TURINYS
ĮVADAS 4
I. VERSLO PLANO STRUKTŪROS TIPINIŲ BRUOŽŲ ANALIZĖ 5
1.1 Rinkos analizė 5
1.2 Marketingas ir pardavimai 7
1.3 Produktai ir pardavimai 9
1.4 Operacijos 9
1.5 Vadovavimas ir nuosavybė 10
1.6 Kapitaliniai įdėjimai ir jų panaudojimas 12
1.7 Finansiniai duomenys 13
II. METODIKA 14
III. “BARO ANT RATŲ” VERSLO PLANO PRAKTINIO PRITAIKOMUMO VERTINIMAS 15
3.1 Santrauka 15
3.2 Rinkos analizė 15
3.3 Kompanijos apibūdinimas 18
3.4 Marketingas ir pardavimai 19
3.5 Produktas ir paslaugos 20
3.6 Operacijos 21
3.7 Vadovavimas ir nuosavybė 21
3.8 Kapitaliniai įdėjimai ir jų panaudojimas 24
IŠVADOS 26
LITERATŪRA 27
PRIEDAI 29
SANTRAUKA
Pirmoje darbo dalyje aptarsime įvairių autorių mintis apie rinką, jos struktūrą, skaidymą, marketingo strategijas, pardavimų, įmonės valdymo ir kitas, reikalingas įvertinti rinkos padėtį ir tam, kad pasirinkti savo kuriamam verslui tinkamiausias strategijas. Šioje dalyje taip pat bus palyginta tradicinė ir atrepreneriška organizacijos, kokias strategijas jos pasirinktų ir kodėl.
Antroje dalyje bus aprašyti metodai, kuriais remiantis aprašinėsiu praktinę dalį.
Trečioje dalyje išanalizuosiu rinką, t.y. apžvelgsiu savo šakos perspektyvas, nustatysiu tikslinį segmentą, trumpai aprašysiu įmonę. Toliau panagrinėsiu marketingo strategijas, t.y. aptarsiu kainos, paskirstymo, rėmimo bei paslaugos strategijas. Apibrėžiu operacijas bei kas už jų atlikimą yra atsakingas, t.y. nustatysiu organizacijos valdymo struktūrą, apibrėžiu kokio asmens tam tikrai vietai reikės, kokios turės būti jo charakteristikos, paskaičiuosiu atlyginimo dydį. Taip pat įvertinsiu reikalingą kapitalo dydį, padarysiu savo verslo prognozes. Taigi strategijų pasirinkimą lems labiausiai tinkančios antrepreneriškos organizacijos strategijas bei labiausiai tinkančias mano planuojamam verslui.
ĮVADAS
Šiuolaikiniame pasaulyje baras, kavinės, restoranai yra vieta, kur žmogus užsuka ne tik pavalgyti, bet ir gerai praleisti laiką, pasižiūrėti į kitus, parodyti save patį. Aplinkui apsižvalgę galime pamatyti daugybe kavinių ir barų, tačiau pirmenybę teikiame toms vietoms, kurios buvo mums jaukios, aptarnavimas malonus, o atliktos paslaugos, patenkino mūsų lūkesčius. Kitaip tariant ta vieta turi palikti įspūdį, išsiskirti iš kitų panašias paslaugas teikiančių įmonių, kad klientas būtų ne tik suinteresuotas ten apsilankyti iš smalsumo, bet kad ir trauktų jį ten sugrįžti.
Įkūręs įmonę, verslininkas vienoje vietoje sukoncentruoja darbo priemones, materialinius, žmogiškuosius ir kitus išteklius, reikalingus tam tikriems gaminiams pagaminti ar paslaugoms teikti. Tolimesni verslininko veiksmai turi būti nukreipti kuo efektyvesniam darbo priemonių ir visų rūšių išteklių panaudojimui, kas suprantama kaip įmonės veiklos organizavimas. Tačiau tam kad įkūrti ir, kad verslas būtų sėkmingas reikalingas geras verslo planas.
Verslo planas yra dokumentas, leidžiantis pagrįsti verslo idėją, atsižvelgiant į vykstančias aplinkoje permainas; tai projektavimo ir pagrindimo priemonė, sauganti įmonę nuo neefektyvios veiklos.
Verslo planas – tai smulkus, aiškiai struktūrizuotas ir rūpestingai paruoštas dokumentas, aprašantis, ko siekia įmonė, kaip ji ketina pasiekti užsibrėžtų tikslų ir kaip ji atrodys pasiekusi šiuos tikslus. Verslo planas yra didelis technologinių bei finansinių dokumentų, analizių bei skaičiavimų sąvadas, kuriuo įgyvendinama verslo idėja ir strategija.
Todėl mano darbo problema yra išsiaiškinti ar mano kuriamas baras bus patrauklus vartotojams.
Darbo tikslas – ištirti rinką ir įvertinti “Baro ant ratų” verslo perspektyvas.
Darbo objektas – Kauno mieste steigiamas naujas baras.
Darbo dalykas – Verslo perspektyvos “Baro ant ratų” pavyzdžiu.
Darbo uždaviniai:
1. Literatūros paieška.
2. Atlikus literatūros analizę, pateikti įvairių autorių teiginius atliekant lyginamąją analizę bei įvertinti tradicinės ir antrepreneriškos organizacijos veiksmus atitinkamu klausimu.
3. Pagal pasirinktas strategijas atlikti savo pasirinktos verslo srities analizę.
4. Pateikti išvadas
I. VERSLO PLANO STRUKTŪROS TIPINIŲ BRUOŽŲ ANALIZĖ
Šiame skyriuje bus aptarta visa literatūros analizė, t.y. pateiktos įvairiuos autorių nuomonės, jos palygintos bei prilygintos tradicinei ar antrepreneriškai organizacijai ir bandoma paaiškinti kokių veiksmų imtųsi kiekviena iš jų. (Kaip buvo atlikta literatūros paieška žiūrėti 1 priede)
1.1 Rinkos analizė
Ž.Simanavičienė (2002) pateikia, kad Statistikos departamentas prie Lietuvos Respublikos vyriausybės, taikydamas tarptautinių organizacijų metodologinius principus renka, apdoroja, analizuoja ir viešai skelbia statistinius duomenis apie šalies ekonominius, socialinius, demografinius ar aplinkos pokyčius. Aptardami savo šaką remsimės jos knygoje pateiktais rodikliais, statistikos departamento duomenų baze, bei įvairiais pranešimais.
E.Bagdonas ir E.Kazlauskienė (2002) pataria tiriant vartotojus pasidaryti rinkos segmentaciją, kuri palengvintų rinkos dalies pasirinkimą. “remiantis tyrimais, prognozėm, statistiniais duomenimis, gautais analizuojant rinką ir marketingo elementus, galima numatyti pagrindines apimtis,
apskaičiuoti realizavimo įplaukas.”
Idėjų kūrimo procese interesus dera kreipti į tam tikrą rinką. Kaip teigia Z.Monkevičienė ir L.Žitkus (1997) “išmintinga pasirinkti augančias rinkas, nes jose visą laiką atsiranda naujų poreikių – technologijos plėtotės ir didelių investicijų padarinių”. Tam, kad nusistatyti tikslinę rinką, idealiausias variantas būtų auganti rinka, reikia pirmiausia ją susegmentuoti, nes tokį būdą siūlo dauguma autorių. Kaip teigia “Marketingo valdymas” autoriai, rinkos segmentavimas, tikslinių segmentų atranka ir pozicionavimas yra marketingo strategija. Vis dažniau masinio ar skirtingų prekių metodas yra pakeičiamas tiksliniu marketingo metodu. R.Urbanskienė, R.Vaitkienė, B.Clottey (1998) taip pat teigia, kad vienas pagrindinių rinkos pažinimų, o ir tyrimo metodas yra rinkos segmentavimas ir tikslinės rinkos išskyrimas. Johnson G.,Scholes Kevan kalbėdami apie strateginio verslo vieneto (SVV) poziciją rinkoje, jo padėtį naudojo Bostono matricos modelį (1997). Nors šis metodas ir įvairūs jo papildymai yra daugumos naudojami ir duodantys pagrindą neblogiems strateginiams sprendimams priimti, visgi jis turi nemažai trukumų. Norint gauti teisingus rezultatus, reikalinga gili ir išsami daugumos duomenų analizė. Šis būdas tiktų tiek tradicinėms, tiek antrepreneriškoms organizacijoms. Tradicinės trokšta minimizuoti riziką, todėl stengsis susirinkti kuo daugiau ir įvairesnės informacijos, o antrepreneriška susirinktą informaciją galės disponuoti įvairiau ir įžiūrės į rinkos augimo galimybę, adaptaciją, o atsiradusią riziką priimant Bostono matricos metodus kaip intelektuališką išbandymą. Nustatinėjant tikslinę rinką tiek paprastuoju būdu (segmentavimu), arba tais kuriuos siūlo Bostono matrica, tradicinė organizacija remsis tik vadovų sprendimais, o antrepreneriška teirausis ir išklausys visų tuo klausymų kompetetengų asmenų, kas leis priimti teisingesnį sprendimą ir tikslesnę rinkos segmentaciją.
Parenkant konkurencijos strategiją, vienas pagrindinių momentų – tai šakos struktūra, kurioje įmonės veikia kaip teigia R.Glinskienė straipsnyje “Konkurencija ir globalinė strategija” (Tarptautinės konkurencijos pranešimų medžiaga, 1999). Konkurencijos strategijos turi remtis visapusišku šakos struktūros supratimu ir besikeičiančiais procesais joje. Todėl yra labai svarbu gerai išsinagrinėti analizuojamą šaką, kad būtų galima tinkamai priimti konkurencinę strategiją. Kad tai būtų atlikta teisingai reikalinga tiek išorinė, tiek vidinė informacija. Tradicinėje organizacijoje informacijos paieškos efektyvumas būtų kiek mažesnis nei antrepreneriškos organizacijos, nes pirmojoje informaciją gauti yra sunku dėl didelės biurokratijos, tai užimtų daug laiko ir pastangų, todėl sprendimo (strategijos) priėmimas nebūtų toks greitas kaip antrepreneriškos organizacijos kas galbūt lemtų kitokios strategijos pasirinkimą. Tai lemtų dar ir noras kuo labiau minimizuoti riziką, todėl tradicinėje kompanijoje strategija bus išanalizuota ir gerai apgalvota, galbūt pasiremta praeityje priimtomis ir jau patikrintomis strategijomis. Tuo tarpu antrepreneriškoje organizacijoje bus bandoma adaptuotis prie situacijos ir naujos strategijos priėmimas traktuojamas kaip naujų galimybių atsivėrimas.
Knygoje “Marketingo valdymas” vienas iš konkurencinių strategijų siūlo grupės sudarymą. E.Gečienė knygoje “Verslo ekonomika” (2003) pataria analizuojant konkurencinę įmonės veiklą atlikti tokius veiksmus: 1) sudaryti firmų, veikiančių ir galinčių veikti dominančiame rinkos segmente sąrašą; 2) išanalizuoti konkurencinių firmų veiklos rodiklius ir jų strategijas; 3) nustatyti stipriąsias ir silpnąsias konkuruojančių firmų puses. Kodėl yra naudinga atlikti tokią analizę, todėl, kad galima atrūšiuoti konkurentus, taip sutaupant laiko tiriant visus. Mano nuomone pagrindiniai konkurentai turi būti svarbesni sudarant tam tikras strategijas. R.Kuvykaite knygoje „Tarptautinis marketingas” (1997) išskiria tokias strategijas: 1) įsiskverbti priimant ir suduoti sutelktą smūgį; 2) pulti greitai ir netikėtai; 3) “ekologinės nišos” paieška ir užėmimas; 4) produktų, rinkos ir šakos ekonominių charakteristikų pakeitimas. Yra išskiriama žymiai daugiau strategijų, tiesiogiai susijusių su konkurentais arba per kainų strategijas. Galimos ir tokios strategijos kaip konkurentų atakavimas; gynimasis nuo konkurentų ar tarpininkų paveržimas. Tačiau organizacijos dažniausiai vadovaujasi ne viena kuria nors strategija, o pasirenka jų derinius. Konkurencijos pranašumas – tai organizacijos stipriųjų konkurentų savybių perspektyvinis išvystymas, tokiu būdu sudarant sau geresnes sąlygas veikti aplinkoje. Išvystyti stipriąsias savybes galima tik tuomet, kai jos žinomos, todėl jas ir reikia nustatyti pirmiausia teigia P.Zakevičius. Reikia išanalizuoti konkrečias jėgas (tiesioginius konkurentus, galimus, būsimus konkurentus, galimus prekės, paslaugos pakaitalus ir t.t.), numatyti grėsmes. R.Urbanskienė ir R.Vaitkevičienė su B.Clottey taip pat išskiria tokius tris etapus: 1)veikiančių ir potencialių konkurentų išaiškinimas; 2) konkurentų veiklos rodiklių, tikslų ir strategijos analizė; 3) konkurentų veiklos stipriųjų ir silpnųjų savybių
išaiškinimas.
1.2 Marketingas ir pardavimai
Vieni autoriai rinkos segmentavimą išskiria kaip vieną iš strategijų (“Marketingo valdymas”, 2001). Tačiau aš manyčiau, kad tai yra tik įrankis norint nustatyti tikrąją marketingo strategiją. Semenik R. ir Bomossy G. (1995) kalba apie marketingo mikso strategiją, apimančią produkciją, kainą, paskirstymą ir rėmimą. Tai būtų galima pavadinti kaip ir pagrindu visų strategijų, nes visos jos tikrai turėtų apimti visus šiuos veiksmus. E.Gečienė (2003) teigia, kad nustatant marketingo strategiją reikia remtis konkrečiu prekių, paslaugų asortimento pardavimu, įsitvirtinimu konkrečios rinkos segmente, gamybos ir/ar pardavimų apimties perspektyvomis, konkurencija ir panašiai. Taigi kaip galime pastebėti rinkos segmentavimas glaudžiai susijęs ir su marketingo strategija. Marketingo mikslo išskirti elementai turi taip pat savo strategijas. Tradicinė kompanija nustatant marketingo ir pardavimų strategijas remsis pasiteisinusiom, jau naudotom. Norėdami didinti rinką, geriau nusipirks rinkos dalį, nei bandys priimti radikalius sprendimus bandant adaptuotis prie pasikeitimų, kas antrepreneriškoje organizacijoje neišgązdintų.
Apie produkto/ paslaugos strategijas aptarsime giliau kitoje dalyje, o šioje apžvelgsime likusias trijų elementų strategijas.
Kaip teigia E.Gečienė (2003) firmų kainų politikos esmę sudaro “teisingų” kainų nustatymas. Kaip dažniausiai pasitaikančios strategijos išskiriamos ir kitų įvairių autorių yra: kaina, atsižvelgiant į konkurentų kainas; aukšta kokybė – aukšta kaina; nedidelės veiklos sąnaudos – žema kaina. Semenek R. ir Bonossy G. (1995) teigia, kad kainų nustatymo procesas yra labai sudėtingas dalykas. Tam, kad teisingai nustatyti reikia žinoti visas išorines ir vidines įtakos zonas. Jie išskiria tokius kainodaros objektus: tikslo gražinimas investavimui; palaikyti ar didinti rinkos dalį; palaikyti status quo, maksimizuoti pelną. Kadangi kainos orientacija namų ūkių ir verslininkų yra skirtinga, rekomenduojama skirtinga kainodaros strategija. Visose srityse firmos parinkdamos kainodaros strategiją pasiskolina svarbią filosofiją iš marketingo koncepcijos: gaunant atgalinį ryšį iš vartotojų, nustatyti kainą. Taigi jų siūlomos strategijos: tikslinė kainodara; vertės kainodara; nuplėšimo (ang. Stripped down) kainodara; vertės pridėjimo kainodara. Antrepreneriška organizacija nustatydama kainodarą labiau kreiptų dėmesį į vartotoją bei bandytų prisitaikyti prie jų, nustatant atitinkamas kainas, o tradicinė organizacija kaip ir daugumoje atvejų vengtų rizikos ir nustatytų tokias kainas, kuriuos garantuotų išlaidų padengimą ir bent minimalaus pelno gavimą. Tradicinėje organizacijoje kainodaros objektu pasirinktų išlaikymą status quo ir būtų tik nežymus nukrypimas nuo o, kai tuo tarpu antrepreneriškoje tie nukrypimai būtų dideli. B.Martinkus ir kiti (2002) teigia, kad prieš pasirenkant kainodaros strategiją yra nustatomi kainų tikslai, kurie yra suskirstomi į tam tikras grupes, kurios tarpusavyje yra susijusios: pelningumo, apimties, konkurencinį, prestižo. Galimi ir kiti tikslai, kuriems reiktų numatyti ir kitokias priemones jiems įgyvendinti. Šie autoriai išskiria tokias strategijas: didelių kainų; vidutinių kainų, mažų kainų, tikslinių kainų, lengvatinių kainų, jungtinių kainų. Kainų strategijų taip pat yra daugiau tam, kad pasirinkti vieną iš jų, reikia atlikti nemažai skaičiavimų, kurie pagrįstų strategijos tikslumą.
Renkantis paskirstymo strategiją reikia apsvarstyti ir įvertinti įvairius dalykus. Knygos “Marketingo valdymas” (2001) autoriai kalba apie paskirstymo kanalus. Apžvelgiant kitus autorius jie taip pat nagrinėja paskirstymo kanalus, taigi remiantis tuo ir paskirstymo strategija bus tolydi vieno iš kanalo pasirinkimui. Kokią strategiją rinktųsi tradicinė, kokią antrepreneriška organizacija nustatyti yra sunku. Mano nuomone tai lemtų daug veiksmų, kaip, kad veiklos buvimas, vadovų požiūris, rizikos įvertinimas. Galima būtų pažymėti, kad tradicinė vėlgi visą laiką giliai išanalizuotų ir pasirinktų mažiau rizikingą variantą. Tačiau tai tinka labiau gamybinės paskirties organizacijoms. Paslaugų organizacijoms paskirstymo kanalų kaip ir negalime tiesiogiai išskirti. Todėl jų giliau ir neanalizuosime.
Rėmimo strategija susideda ir reklamos, realizacijos, skatinimo, propagandos, asmeninio pardavimo (“Marketingo valdymas”, 2001). E.Bagdonas ir E.Karlauskienė (2000) išskiria tokias rėmimo rūšis: reklama, pardavimo skatinimas, asmeniniai pardavimai, populiarinimas. Renkantis strategiją yra kreipiamas dėmesys į įvairius reiškinius, derinamos įvairios strategijos, sprendžiama kokius rėmimo būdus rinktis, kurie duos daugiausia naudos. Mano manymu abiejų rūšių organizacijos spręs šiuos klausymus ir pasirinks tinkamiausią strategiją, tik galbūt atrepreneriška organizacija daugiau lėšų skirs suprasdama didelę gero rėmimo naudą. Semenik ir Bamossy pažymi ir tokias rėmimo strategijas kaip stūmimo ir traukimo. Nuo to priklauso intensyvumo pasirinkimas, t.y. kokią lėšų dalį skirti būtent rėmimui.
Pardavimų strategija glaudžiai susijusi su pasirinkta rėmimo bei kainodaros strategijomis, jos jau buvo aptartos.
1.3 Produktai ir pardavimai
Semenik R. ir Bomossy G.
kad pirmasis produkcijos strategijos sprendimas yra nuspręsti kokia plati bus produkcijos linija ir kokia įvairi. Produkcijos linijos strategijos atliekamos remiantis produkcijos linijos pločiui ir gyliui arba išplėtimu ir sutraukimu. Kaip strategija yra išskiriamas ir pozicionavimas, kuris gali būti tiesioginis konkurencinis, tikslinės rinkos ir naudos. Produkcijos/ paslaugos strategijos: 1) paslaugos modifikacija; 2) nustatymas vietinės rinkos vystymosi lygius; 3) produkcijos gyvavimo ciklo koncepcijos taikymas. Knygos “ Marketingo valdymas” (2001) autoriai naujų prekių kūrimo strategija išskiria du būdus, t.y. nusipirkti iš šalies arba pasinaudoti savo jėgomis. Įvedamos “naujovės” ne visuomet gali pasiteisinti. Ypač tai dažnai būna tradiciškoje organizacijoje, kai vadovas nelinkęs modifikuoti, ar įvesti naujo produkto, arba prastumia sau mielą širdžiai idėją. To nebūtų antrepreneriškoje organizacijoje, nes toks sprendimas būtų priimtas tariantis su atitinkamais darbuotojais. taigi kalbant apie produktą ar paslaugą yra išskiriamos naujo produkto įvedimo arba modifikacijos strategijos. Įvedant naują produktą/ paslaugą reikia žinoti produkto gyvavimo ciklą. Yra išskiriami keturi etapai (“Marketingo valdymas”, 2001), kiti išskiria tris stadijas (J.Heeboll). visgi produkto ar paslaugos gyvavimo ciklas gali kisti, plėstis ar siaurėti, priklausomai nuo to kokių veiksmų imsimės ir kokias strategijas pasirinksime rėmimo srityje.
1.4 Operacijos
Įmonės veikla susideda iš atskirų operacijų, kurios vykdomos tam tikra tvarka. Jos visos nukreiptos įmonės tikslams pasiekti. Vienos iš jų atliekamos įmonės viduje, kitos — orientuotos į išorę. Todėl šiuo požiūriu galima kalbėti apie vidinę įmonės veiklą ir veiklą rinkoje. Be to, vienos operacijos yra atliekamos visose be išimties įmonėse, kitos — priklausomai nuo verslo pobūdžio.
Konkrečioje įmonėje atliekamos operacijos kiekybiniais ir kokybiniais ryšiais yra susietos laike ir erdvėje, tai leidžia kalbėti apie tam tikrą operacijų sistemą. Mažoje įmonėje, gaminančioje vienos rūšies produkciją ar teikiančioje vienos rūšies paslaugas, ryšiai tarp operacijų yra gana paprasti, todėl lengvai numatomi ir įgyvendinami. Todėl sėkmingai įmonės veiklai užtikrinti būtinas šių procesų detalus planavimas.
Knygos “Vadyba” autoriai (2000) pateikia tokias paslaugų operacijas: rezultatą – nematerialus (neapčiuopiamas), rezultato naudojimas – neatidėliotinas, negali būti sandėliuojamas, darbo pobūdis – orientuotas į darbą, ryšys su vartotoju – tiesioginis, vartotojo dalyvavimas – esminis. Tai reiškia, kad paslaugų organizacijos, priešingai, gamina daugiausia nematerialius produktus, reikalaujančius kliento dalyvavimo, ir negali būti sandėliuojami. Operacijų valdymas svarbus todėl, kad yra efektyvumo didinimo būdas. Operacijų sistemos projektavimas – daugiapakopis procesas, susijęs su sprendimais, kokį produktą ar paslaugą gaminti, kiek jų gaminti, kaip ir kur gaminti ir kas gamins. E.Bagdonas ir E.Kazlauskienė (2000) išskiria operacijų derinimo būdus: nuoseklus, lygiagretus ir mišrus. Taigi atliekant operacijas yra labai svarbu viską atlikti kaip galima tiksliau ir kokybiškiau. Mano manymu abiejų rūšių organizacijos kreips didelį dėmesį į operacijų atlikimą, tik galbūt antrepreneriškos organizacijos operacijos bus labiau novatoriškos, paremtos naujausiais išradimais, būdais ir t.t.