Personalo organizavimas
5 (100%) 1 vote

Personalo organizavimas

TURINYS

1. Personalo organizavimo turinys……………………………………………………..2

2. Personalo organizavimas erdvės ir laiko požiūriu……………………………………………..2

3. Organizavimas laiko požiūriu…………………………………………………………………………3

4. Darbo su personalu organizavimo schema…………………………………………5

5. Valdymo organizacinė struktūra – darbo su personalu organizavimo pagrindas…..6

6. Valdymo struktūrų organizavimo principai…………………………………………6

7. Personalo formavimo ir ugdymo organizavimas……………………………………9

8. Personalo mokymas ir kvalifikacijos kėlimas……………………………………..12

9. Personalo sauga……………………………………………………………………13

10. Personalo tarnybos organizavimas mažoje įmonėje……………………………….13

11. Personalo tarnybos organizavimas vidutinėje ir didelėje įmonėje…………………14

12. Valdymo struktūros formavimo pasaulinės tendencijos…………………………..16

13. Klasikinės valdymo struktūros…………………………………………………….17

14. Naujos valdymo organizacinės struktūros………………………………………… 18

15. Matricinė organizacija……………………………………………………………..19

16. Likerto susisiekiančių grupių darbo koncepcija……………………………………20

17. Skyrių ir pareigybių instrukcijos…………………………………………………..20

18. Darbo vietos instrukcijos pavyzdys……………………………………………….22

19. Bertelsman AB valdymo santykių reglamentas [ 4 ]………………………………23

20. Vidiniai ir išoriniai veiklos subjektai………………………………………………23

21. Naudota literatūra………………………………………………………………….26

PERSONALO ORGANIZAVIMAS

Personalo organizavimo turinys

Personalo organizavimas traktuojamas labai įvairiai. Vieni įtraukia tik įmonėje atliekamus, kiti – ir kitų organizacijų atliekamus darbus, vieni nagrinėja statišką, kiti dinamišką sistemą.

Siekiant kryptingai organizuoti darbą su personalu, reikia:

1) išskirti pagrindines darbo kryptis;

2) nustatyti kiekvienos krypties darbo turinį.

Paveikslėlyje pateikta apibendrinta personalo organizavimo darbų schema. Siekiama tik parodyti visų darbų tarpusavio ryšį, detaliau jie nagrinėjami atitinkamuose skyriuose.

Pirmajame lygyje išskiriamos pagrindinės personalo organizavimo darbų kryptys. Tai kompleksiniai darbai: personalo poreikio planavimas, personalo parinkimas ir paskirstymas, personalo ugdymas, karjeros planavimas, personalo mokymas, perkvalifikavimas, kvalifikacijos kėlimas, darbo organizavimas. Įskaitant darbo apmokėjimą, orgtechnikos plėtotę ir gerų darbo sąlygų sudarymą. Tai kompleksiniai darbai, kuriuos atliekant, tenka organizuoti antrojo ir trečiojo lygių darbų vykdymo sistemą.

Antrąjį lygį sudaro sąlygiškai elementarūs darbai, kurie, įvairiai juos komponuojant, sudaro trečiojo – personalo organizavimo krypčių – darbo turinį. Tai pareiginių sąrašų sudarymas, darbo vietų ir darbuotojų vertinimas, personalo mokymas, savęs įvertinimas ir kt.

Trečiajam lygiui priskirtini baziniai darbai, kurie reikalingi antrojo lygio darbams atlikti: personalo apskaita, statistika, analizė ir pan.

Personalo organizavimas erdvės ir laiko požiūriu

Personalo organizavimo sistema – sudėtinga sistema, jai būdingi visi sudėtingų sistemų bruožai.

1. Sudėtinga organizacinė struktūra. Gatima išskirti posistemius pagal objektus (valdymo personalas, darbininkai), lygius ( visas ūkis, šaka, įmonė), planavimo terminus (ilgalaikis – strateginis, vidutinių terminų ir trumpalaikis – operatyvusis planavimas), posistemių funkcionavimo turinį (personalo parinkimas, paskirstymas, kvalifikacijos kėlimo organizavimas ir pan.).

2. Sistemos tikslai yra bendri, nustatyti remiantis bendrais įmonės, personalo politikos tikslais.

3. Personalo organizavimo sistema turi daug lygių, centralizuotas valdymas derinamas su atskirų posistemių autonomiškumu; joje, be vertikalių ryšių, jungiančių skirtingų lygių posistemius, yra ir horizontalų ryšių tarp vieno lygio posistemių.

4. Būdingas kryptingumas ir sudėtingi ryšiai tarp atskirų posistemių ir su aplinka. Vieno posistemio parametrų pasikeitimas būtinai sukelia kitų posistemių ir visos sistemos keitimąsi.

Įgyvendinant sisteminį požiūrį, derėtų išskirti atskirus personalo organizavimo posistemius pagal personalo kategorijas ir toliau jas diferencijuoti pagal lygius ir terminus.

Tokio požiūrio privalumai yra šie:

1. Išskyrus posistemius, personalo organizavimo procesą galima išreikšti paprastais modeliais, nedideliu kintamųjų skaičiumi, adekvačiai atspindinčiu realius procesus.

2. Galima įvertinti kiekvieno posistemio, jo funkcionavimo mechanizmo ypatumus, susijusius su personalo organizavimo objektu, lygiu ir
terminais, nepažeidžiant personalo organizavimo sistemos vientisumo. Išskirti posistemiai gali būti savarankiški detalaus tyrimo objektai.

3. Išskyrus kiekvieną personalo kategoriją, galima geriau įvertinti atskirų personalo kategorijų darbo, formavimo ypatumus ir padidinti personalo organizavimo efektyvumą.

Vienas iš pagrindinių uždavinių, nuo kurio priklausoso darbo su personalu sėkmė, yra pasirinkti tokią personalo kvalifikavimo sistemą, kuri geriausiai atitiktų personalo organizavimo srityje sprendžiamus uždavinius.

Organizavimas laiko požiūriu

Personalo vadybos sistemoje galima skirti posistemius pagal personalo kategorijas, savo ruožtu personalo vadyba yra įmonės valdymo sistemos dalis. Todėl šie posistemiai turi būti suderinti.

Visi personalo vadybos sistemos darbai atsižveigiant į terminus gaii būti suskirstyti į tris grupes:

– pirmoji grupė – tai ilgalaikiai strateginiai uždaviniai. Personalo rengimo ir kvaiiSkacijos kėlimo bazės plėtimas, remiantis numatoma gamybinės bazės ptėtra arba ją aplenkiant;

– antroji grupė – tai uždaviniai, kuriems spręsti reikia vidutinio ilgumo laikotarpio. Dažniausiai tai nenusistbvėjusių uždavinių grupė – atskirų programų sprendimas:

– trečioji grupė – tai uždaviniai, sprendžiami organizuojant konkretų personalo rengimą ir kvalifikacijos kėlimą, organizuojant jų pareiginį augimą – karjerą, rezervo formavimą, priėmimą, atleidimą ir pan.

Kadangi gamybiniai ir asmeniniai veiksniai labai susipynę, šie uždaviniai labai neapibrėžti, todėl jų orientacija trumpalaikė. Vadovaujantis tuo, kad vidutiniškai kvalifikacija keliama kas 5-6 metai, parengti aukšto lygio vadovams taip pat reikia daug laiko, taigi šie uždaviniai turi būti sprendžiami orientuojantis į ne trumpesnį kaip 5 metų laikotarpį. Tokie terminai sutampa su tradiciniais planavimo terminais.

Tik įmonė tiesiogiai gali įvertinti ir išanalizuoti visus personalo naudojimo ypatumus, įgyvendinti valdymo racionalizavimo priemones, tinkamiau naudoti jų darbą, tiksliai įvertinti visus kadrų skaičiui ir struktūrai įtakos turinčius veiksnius. Toks priėjimas „iš apačios“ galimas ir nustatant personalo ugdymo poreikį ilgesniam laikui. Tačiau poreikio nustatymas „iš apačios“ turi ir trūkumų.

Įmonės mąstymas gana siauras, savi interesai jai svarbiau nei visuomeniniai. Tai iabai aktualu dabartinėmis Lietuvos sąlygomis, kai trūksta lėšų, deBcitas dažnai mažinamas, mažinant išlaidas personalui ugdyti. Suprantama, Vyriausybė turi padėti Įmonėms, kitaip pasekmės ateityje gali būti labai skaudžios. Turtingai Vakarų Vokietijai lengviau rasti lėšų Rytų Vokietijos specialistams perkvalifikuoti, tačiau ir Lietuva turi rasti savų kelių šiai problemai spręsti. Nebūtinai tiesiogiai finansiškai įsikišti, galima rasti ir ideologinių, organizacinių priemonių.

Kadrų rengimas atsižvelgiant į gamybos reikalavimus yra susijęs tiek su aukštojo mokslo, tiek su kvalifikacijos kėlimo sistemos atliekamais darbais. Svarbiausios šiame procese yra įmonės, kadangi jos formuoja užsakymus mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemai. Įmonė yra pagrindinė poreikio formavimo grandis. Kadrų rengimo, kvaltBkacijos kėtimo reikia tik tiek, kiek jie padeda tikslingai ugdyti įmonės personalą, organizuoti kryptingą personalo parinkimą, paskirstymą, darbą su darbuotojais, įtrauktais į pavadavimo planą.

Tačiau susiduriame su prieštaravimu. Įmones nori, kad nauji jų poreikiai būtų patenkinti jau šiandien. Aptarnavimo sfera į tai turėjo orientuotis iš-anksto ir tam pasiruošti. Tai sudėtinga problema, ją išspręsti reikia daug lėšų ir nemažai rizi-kuod, todėl tikimasi, kad padės Vyriausybė.

Personalo ugdymo darbų organizaciniai aspektai pateikti paveiksle.

paveiksle: Darbo su personalu organizaciniai variantai

Paveiksle parodyta tik organizacinė sprendimų įvairovė, jame nepateikti kiekviename lygyje atliekami darbai (tai nagrinėjama kituose skyriuose). Labai ryškūs valdomo objekto ypatumai. Visų jų šiame vadovėlyje išnagrinėti negalima, todėl tolesniuose skyriuose daugelis klausimų nagrinėjami įmonės vadovų pavyzdžiu, nes jų vadybos sistema šiuo požiūriu yra sudėtingiausia ir apima kitų personalo kategorijų darbuotojų sistemos elementus. Be to, orientuojamasi į įmonei aktualiausius trumpalaikius ir vidutinio ilgumo uždavinius.

Darbo su personalu organizavimo formos

Personalo organizavimas apima labai daug uždavinių, jie atsižvetgiant į jų sprendimo vietą gali būti:

-metodiniai, kai teikiami patarimai, rekomendacijos, kaip reikia spręsti atskirus uždavinius;

-organizaciniai, kai organizuojamas tam tikrų uždavinių sprendimas įvairiu lygiu;

– vykdytojiški, kai atliekamos atskiros operacijos, procedūros.

Šiems uždaviniams spręsti yra kuriamos atitinkamos struktūros, jos gali būti labai įvairios ir priklauso nuo šių pagrindinių veiksnių:

1. Turimų darbuotojų potencialo, kvalifikacijos. Jei personalo skyriaus darbuotojų kvalifikacija žemajam nepavedama spręsti kai kurių personalo organizavimo uždavinių: darbo organizavimo, apmokėjimo ir pan., personalo organizavimas yra decentralizuojamas. Ir atvirkščiai, jei personalo skyrius ir jo vadovas stiprus, kuriamos
centralizuotos, plačius įgaliojimus turinčios personalo tarnybos.

2. Įmonės dydžio, specializacijos lygio. Mažoje įmonėje neišvengiama, kad darbuotojai būtų universalūs, kai vienas darbuotojas atlieka visus vienos funkcijos arba net kelių funkcijų darbus. Dalis uždavinių yra patikima kitoms organizacijoms, nes pačioje įmonėje nėra tokios siauros specializacijos darbuotojų. Dide-tėje įmonėje personalo tarnybos darbuotojai specializuojasi atlikti tam tikrus darbus, kuriami specializuoti skyriai ir biurai ir stengiamasi visus uždavinius atlikti savarankiškai.

Nemaža ir specializacijos įtaka. Kai yra keli skirtingi gamybos profiliai, į jų specifiką ir reikalavimus reikia atsižvelgti personalo darbe, pavyzdžiui, decentralizuoti personalo tarnybą.

3. Uždavinių delegavimo lygio. Priklausomai nuo vadovybės orientacijos gati-mos platesnės ar siauresnes delegavimo tendencijos: vadovai svarbiausius uždavinius imasi spręsti patys arba deleguoja juos į žemesniuosius lygius.

4. Orgtechnikos ir technologijos lygio. Kompiuterizavimo, programinės įrangos, orgtechnikos naudojimo lygis iš esmės gali pakeisti personalo organizavimo darbų imlumą ir reikalingą darbuotojų skaičių.

Formuojant personalo tarnybą, laikomasi tokio eiliškumo:

1. Numatomos svarbiausios darbų kryptys, sprendžiami uždaviniai ir nustatomi jų prioritetai. Uždaviniai yra pirminiai, jiems keičiantis, turi keistis ir organizacinė struktūra. Taigi struktūra turi būti lanksti.

2. Nustatoma darbų apimtis. Atliekami skaičiavimai, ekspertinis vertinimas, susiklosčiusios būklės analizė. Nustačius apimtį, apskaičiuojamas reikiamas darbuotojų skaičius. Taip siekiama struktūros ekonomiškumo.

3. Nustatoma personalo skyriaus struktūra. Sprendžiama, kokie uždavi niai bus atliekami personalo tarnyboje ir kokie bus perduodami kitiems skyriams, išskiriami skyriai, biurai ir kt. Įtakos turi tiek ekonominiai skaičiavimai, tiek personalo kvalifikacija, tiek tradicijos. Pavyzdžiui, Lietuvoje darbo apmokėjimo, organizavimo klausimai dažnai sprendžiami darbo užmokesčio

skyriuje.

Labai svarbu numatyti, kokie uždaviniai bus perduodami atlikti kitoms organizacijoms: kvalifikacijos kėlimo, konsultacinėms firmoms ir pan. Apskritai šiandieninė situacija labai prieštaringa: didėjant personalo vaidmeniui, įmonės personalo tarnybos vaidmuo santykinai mažėja. Tai lemia šios priežastys:

– personalo tarnybos darbe vis labiau pradedama vadovautis vertiniais kriterijais; kaštai lyginami su darbo rezultatais ir pasirenkamas ekonomiškiausias variantas;

– mažoje ir vidutinėje įmonėje personalo tarnybos darbuotojų kvalifikacija nepakankamai aukšta, kad leistų kvalifikuotai atlikti visus personalo tarnybos darbus.

Todėl dažnai tenka pasirinkti, ar daug patyrimo ir kvalifikacijos reikalaujančius darbus (darbo vietų, darbuotojų vertinimą ir pan.) atlikti primityviai, ar perduoti juos atlikti profesionaliai pasirengusiems kitų organizacijų specialistams. Vis daugiau įmonių atsisako visiškos savitarnos personalo vadybos srityje.

Darbo pasidalijimo lygį personalo vadybos srityje lemia ir tai, kad vis plačiau į personalo vadybos darbus įtraukiami patys darbuotojai, funkcinių ir linijinių padalinių darbuotojai, todėl personalo skyriaus darbuotojai neretai tampa tik konsultantais.

Darbo su personalu organizavimo schema

Personalo organizavimo sistemos uždavinys – suformuoti reikiamą personalo potencialą, atsižvelgiant į kiekį ir kokybę. Kartu nevalia užmiršti ir personalo reikalavimų. Kiekvienas žmogus turi savų individualių interesų, ir tik suderinus įmonės ir individualius interesus galima sukurti efektyviai dirbančią sistemą.

Svarbią vietą šioje sistemoje užima personalo poreikio planavimas. Tam tikslui viena, prognozuojama turimo potencialo plėtotė ir, antra, reikalingas personalo skaičius. Visa tai palyginama, ir išaiškinama reikalingo ir turimo potencialo nesutapimas, atsižvelgiant į darbuotojų skaičių, specialybes, kvalifikaciją tr pan. Šis papildomas poreikis padengiamas iš vidinių ir išorinių šaltinių. Reikia atsižvelgti į turimą darbuotojų potencialą, suformuoti rezervą, organizuoti darbą su juo. Čia svarbus ir mokymo, kvalifikacijoskėlimo ir perkvalifikavimo vaidmuo.

Be to, personalo organizavimui priskiriami tokie darbai, kaip darbo apmokėjimo orgam/avimas, darbo ir socialinio saugumo užtikrinimas ir kt.

Svarbiausiems jų (pvz., darbo apmokėjimo organizavimui) kuriami specialūs skyriai.

Visus šiuos uždavinius dažniausiai sprendžia specializuoti skyriai: personalo, darbo organizavimo, ergonomikos ir kt. Juos spręsti gali būti pavesta ir vienam personalo skyriui.

Valdymo organizacinė struktūra – darbo su personalu organizavimo pagrindas

Darbo su personalu organizavimas moksliniais pagrindais galimas, tik aiškiai .suformulavus reikalavimus personalui. Formalūs reikJiavimai įteisinami:

• valdymo organizacinėse struktūrose;

• skyrių ir pareigybių instrukcijose.

Valdymo struktūrų organizavimo principai

Organizuojant valdymo struktūras, vadovaujamasi keliais principais.

1. Technologinio tikslingumo principas: gamybos apimtis, spectalizavimo lygis lemia vienos ar kitos valdymo organizacinės struktūros tikslingumą.

2. Centralizavimo
decentralizavimo principas. Decentralizuojant pagal

atitinkamus kriterijus numatomi valdymo uždaviniai, o centralizuojant jie sujungiami. Reikia rasti optimalų centralizavimo ir decentralizavimo santykį. Decentralizavimas didina savarankiškumą, mobilumą, lankstumą, iniciatyvą, o centralizavimas leidžia sutaupyti nemažai finansinių išteklių, organizuoti efektyvų valdymą. Todėl šiandien galima teigti, kad:

• centralizuotą valdymą reikia decentralizuoti, išlaikant kai kurias funkcijas (finansavimo, naujų gaminių, naujos technikos kūrimo ir įgyvendinimo ir kt.) centralizuotas;

• decentralizuoto valdymo įmonėms jungtis į sąjungas, kurios padidins konkurencinį pajėgumą, kartu išlaikant kuo didesnį savarankiškumą.

3. Delegavimo, kompetencijos paskirstymo principas. Jis glaudžiai susijęs su decentralizavimo principu. Dalis funkcijų turi būti perduotos padaliniams, suteikiant jiems realų savarankiškumą ir teises spręsti tuos klausimus, kuriems jieturi deramą kompetenciją.

Personalo organizavimas

Tikslas:

1. Suderinti gamybos poreikius ir kiekybinę – kokybinę personalo struktūrą;

2. Plėtoti personalo potencialą, atsižvelgiant į personalo darbuotojų polinkius,

Gabumus, lūkesčius



Darbo su personalu kryptys

Parin-

kimas

Paskirs-

tymas Atleidi-

mas Darbo

sąlygų

sudarymas Darbo

organiza-

vimas Įver-

tinimas Kvalifika-

cijos

kėlimas,

mokymasTurimas personalo potencialas

Kiekis Kokybė

Reikalingas personalo potencialas

Kiekis

Kokybė

Turimo personalo perspektyvinė plėtotė

Kiekis Kokybė

Personalo poreikis

Kiekis Kokybė

Kiekis Kokybė

Poreikio padengimasVidiniai Išoriniai

šaltiniai šaltiniai











Delegavimas – tai kompetencijos perdavimas iš viršaus į apačią. Decentralizavimas yra horizontalus uždavinių paskirstymas ir su tuo susijusi horizontali subsistemų ar darbo vietų autonomija. O delegavimas apima vertikalią autonomiją. Uždavinių ir kompetencijos paskirstymas – tai du skirtingi organizacinio proceso aspektai, kurie nagrinėjami kaip du atskiri organizavimo būdai.

Delegavimu siekiama šių tikslų:

• panaikinti darbo vietos paskirties neatitinkančias funkcijas;

• kiekvienai darbo vietai suteikti kompetenciją, kurios reikia darbo vietos uždaviniams atlikti;

• padidinus kompetenciją, siekiama motyvuoti bendradarbius, skatinti jų ugdymą, didinti pasitenkinimą darbu.

Optimalus delegavimo lygis priklauso nuo įvairių kriterijų:

• darbo vietos kompetencijos galimybių – kompetencija turi atitikti dirbančiųjų kvalifikaciją; kartu delegavimas gali skatinti kvalifikacijos augimą;

• darbo vietos sprendimo teisės, kuri skiriasi laikotarpiu, poveikio platumu, galimybe paveikti bendradarbius, rizikos laipsniu, sprendimo rutininiu ar šiaip ypatingu pobūdžiu.

Pagrindinis delegavimo teiginys: “ Nė vienas darbas ar sprendimas negali būti deleguojamas darbo vietai, jei yra kita, tam geriau tinkanti vieta. “

4. Standartizavimo principas. Kuriant struktūras, siekiama individualumo, įvertinamos realios aplinkos sąlygos. Tačiau standartizavimo vaidmuo yra reikšmingas šiais aspektais:

• standartizavimas apibendrina daugelio įmonių patyrimą, sukuria tipines struktūras, kurias įmonėje reikia tik adaptuoti;

• standartai leidžia įforminti sukurtas struktūras, suteikti joms administracinį juridinį statusą.

Labai svarbu, kad rutininiai organizacijos darbai būtų atliekami vienodai. Tai pasakytina ir apie fizinį darbą, ir apie valdymo sprendimus. Standartizavimas padeda sumažinti individų apkrovimą ir pagerinti koordinavimą.

Standartizavimo mastas gali būti labai įvairus:

• gali būti numatyti pagrindiniai etapai, o detalės sprendžiamos pagal susidariusią situaciją;

• gali būti standartizuojamos išsamios veiklos programos tam tikrai konkrečiai situacijai;

• gali būti standartizuojami patys smulkiausi darbo eigos elementai. Standartizavimas praverčia kiekvienoje įmonėje, nes jo teikiamas aiškumas leidžia išvengti konfliktų, paspartinti darbų atlikimo eigą.

Tačiau standartizavimui būdinga ir keletas neigiamų savybių: bendradarbių iniciatyvos ir motyvavimo sumažėjimas, galimas organizacijos sustabarėjimas, aklai laikantis standartų, be to, didesnė kontrolė iš šalies.

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2441 žodžiai iš 8108 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.