje ne tik griežtai apibrėžti padalinių bei kiti tikslai, bet taip pat nedviprasmiškai apibrėžta ir darbo atsakomybė, darbo metodai, darbuotojų teisės bei pareigos, o organinėje bendrovėje tokie apibrėžimai yra lankstūs ir mobilūs ir
patys savaime nėra bendrovės tikslai. Jie nėra tik forma, kuria išreiškiamas pasišventimas organizacijai, vertinamas labiau nei ištikimybė jai. Pasišventimas nusako daug glaudesnį darbuotojo ir organizacijos ryšį nei lojalumas ir ištikimybė ir apima darbuotojo suinteresuotumą organizacijos tikslais bei dalyvavimą jų siekiant. Taigi darbo atsakomybės, darbo metodų, pareigų ir teisių aprašymas, siekiant tų tikslų, gali gerokai keistis keičiantis pačiai situacijai, kurioje yra bendrovė. Žinoma, mobilioje ir judrioje organinėje bendrovėje kontrolės, valdymo ir bendravimo struktūra negali būti vertikali, kokia esti mechanistinėje bendrovėje, kur praktiškai visas formalus viršininkų ir jų pavaldinių bendravimas juda vertikalia kryptimi. Organinėje bendrovėje tokie ryšiai yra tinkliniai, t.y. priklausomai nuo atskirų projektų, kuriuos gali dirbti atskirų padalinių atstovai, bei nuo specialių žinių reikalingumo tiems projektams, taip pat nuo to, kiek dažnai vykdomi vis nauji projektai bei kokio jie pobūdžio, sudaromos komandos tiems projektams vykdyti. Į tokias komandas surenkami žmonės iš skirtingų padalinių. Jos gali keisti savo sudėtį netgi projektą įgyvendinant.
Horizontalų bendravimą organinėje bendrovėje (kaip, beje, ir kai kuriose mechanistinėse bendrovėse) taip pat užtikrina vadybos teorijoje „kokybės gerinimo komandos“, vadinamos organizacinės grupės, kurių viena iš formų yra plačiai žinomi ir naudojami kokybės rateliai. Tokios grupės gali vienyti ne tik vienos funkcijos darbuotojus, bet ir skirtingų bendrovės veiklos funkcijų atstovus, o jų bendravimo tikslas – nuolat pasiekti realią kokybę, t. y. pasiekti ir viršyti kokybės standartus, juos kelti, bei suvokiamąją kokybę, kuri reiškia siekimą visą laiką pasiekti ir viršyti vartotojo suvokimą apie kokybę. Tokios grupės nuolat susitinka aptarti kokybės (realiosios ir suvokiamosios) gerinimo būdų. Jos gali arba neturėti galios įgyvendinti savo pasiūlytų sprendimų (t. y turėti tik patariamąjį balsą), kaip kokybės rateliai, arba turėti visišką veikimo laisvę savo veiklos srityje ir visiškai atsakyti už galutinius jos rezultatus, kaip tai vyksta „būrelių“ sistemoje, įgyvendinamoje „Sony“ bendrovėje.
JAV kokybės būrelių koncepcijos pagrindinė idėja ta, kad problemos turi būti įveikiamos ten, kur jos atsiranda:
– bendradarbiai kaip ekspertai nuolatiniuose posėdžiuose aptaria kasdienines problemas;
– čia darbuotojai parodo savo iki šiol nepanaudotą energiją ir problemų sprendimo potencialą;
– profesionalūs „sprendėjai“ (vadovai) atleidžiami nuo kitų uždavinių sprendimo, be to, jie dažnai tokioms „smulkioms problemėlėms“ spręsti iš viso neturi laiko;
– tačiau šios „mažos klaidelės“ dažnai yra didelių nuostolių, klaidų ir nepasitenkinimo priežastis.
Sukūrus kokybės būrelius pasiekiami du tikslai:
– padidėja darbuotojo ir įmonės darbo efektyvumas;
– didėja darbuotojų pasitenkinimas darbu ir motyvacija.
Machanistinėje bendrovėje, suteikiant tiek daug reikšmės hierarchijai, tuomet jau pat susidaro įspūdis, jog didžiausios žinios yra sukoncentruotos hierarchijos viršuje esančių žmonių rankose. Taip dažniausiai ir yra. Organinėje bendrovėje taip nėra ir to nesistengiama daryti – nėra praktinio poreikio. Mat tos didžiausios žinios organizacijoje gali rastis bet kurioje vietoje ir bet kokiu lygiu. Kai prireikia, tokių žinių turėtojai gali lengvai tapti tam tikrų projektų, kuriems reikia jų specialių žinių, valdymo centrais.
Jau minėta, kad organinėje bendrovėje labiau vertinamas pasišventimas jai. Tuo tarpu mechanistinėje bendrovėje iš darbuotojų tikimasi lojalumo ir paklusnumo vyresnybei. Tik laikantis šių principų yra daroma karjera tokioje organizacijoje. Vadinasi, mechanistinėje bendrovėje didesnį prestižą ir tariamą svarbą turi darbo pozicijos ir rangas nei bendros žinios, patirtis bei įgūdžiai, kurie, kita vertus, yra pagrindiniai žmonių vertinimo kriterijai organinėje bendrovėje. Kadangi tokioje bendrovėje, kaip minėta, vyrauja tinklinė kontrolės, valdžios bei bendravimo struktūra, tai joje natūraliai vyrauja ir horizontalus, o ne vertikalus bendravimas, kurio turinys dėl plataus darbuotojų dalyvavimo ir didelio suinteresuotumo retai kada esti instruktyvus ir sprendžiamasis. Dažniausiai toks bendravimas reikalingas labiau tik informacijai bei patarimams perduoti.
Taigi pagrindinė priežastis, dėl kurios organinės bendrovės yra tinkamesnės nuolatinei inovacinei veiklai, yra ta, jog jos gali pasiekti gero bendrovės veiklos funkcijų koordinavimo.
1.2 Organizacinių valdymo struktūrų tipai
Vėlgi remiantis Japonijos bendrovių patirtimi, organizacinės struktūros, labiausiai užtikrinančios bendrovės funkcijų koordinaciją, siekiant pastovios inovacinės veiklos organizacijoje, yra matricinė ir struktūrinių padalinių (divizinė organizacija).
Padalinių organizacija jungia į vieną veiklos vienetą visus tuos, kurie susiję su tam tikro produkto arba su tam tikros susijusių produktų grupės gamyba bei marketingu; arba pagal tam tikrą padėtį ar pagal orientaciją į atskiro tipo vartotojus. Padalinys panašus į atskirą verslą. Jo vadovas susitelkia pirmiausia į savo padalinio operacijas, atsako už jos pelną ar nuostolius ir netgi gali konkuruoti su tos pačios
organizacijos kitais vienetais. Tačiau nuo atskiro verslo ji skiriasi vienu aspektu: padalinio vadovas dar privalo atskaitinėti savo organizacijos centrinei valdžiai. Padalinių organizacijos turi eilę privalumų. Kai visos veiklos, sugebėjimai ir žinios, reikalingi tam tikro produkto gamybai ir marketingui, yra sukoncentruoti vienoje vietoje, vadovaujant vienam asmeniui, būna daug lengviau koordinuoti ir palaikyti aukšto lygio darbo rezultatus. Be to, pagerėja sprendimų kokybė ir operatyvumas.Kartu palengvėja centrinis valdymas, nes divizijų vadovai turi didesnius įgaliojimus veikti. Ir tikriausiai svarbiausias dalykas, kad čia yra aiški atskaitomybė. Divizijų valdymo rezultatus galima įvertinti pagal atitinkamos divizijos pelną ar nuostolius.