Turinys
1. Įvadas 2
2. Organizacijų siekiai parenkant darbuotojus 2
3. Reikalavimai 2
3.1. Reikalavimų suformulavimas 2
3.2. Darbuotojų charakteristikos 3
4. Verbavimas 4
4.1. Darbo analizė 4
4.2. Verbavimo šaltinių nustatymas 5
5. Atranka 6
5.1. Atrankos proceso etapai 6
5.2. Vadovų atranka 7
5.3. Įvertinimo metodai ir kriterijai 8
5.3.1 Žmogaus charakterio vertinimas 8
5.3.2. Kompleksiniai žmogaus vertinimo metodai 8
5.3.3. Analitiniai vertinimo metodai 9
5.3.4. Įvertinimo centrai 10
5.3.5. Įvertinimo kriterijai 11
5.3.6. Kriterijų reikšmingumo įvertinimas 12
5.3.7. Ekspertų reikšmė vertinime 13
5.3.8. Kriterijų vertinimo skalės nustaymas 13
5.3.9. Vertinimo patikimumas 14
6. Išvados 15
Įvadas
Paskutinis XX amžiaus dešimtmetis Lietuvai labai reikšmingas politinu, visuomeniniu, o ypač ekonominiu požiūriu. Lietuva, atgavusi nepriklausomybę, pasuko visuomenės ir ekonomikos demokratizavimo keliu, pasirinktas rinkos ekonomikos kelias. Todėl reikia esminės politinio, visuomeninio ir ekonominio gyvenimo pertvarkos. Čia didelę reikšmę turi įmonių ir organizacijų veikla. Lemiamas sėkmingos veiklos veiksnys – pesonalas. Jis – aktyvioji pertvarkos jėga. Nuo darbuotojų pasirengimo pertvarkai, jo vertybių sistemos, kvalifikacijos, iniciatyvos priklauso pertvarkos tempai ir sėkmė. Šiuo atveju labai svarbus personalo parinkimas. Nuo atrinktų darbuotojų priklauso būsimas kolektyvo psichologinis klimatas, darbo našumas, įmonės produktyvumas ir progresas.
Organizacijų siekiai parenkant darbuotojus
Kiekviena įmonė, parinkdama būsimus darbuotojus siekia, kad:
– asmeniniai gabumai, darbinė orientacija atitiktų darbo vietos reikalavimus;
– būtų patenkintas įmonės poreikis kvalifikuotam, perspektyviam ir darbingam personalui, ir kartu užtikrintos saugios sąlygos jam dirbti.
– darbuotojai paremtų įmonę savo darbingumu, mobilumu, savęs sugretinimu su įmonės tikslais.
Tokie tikslai gali būti įgyvendinti atrenkant darbuotojus iš daugelio galimų variantų.
Reikalavimai
Reikalavimų suformulavimas
Kad firma galėtų rinktis personalą iš tinkamos kvalifikacijos darbuotojų, turi būti suformuluoti reikalavimai pareigoms užimti. Tai sunkus uždavinys, susijęs su darbų ir darbo vietų /pareigybių įvertinimu. Dažniausiai vertinimo praktikoje susiduriama su darbo vietų/pareigybių ir darbuotojų įvertinimu, kurio reikalavimų bazė – 1950 metais priimta Ženevos schema. Remiantis ja sudarytos detalizuotos konkrečios įvertinimo schemos.7 1 lentelėje – reikalavimų detalizavimas pagal Ženevos schemos ir REFA (Voketijos Darbo studijų ir gamybos organizavimo susivienijimo) reikalavimus. Žinoma, kiekvieną šių reikalavimų reikia detalizuoti, pagal darbo profilį, lygį.
Nors pareigybių/darbo vietų ir darbuotojų įvertinimas turi daug bendro, tačiau jie kartais nesiderina. Dažniausiai – dėl skirtingų keliamų tikslų:
– įverinant darbo vietą keliamas uždavinys nustatyti bazinio atlyginimo
lygį: paskrti pareigybę tam tikram lygiui – apmokėjimo kategorijai; konkrečių reikalavimų nustatymas – antroje vietoje.
– įvertinant darbuotoją svarbu ne tik nustatyti jo rangą tarp kitų
darbuotojų: svarbiau nustatyti jų lygį pagal atskirus reikalavimus.
Šaltinis Sakalas A. Personalo ugdymo sistemos kiekybiniai ir kokybiniai aspektai.-Kaunas: Technologija. 1996, p. 142
Darbuotojų charakteristikos
Personalo parinkime labai svarbios darbuotojų charakteristikos. Skiriami
reikalavimai ir faktiškos darbuotojų charakteristikos. Reikalingos darbuotojų charakteristikos iš dalies nurodytos darbo vietų/pareiginėse instrukcijose. Šiandien svarstomas pareiginių instrukcijų būtinumą.1 Pareiginė instrukcija varžo darbo aktyvumą, iniciatyvą, verčia dirbti pagal nustatytą ritmą. Tai nesiderina su raginimu dirbti kūrybingai, iniciatyviai. Lietuvoje gi, susiklostė savita situacija: ekonomikai pereinant nuo centralizuotos planinės į rinkos ekonomiką, sistema ir reikalavimai pasikeitė, o seni įgūdžiai liko. Daugeliui nepakanka žinių, noro, iniciatyvos, dažnai nepadeda ir vadovų raginimas tobulintis. Šiomis sąlygomis pareiginės instrukcijos – reikšmingos. Pertvarkant pareigines instrukcijas naudojama tokią schemą:
– darbo vietos/pareigybės pavadinimas;
– darbo vietos rangas;
– parašo teisė;
– darbo vietos pavadinimas;
– aktyvus vadovavimas;
– vykdytojiškas darbas;
– darbo vietos tikslai;
– darbo vietos uždaviniai;
– ypatingi uždaviniai ir įgaliojimai;
– ypatingi reikalavimai.2
Kaip matyti, pareiginė instrukcija napakeičia buvusio tarifinio kvalifikacinio žinyno, kuriame nurodyti reikalavimai išsimokslinimui, atskirų sričių žinioms. Todėl pareiginės inrukcijos turi būti papildytos, sudarant:
– darbo vietos/pareigybės aprašymą. Jame apibūdinami darbo vietose
atliekami darbai, pateikiami pagrindinių darbų aprašymai, nurodomas darbo vietos aprūpinimo lygis, darbo sąlygos, svarbiausių darbų procedūros, ryšiai su kitomis pareigybėmis;
– reikalaivmų profilius, naudojant išsimokslinimo lygį, reikalingą darbo
patyrimą. Svarbu nurodyti kokias darbuotojas turi turėti profesines technikos, technologijos, gamybos ir darbo organizavimo žinias, apibūdinant darbuotoją pagal reikiamus kriterijus. Pavyzdžiui cecho mechaniko pareigybiniai nuostatai galėtų atrodyti taip: ”Cecho
mechaniko pareigoms priimami asmenys su aukštuoju (arba
specialiu viduriniu) techniniu išsilavinimu, turintys sugebėjimų spręsti techninio
energetinio cecho ūkio gamybos organizavimo klausimus.”3
Atlikus faktišką įvertinimą, sudaromas darbuotojo faktiškų sugebėjimų profilis. Jis palyginamas su planiniu reikalavimų profiliu. Nesutapimai – personalo ugdymo priemonių diegimo bazė.
Verbavimas
Tinkamiausiam darbuotojui atrinkti, firmos stengiasi įvertinti kuo daugiau alternatyvų. Kad sudarytų kandidatų grupę, įmonė ar organizacija verbuoja darbuotojus. Per verbavimą sudaroma didelė kandidatų grupė, kad vadovai galėtų atsirinkti jiems reikalingos kvalifikacijos darbuotojus: “Įmonės uždavinys – rasti ne bet kokį, o geriausią darbuotoją.”4 Todėl ieškoma įvairiais metodais: duodami skelbimai į laikraščius, žurnalus, dalijami individualūs verbavimosi lapai, ieškoma aukštosiose mokyklose ir pan.: ““Sony” nuolatos ieško geriausių inžinerinų talentų, taip pat žmonių, kurie užimtų konkrečias laisvas vietas organizacijoje.”5
Prieš užverbuodami personalą, parinkėjai turi aiškiai žinoti apie darbus, kuriems atlikti yra parenkamas personalas, veiklas ir atsakomybę. Tam verbuojama tam tikrais etapais.
Darbo analizė
Tai pirmasis verbavimo proceso žingsnis. Išanalizavus tam tikrą darbą, jo turinį ir vietą organizacijoje, jis įtraukiamas į organizacinę valdymo struktūrą. Darbo analizė susideda iš šių dalių:
1. Pareigybių aprašymas. Kiekvienas valdymo struktūros schemos blokas – susijęs su aprašymu, vadinamu darbo, ar pareigybių aprašymu. Jį sudaro pareigybės pavadinimas, pareigos, atsakomybė. Pareigybės aprašymo pavyzdys gali būti toks: “Pardavimų vadovas: į pareigas įeina pardavimų personalo ir administracijos samdymas, mokymas ir vadovavimas; atsakingas už skyriaus darbo rezultatus; atsiskaito divizijos vadovui.”6
2. Samdos ar darbo apibūdinimas. Kai pareigybės aprašymas sudarytas,
sukuriamas samdos ar darbo apibūdinimas. Samdos apibūdinimas apibrėžia išsilavinimą, patirtį ir įgūdžius, kurių turi turėti asmuo, kad galėtų efektyviai atlikti būsimas pareigas. Pardavimų vadovo samdos apibūdinimas gali būti toks: “Pareigybei reikalingas BBA (mokslinis) laipsnis; penkerių metų pardvimų patirtis ir dvejų metų vadovavimo (žemiausio valdymo lygio) darbo patirtis; energingas, motyvuotas individas su gerai išugdytais asmeninio bendravimo įgūdžiais.” 7
Verbavimo šaltinių nustatymas
Verbuojama darbo rinkoje. Ją sudaro grupės tinkamos kvalifikacijos žmonių, galinčių užimti laisvas darbo vietas. Darbo rinka nuolat keičiasi priklausomai nuo aplinkos veiksnių: “Kai “Sony” tapo pasauline firma, jai reikėjo išmokti verbuoti darbuotojus daugelyje skirtingų darbo rinkų.”8
Verbavimo šaltinio pasirinkimas priklauso nuo:
– reikiamos specialybės žmonių vietinėje darbo rinkoje prieinamumo;
– laisvos pareigybės pobūdžio organizacijos;
– organizacijos reputacjios, jos vietos patrauklumo.
Darbuotojus firmos gali verbuoti:
1. Organizacijos viduje. Daug firmų naudoja vidinę verbavimo ar
paaukštinimo politiką. Jos nesilaikoma tik labai išimtinais atvejais. Toks verbavimas turi tris pagrindinius pranašumus:
– asmenys, užverbuoti viduje, jau susipažinę su organizacija, jos nariais. Tai padidina jų sėkmės galimybę;
– pareigų paaukštinimas įmonės viduje skatina lojalumą ir įkvepia organizacijos narius;
– verbuoti ar paaukštinti viduje – pigiau nei samdyti naujus darbuotojus.
Pagrindiniai šios politikos trūkumai:
– ribojamas tinkamas gabių žmonių būrys;
– sumažėja naujų požiūrių patekimo į organizaciją tikimybė;
– tai gali paskatinti nusiraminimą darbuotojų, įsitikinusių, kad jiems garantuoti aukštesni postai.
2. Už organizacijos ribų. Didelės organizacijos naudoja įvairius išorinio verbavimo šaltinius, kad parnktų žmones laisvoms įvairių valdymo lygių vietoms. Daugeliui kompanijų koledžų ir aukštųjų mokyklų studentų miesteliai – pagrindinis pradinio lygio ir naujų vadovų šaltinis. Tačiau toks verbavimas turi kai kurių trūkumų:
– verbavimo procesas gali būti brangus;
– pasmdyti absolventai dažnai palieka organizaciją po dvejų trejų metų.
Kai užpildomos vidutinio ir aukščiausio valdymo lygių pareigybės, daug didelių organizacijų naudoja, brangesnį ir labiau konkuruojantį samdymą:
– kai trūksta geriausių sugebėjimų darbuotojų, vidurinio valdymo lygio
verbavimui dažnai prireikia verbavimo agentūrų paslaugų, skelbimų laikraščiuose bei kitoje šalies spaudoje;
– kada verbuojama aukščiausio lygio pareigybėms, daugelis korporacijų
vadovų kreipiasi į specialias aukščiausio lygio vadovų paieškos firmas, kad jos pateiktų kelis rūpestingai parengtus pasiūlymus.
Jei žmonių su atitinkamais įgūdžiais organizacijoje ar vietinėje darbo rinkoje nėra, juos gali tekti verbuoti iš konkuruojančių ar iš tolimesnių vietovių: ““Federal Express” visoje šalyje turi 2 verbavimo centrus, kuriuose tikrinami kandidatai.”.9 Dažnai naudojamas verbuotojas – kolega. Tai asmuo, turintis patirties to tipo darbe, į kurį ieškomas kandidatas. Ši sistema turi du privalumus:
– kandidatas pats mato asmenį, tinkamą tai vietai;
– verbuotojas gali pateikti tikrovišką, pagrįstą
patirtimi vaizdą apie tą darbo vietą.
Atranka
Nustačius reikalavimus tam tikrai pareigybei ir užverbavus tam tikrą skaičių kandidatų, firmai reikia atsirinkti tinkamiausius darbuotojus. Tam naudojama atranka. Šis procesas – abipusis sprendimas: organizacija sprendžia, siūlyti ar ne ir kaip maloniai tai daryti, o kandidatas sprendžia, atitinka ar ne organizacija ir siūlomas darbas jo poreikius, tikslus. Iš tikrųjų atrankos procesas – labiau vienpusis:kai padėtis darbo biržoje ypač įtempta, ir į kiekvieną pareigybę pretenduoja keletas kandidatų, organizacija naudoja daugelį tikrinimo būdų, kad pasamdytų, jos manymu, tinkamiausią kandidatą. Kita vertus, kada profesionalių darbuotojų trūksta arba kandidatas yra labai aukšto lygio vadovas ar specialistas dėl kurio varžomasi, vadovai ”pasaldins “ pasūlymą ir greičiau priims sprendimą.10