Turinys
ĮVADAS 2
1. REKRUTAVIMAS IR JO MODELIAI 3
2. PERSONALO SVARBA 4
3. PERSONALO REKRUTAVIMAS 5
3.1. PERSONALO POREIKIO PLANAVIMAS 5
3.2. PERSONALO PAIEŠKA 6
3.2.1. Personalo paieškos būdai 6
3.2.2. Personalo paieška KAS 8
3.3. PERSONALO ATRANKA 9
3.4. PERSONALO PRIĖMIMAS 10
IŠVADOS 12
LITERATŪROS SĄRAŠAS 13
Įvadas
Darbo aktualumas. Šiuolaikinėje valstybėje svarbią vietą užima viešojo administravimo aparatas. Personalo poreikio planavimas, paieška, atranka ir priėmimas yra labai sudėtingas procesas, kuris itin svarbus užtikrinant efektyvų organizacijų veikimą.
Šiame darbe yra analizuojamas ir pateikiamas personalo atrankos ir įdarbinimo modelio LR Kariuomenėje pavyzdys.
Darbo tikslas – ištirti dabartinės Krašto apsaugos sistemos (toliau KAS) personalo rekrutavimo modelį.
Darbo uždaviniai:
1. Paaiškinti personalo organizavimą (poreikio planavimą, paiešką, atranką ir priėmimą) teoriniu aspektu;
2. Pateikti personalo rekrutavimo modelį KAS.
Informacijos šaltiniai. Rengiant kursinį darbą analizuoti LR valstybės tarnybos įstatymas, bei kiti su juo susiję teisiniai aktai, KAM vidaus dokumentai bei įsakymai, internetiniai puslapiai, mokslinė literatūra.
Darbe pateikiami rekrutavimo modeliai ir aiškinama personalo politikos svarba organizacijos veiklos efektyvume. Per praktinį pavyzdį- KAS- yra supažindinama su personalo poreikio planavimu, paieškos būdais, atranka bei priėmimo taisyklėmis.
1. Rekrutavimas ir jo modeliai
Prieš nagrinėjant personalo įdarbinimą ir atranką į Krašto apsaugos sistemą, būtina apžvelgti valstybės tarnautojų rekrutavimo modelius, kurie yra taikomi įvairiose šiuolaikinėse valstybėse. Tiesą sakant, rekrutavimas yra sudėtingas ir planingas procesas. Daugelyje šalių jis vykdomas pagal nustatytas taisykles ir standartines procedūras, griežtai kontroliuojant asmenų priėmimą į valstybės tarnautojų pareigas.
Pagal profesorę J. Novagrockienę reikėtų išskirti tris pagrindinius rekrutavimo modelius. Pirmąjį iš jų galime įvardinti kaip “profesinės kompetencijos“ modelį, kur svarbiausia valdininkų žinios, įgūdžiai bei patyrimas, tai yra konkurencinis modelis. Taigi, šiuo atveju biurokratams reikia gerai žinoti konkrečius faktus, suprasti tarnybos procedūras, funkcijas bei struktūrą. Įgyvendinant šį modelį, nebe pagrindo iškyla nuogąstavimai, jog galime susidurti su nelanksčia, pernelyg ilgai problemas sprendžiančių valdininkų veikla.
Antrasis biurokratijos modelis vadinamas “gildiniu”. Jis apjungia jau minėtojo modelio bruožus bei iškelia reikalavimą nuosekliai kopti karjeros laiptais. Biurokratinės organizacijos darbuotojai individualiai yra atsakingi už visos savo karjeros tobulinimo iniciatyvas. Todėl jie turi sugebėti objektyviai vertinti savo žinias, įgūdžius, sugebėjimus, vertybes bei interesus. Tokio modelio veikiami biurokratai nuolat ieško galimybių savo karjeros strategijos planavimui. Šį modelį galime pavadinti gana efektyviu ir racionaliu biurokratijos rekrutavimo modeliu. Visgi ir čia iškyla problema, susijusi su vyriausybinės politikos įgyvendinimo deficitu. Profesionalūs valdininkai, gerai išmanantys savo veiklos sritį ne visada gali pritarti ir aklai vykdyti jiems pavestas politines programas.
Galiausiai reikia paminėti dar vieną, pastariesiems priešingą rekrutavimo modelį. Tai “politinės kompetencijos” modelis, kur svarbiau valdininko lojalumas politinės valdžios jėgoms bei jo politinis patikimumas, o ne kompetencija. Iš to vėlgi išplaukia viena akivaizdi problema. Aukštas pareigas užimantys nekompetentingi valdininkai savo ruoštu kai kada sukuria situacijas, trukdančias veiksmingai jiems pavaldžių institucijų veiklai.
Iš tikrųjų, būtina pažymėti tai, jog nė vienas minėtųjų modelių neegzistuoja grynąja forma. Visi jie yra mišrūs, o kuris iš jų dominuojantis, galima nustatyti tik tiriant konkrečių šalių biurokratiją. Pavyzdžiui, Prancūzijoje ir Vokietijoje valstybės tarnautojo profesija yra prestižinė, gerai apmokama, čia mažesnė tikimybė netekti vietos dėl politinių jėgų valdžioje keitimosi. Todėl šiose šalyse kur kas aštresnė konkurencija ir aukštesni profesionalumo bei praktinio patyrimo reikalavimai .
Kariuomenės personalo rekrutavime dominuoja profesinės kompetencijos modelis, kai reikia įdarbinti konkrečios srities specialistą, pavyzdžiui štabo teisininką. Gildinis modelis taikomas žemesnio laipsnio kariams, kurie pradeda tarnybą karinėse pajėgose eilinio laipsniu. Išeidami įvairius kursus ir mokymo programas didina ne tik kvalifikaciją ir kompetenciją, bet ir tuo pačiu kelia karinį laipsnį.
Daugiausia prieštarų kelia teiginys, kad politinės kompetencijos rekrutavimo modelis gali būti taikomas kariuomenėje. Kadangi kariai privalo būti nepolitizuoti, o kariuomenės valdyme civilinė valdžia turi aukščiausią kontrolę. Į aukščiausias Krašto apsaugos sistemos (toliau KAS) pareigas- kariuomenės vado- skiria LR Prezidentas, tad čia galima būtų įžvelgti ir politinės kompetencijos modelio bruožų. Nors vertėtų pasakyti, kad pakitus politinių jėgų pusiausvyrai, dažniausiai Kariuomenės vado postas išlieka nepakitęs. Tad galima daryti prielaidą, kad renkantis iš potencialių kandidatų į šiam postui užimti, būna atsižvelgiama ir asmeninių simpatijų.
2.
Personalo svarba
Kiekvienai organizacijai žmonės yra svarbus išteklingo potencialo komponentas, leidžiantis realizuoti ir valdyti veiklą. Krašto apsaugos sistemoje (toliau KAS) žmonės yra vienas iš svarbiausių sėkmės veiksnių, personalui tenka ypatingai svarbus vaidmuo. Personalo sugebėjimas laiku prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių leidžia organizacijai užtikrinti efektyvumą. Lietuvos įstojimas į ES ir NATO buvo veiksnys sudaręs pokyčius KAS – sistema išgyvena transformacijų periodą.
„Organizacijos, norėdamos šių dienų nepaprastai konkurencingoje ir globalizuotoje rinkoje išsaugoti konkurencinį pranašumą, sparčiausiai mažinti kaštus ar išsikovoti išskirtinumą, turi suformuoti labai atsidavusią ir kompetentingą darbo jėgą“. Tai reiškia, kad personalo tarnyba turi surinkti tokius darbuotojus, kurie pasižymi lojalumu bei noru sunkiai ir drausmingai dirbti. Tai gana nelengvas uždavinys personalo skyrių vadovams, kadangi jie turi sukurti tokią atmosferą organizacijoje, kurioje žmogus galėtu dirbti nesibaimindamas dėl rytojaus, jo socialinė gerovė nuolatos būtų aprūpinta ir visą darbo dieną jis galėtų atsidėti tik darbui. Juk vienas gerai dirbantis ir iniciatyvus darbuotojas įmonei duoda daug daugiau naudos nei du ar trys darbuotojai, kurie darbui skiria iki 33% savo pastangų.
Tokiu būdu organizacija pradeda dirbti sinergijos principu ( kaip pavyzdys- mažesne įmonė padaro tiek pat, ar netgi daugiau negu didelė, kai darbuotojai mažesnėje įmonėje dirba iniciatyviai ir aktyviai, o didelėje- sukurta darbo atmosfera nemotyvuoja darbuotojų, jie darbe neišnaudoja visos savo potencijos).
Taip yra dar ir dėl to, jog ne mašinos ir modernūs įregimai sukuria naujas prekes ar paslaugas, o tik atsidavusių ir kūrybingų darbuotojų dėka, įmonė sugeba įdiegti naujoves bei pasiekti konkurencinį pranašumą. Galima daryti išvadą, jog vis daugiau organizacijų darbuotojus dabar traktuoja kaip konkurencinio pranašumo šaltinį. Vis plačiau pripažįstama, jog išskirtinė kompetencija pasiekiama labai išplėtojus darbuotojų gebėjimus, ištobulinus organizacijos kultūrą, valdymo procesus bei sistemas. Dabar visi supranta, kad konkurencinį pranašumą galima įgyti turint labai kvalifikuotą darbo jėgą, kuri įgalina sparčiau reaguoti į rinkos pokyčius, produkcijos ir paslaugų kokybę, ypatingomis savybėmis pasižyminčią produkciją ir technologines naujoves.
3. Personalo rekrutavimas