Personalo ugdymo sistema vadovo autoritetas bendradarbių motyvavimas
5 (100%) 1 vote

Personalo ugdymo sistema vadovo autoritetas bendradarbių motyvavimas

11213141516171

8.PERSONALO UGDYMO SISTEMA

Personalo ugdymas čia traktuojamas siaurąja prasme kaip rezervo,

karjeros, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo planavimas ir

organizavimas.

Šiame konspekte labai trumpai, tik principiniame lygyje aptarti

karjeros ir kvalifikacijos kėlimo klausimai.

8.1.Individualios karjeros organizavimas

8.1.1.Karjeros samprata ir organizavimo principai

Karjera – tai darbuotojo pareigybių / darbo vietų raida įmonėje(ėse).

Nors karjera dažniausiai asocijuojasi su vertikaliu darbuotojo augimu,

tačiau ji apima ir horizontalų judėjimą. Kylant darbuotojų reikalavimų

lygiui, jis darosi vis svarbesnis. Planuojant karjerа, asmeniniai aspektai

būtinai derinami su organizacijos poreikiais.

Esminis karjeros organizavimo ir rezervo ir pavadavimo plano sudarymo

skirtumas yra tame, kad karjeros organizavime yra žymiai labiau

akcentuojamas darbuotojo vaidmuo, jo pageidavimų, siekių realizavimas.

Pavadavimo planas leidžia nustatyti atsirandančias laisvas pareigybes

ir, turint darbuotojų rezervą aukštesnėms pareigoms eiti ir individualius

karjeros planus, numatyti joms tinkamus kandidatus.

Integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje ypač svarbu asmeninis

karjerą planuojančių dalyvavimas ir bendradarbiavimas su aplinkiniais.

Asmeninis dalyvavimas siejamas su individualios karjeros vadybos samprata.

Individualios karjeros vadybos pradinis momentas yra individualūs tikslai,

jie formuojami atsižvelgiant į savų galimybių įvertinimą, svarbiausius

motyvus ir pan. Žinoma, kaip jie bus realiai įgyvendinti priklauso nuo

įmonės galimybių, tačiau šios dažniausiai yra gerokai didesnės nei rodo

iš pirmo žvilgsnio pavadavimo plane atsirandančios vakansijos. Asmeninis

dalyvavimas reiškiasi ir atsakomybe už numatytų ugdymo priemonių

įgyvendinimą. Tiek priemoniш sudarymas, tiek jш realizavimas visų pirma

yra paties karjerа norinčio daryti darbuotojo reikalas.

Bendradarbiavimo elementas integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje

reiškiasi vadovybės, bendradarbių, pavaldinių, draugų, šeimos dalyvavimu

karjeros formavime, realizavime ir kontroleje. Įmonės vadovybė padeda

suderinti individualius tikslus su realiomis galimybėmis juos pasiekti,

bendradarbiai ir viršininkai gali būti ekspertais, kai reikia įvertinti

nuomonės apie save subjektyvumą, šeima ir draugai pritaria ar nepritaria

(trukdo ar padeda) mūsų gyvenimo būdui, kurio reikia karjeros realizavimo

priemonėms įgyvendinti.

Ši koncepcija gana gerai atsispindi paties darbuotojo valdomoje

karjeros koncepcijoje (Self-Motivated Personal Career Planning) , kurioje

ypač pabrėžiamas paties karjeros subjekto vaidmuo. Darbuotojas pats

geriausiai žino, kokių tikslų jis siekia, savo galimybes ir todėl gali

objektyviausiai planuoti savo karjerа. Jo ir organizacijos tikslai

suderinami individualiai kalbantis su vadovu. Organizacijai tokie

motyvuoti, žinantys, ko siekia, darbuotojai yra labai vertingi.

Šioje koncepcijoje karjerа planuojančiam darbuotojui suformuluojamos

tam tikros elgsenos taisyklės:

• jis turi parašyti “autobiografijа”, joje nurodyti jau pasiektą lygį ir

kiek šis atitinka jo siekius;

• ar darbuotojas realiai save vertina nustatoma pasitelkus ekspertais

bendradarbius, vadovus, konsultantus, gimines, draugus;

• lyginami jo ir bendradarbių gabumai, laimлjimai ir įvertinami tikslo

įgyvendinimo šansai; dažnai čia padeda ir organizacija, pateikdama

objektyvaus vertinimo rezultatus;

• sudaromi asmeniniai tobulinimosi planai (Career – Development – Profils),

juose atskleidžiami: darbuotojo savybės, gabumai, darbo vietos keliami

reikalavimai, darbo vietų reikalavimų ir darbuotojш savybių nesutapimai,

numatomos darbuotojo ugdymo priemonės.

8.1.2.Organizaciniai karjeros aspektai

Kiekviena įmonė, norėdama organizuoti sistemingą karjeros planavimą,

turi sukurti atitinkamą individualios karjeros planavimo ir realizavimo

sistemą. Jos viena nuo kitos skiriasi:

• karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi;

• vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavimą ir realizavimą

lygiu;

• karjeros planavimo / realizavimo reglamentavimo lygiu.

Pirmieji du punktai aptarti ankstesniuose skyriuose, o įgyvendinant

trečiаjį iškyla sistemos dokumentinio ir metodinio aprūpinimo klausimas.

Standartinė dokumentacija, tipinės jos pildymo metodikos labai palengvina

šį darbą. Problemų čia gana daug, todėl pateiksime tik pagrindinius darbus.

1.Karjeros formavimo koncepcijos suformulavimas: sudaroma iniciatyvinė

grupė, parengiamas ir aprobuojamas koncepcijos projektas.

2.Karjeros formavimo koncepcijos propagavimas: formalaus eigos

reglamento rengimas, propogandinių renginių organizavimas.

3.Perspektyvinių įmonės karjeros įgyvendinimo galimybių nustatymas:

perspektyvinio personalo poreikio planavimas.

4.Personalo įvertinimas: masinio įvertinimo ir savęs įvertinimo

priemonės.

5.Karjeros tikslų suformulavimas: individualių tikslų
formulavimas,

įmonės tikslų formulavimas, abipusis tikslų suderinimas.

6.Karjeros įgyvendinimo priemonių numatymas: Karjeros įgyvendinimo

priemonių aptarimas.

7.Karjeros įgyvendinimo priemonių planavimas: indiviadualių ir

reikalaujančių vadovybės paramos priemonių planavimas.

8.Karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimas: saviauklos,

individualaus mokymosi planų realizavimas, įmonės priemonių planų

realizavimas, realios karjeros realizavimas, planų vykdymo kontrolė ir

motyvavimas.

Kaip matyti, galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo /

įgyvendinimo proceso etapus.

1.Karjeros planavimo / realizavimo proceso paruošiamasis etapas.

Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas vadovybės –

savininko vaidmuo. Daugelyje nedidelių įmonių visi darbuotojai lengvai

apžvelgiami, pasikeitimai taip pat palyginti lengvai numatomi, vadovas –

savininkas tvirtai įsitikinęs (dažnai ne be pagrindo), kad jo priimami

sprendimai yra “objektyvūs”. Kita svarbi šio etapo darbų grupė – pati

propaganda ir informavimas. Priemonės labai įvairios, tačiau galima drąsiai

teigti, kad: negalima pasitenkinti bendra informacija kolektyvo ar atskirų

padalinių susirinkime, nes ši informacija bus per daug bendra; negalima šio

darbo pavesti tiesioginiams padalinių vadovams; dažnai jie patys mažai

informuoti, be to, jų nuostata gali būti priešinga.

Pagrindinė supažindinimo forma – tai grupiniai renginiai, apimantys

įvairaus lygio darbuotojus, vedami šią koncepciją ruošusių specialistų ar

patyrusių konsultantų iš šalies.

2.Individualios karjeros planavimo etape : nustatomi šios srities

įmonės interesai, sudaromi perspektyviniai pavadavimo planai; remiantis

įmonėje taikoma vertinimo sistema, savęs vertinimu, aplinkinių nuomone,

nustatomi individo interesai, gabumai ir siekiai, mėginama suderinti

individo ir aplinkinių nuomones; sudaromas karjeros planas, įvertinantys

individo ir įmonės siekius, numatomos įgyvendinimo priemonės ir vadovybės

pagalba joms įgyvendinti.

Šiame etape yra daugiausia neišspręstų arba, tiksliau, mūsų praktikoje

neaprobuotų sprendimų. Pavadavimo plano sudarymas, formalios įvertinimo

sistemos gana gerai žinomos, o veiksmai, susijė su individo įtraukimu į

savo karjeros planavimą, nagrinėtini papildomai.

3.Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros

realizavimo etapas apima daug mažai mūsų personalo literatūroje

nagrinėtus klausimus. Karjeros priemoniш realizavimo sėkmės įvertinimo

klausimai kiek panašūs į pakartotinį personalo įvertinimą, o karjeros

priemones ir karjeros realizavimą reikia tirti papildomai.

Už individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingas

pats darbuotojas, o tai iš esmės keičia pas mus vyraujančią realizavimo

schemą. Pagal senas tradicijas kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas

yra ne paties darbuotojo, bet valstybės, įmonės problema. Tuo tarpu nauja

koncepcija remiasi sena patarle: kol gyveni, tol (pats) mokaisi ir pats už

tai esi atsakingas. Žinoma, tai nereiškia, kad įmonė, valstybė nusišalina

nuo šių priemonių: jos turi skirti joms finansinius išteklius, sudarytis

atitinkamas sаlygas, bet iniciatyvos, noro mokytis, tobulėti reikalaujama

iš darbuotojo. Taigi galima formuluoti du naujus reikalavimus: atsakomybės

už savo kvalifikaciją, jos lygį įsisаmoninimo būtinumą; savo individualaus

laiko planavimo, pažangių mokymosi metodų būtinumą.

Konroliniai klausimai: 1.Kokie aspektai akcentuojami rezervo ir kokie

karjeros planavime? 2.Kaip karjeros planavime integruojamas individualusis

ir gamybinis karjeros elementas? 3.Apibūdinkite modernią karjeros

organizavimo koncepciją. 4.Išvardinkite pagrindinius karjeros planavimo /

realizavimo etapus.

8.2.Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas

Techninė, ypač informacinės pažanga, veiklos

internacionalizavimas, globalizavimas, visuomeninio ir ekonominio gyvenimo

demokratizavimas siejamas su šiandiena labai plačiai propaguojamos

informacinės visuomenės formavimusi. Žinios, mokėjimas jas įsisavinti tampa

svarbiausiu šios visuomenės požymiu. Tai kelia naujus reikalavimus ne tik

visumoje, bet ir kiekvienos įmonės darbuotojui, bei atskiram individui.

Tik nuolat besimokantis, prisitaikantis ar net aplenkiantis

visuomenės, technikos, technologijos ir kitus pokyčius darbuotojas yra

vertingas įmonėi ir visuomenei. Toks žmogus visuomet ras savo vietą joje.

Realizuojant tokią sistemą reikia keisti ir tobulinti visus

elementus.

1.Bazinio mokymo sistemą. Vidurinėje mokykloje svarbu ne tik

suteikti konkrečių žinių vienoje ar kitoje srityje. Žymiai svarbiau

suformuoti pasaulėžiūrą, norą mokytis. Filosofija tampa lygiai tokia pat

svarbia kaip ir matematika ar fizika. Vykstant internacionalizavimo

procesams, svarbu išmokti užsienio kalbas (Europoje dvi svetimas kalbas),

įsisavinti komunikavimo techniką, tačiau ne mažiau svarbu
Europos

ir nacionalinės šalies identitetą.

2.Profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą.Ji turi

būti orientuota į universalių specialistų ruošimą, kartu tenkinant ir

specializuotų specialistų poreikį. Turi būti užtikrintas tamprus ryšys su

gamyba.

Mes detaliau nenagrinėsime šių dviejų elementų. Jie yra svarbūs,

tačiau tai jau kitų mokslų objektai.

3.Įmonės personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema. Ji

taip pat turi keistis ir ko gero pokyčiai joje turi būti patys didžiausi.

Mūsų įmonės kaip taisyklė neturi savo mokymo sistemos, dažnai nėra sukurtos

vieningos mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemos.

Besivystančios, nuolat besimokančios įmonės kūrimas reiklauja

atlikti visą eilę darbų.

Įvertinti įmonės personalo ir jos mokymo ir kvalifikacijos lygį,

jo atitikimą besimokančios organizacijos sampratai. Kokius turime

darbuotojus, kokia jų kvalifikacija. požiūris į nuolatinį tobulėjimą. Kaip

mokymasis organizuotas gamykloje: ar yra kokybės rateliai, ar gamybos ir

darbo organizavimas užtikrina ir reikalauja nuolatinio mokymosi? Kaip

organizuotas savarankiškas mokymasis.

Nuolat besimokančios organizacijos kūrimas. Kokiais principais

vadovausimės: ar tai t ik darbuotojų reikalas, ar prie to prisidės aktyviai

ir įmonė? Kokios bus taikomos mokymosi formos: išorėje, bus kuriami kokybės

rateliai, taikoma darbuotojų rotacija, organizuojama savarankiško mokymosi

sistema? Į šiuos klausimus reikia atsakyti ne idėjų lygyje, bet konkrečiai,

numatant priemones, jų realizavimo terminus.

Labi svarbu suformuluoti, ką turi padaryti įmonė ir ką

darbuotojas? Nors egzistuoja noras viską perkelti ant darbuotojo pečių,

tačiau toks siekis tikrai duos neigiamus rezultatus. Įmonė būtinai turi:

• suformuluoti reikalavimus darbuotojams mokymosi ir kvalifikacijos kėlimo

srityje;

• suorientuoti juos mokymosi kryptyse: kas svarbu įmonei, ko ji pageidauja?

• suteikti besimokantiems metodinę ir materialinę pagalbą. (laisvalaikį,

finansinę paramą, priėjimą prie literatūros, interneto, apmokyti pažangių

mokymosi metodų);

• sukurti mokymosi kontrolės sistemą. Svarbu ne tik propaguoti mokymąsi,

bet ir kontroliuoti jo realią eigą;

• sukurti motyvavimo sistemą. Dalinai tai atsispindės darbo apmokėjimo

organizavimo skyrelyje, kuriame keliama idėja, ad “mokėti reikia ne už

darbą (tai yra kiekvieno pareiga), mokėti reikia už žmogų”, jo

usgebėjimus, norą mokytis, atsidavimą firmai.

8.2.1 lentelėje parodyta Škodoje sukurta ir naudojama mokymo ir

kvalifikacijos kėlimo sistema, kurioje orientuojamasi į visuotinį mokymąsi,

plačiai taikomas tiek nenutrūkstamas mokymasisi darbo vietose, tiek

tradicinio mokymosi elementai.

8.2.1

lentelė

Škodos kvalifikacijos kėlimo sistemos privalumai [11]

| |Klasikinė mokymo sistema |Škodos sistema |

|Kas? |Atskiri individai |Visi |

|Kaip?|Periodinis leidimas per |Nenutrūkstamas mokymasis visą |

| |“mokymosi malūną” |gyvenimą |

|Kur? |Auditorijoje |Visur (auditorijoje, darbo |

| | |vietoje, namie) |

|Kada?|Nuo – iki |Nuolat |

|Kaip?|Programos |Procesai |

|Kodėl|“Taip įprasta” |Konkurentiškumas |

|? | | |

Kontroliniai klausimai: 1.Kas lemia kvalifikacijos kėlimo svarbą

Lietuvoje ir pasaulyje? 2.Kas tobulintina bazinio ir profesinio mokymo, bei

kvalifikacijos kėlimo sistemoje? 3.Kokie darbai yra svarbiausi kuriant

nuolat besimokančią organizaciją?

8 skyriaus literatūra: 1.Sakalas A.Personalo ugdymo kiekybiniai

ir kokybiniai aspektai. Monografija.-Kaunas: Technologija, 1996.

2.Tvarijonavičius P. Profesionalus vadovas. Mokymo sistema ir jos

tobulinimo kryptys.-V.:Mintis, 1986. 3.Berthel J., Koch H.-

E.Karriereplanung und Mitarbeiterforderung. Stuttgart: Taylor Fachverlag,

1987. 4.Berufsbildungsscenarien für einige Mitgliedstaaten der Europaischen

Gemeinschaften. Zusammenfassender Bericht für Frankreich, Griechenland,

Italien, Portugal, Ispanien und das Vereinigte Konigreich.-CEDEFOP, 1990.

5.Fretoft T., Kay J. The Platform Philosophy.-A Book about synergy in

transnational development.-Copenhagen International: 1993. 6.Gouillart,

Fransis J. Business transformation / Frensisi J. Gouillart, James N. Kelly.

Gymini Consulting.- Wien: Uberarreuter, 1995. 7.Lernen im Prozess der

Arbeit.- Qualifikation.-Entwicklung Management.- Berlin, 1995, September,

Nm.9. 8.Personal- und Ausbildungswesen. 4 Auflage.- Darmstadt: Winkler

Verlag, 1986. 9.Perspektiven der Weiterbildung. Zusammenarbeit in Ost- und

Westeuropa. 3 Europaische
Weiterbildungskongress.- Berlin, 14 und 15 Marz

1991. 10.Projektorientierte Mitarbeiterqualifizierung.-Abweireug 6001: GB

Produktion, 1989. 11.Sedlacek J. Qualifizierung für das Skoda-Mnagement in

Mlada Boleslav.- QUEM, Heft 16, T.1, 1994.-S.107-111. 12.Straube A.

Mitarbeiterorientierte Personalentwicklung Planung.- Stutgart, 1987.

13.Wolf G. Erfolgreiche Unternehmungsprozesse durch inovatives Management

und qualifizierte Miterabeiter.- QUEM, Heft 16/ Teil II, 1994.

12.BENDRADARBIŲ MOTYVAVIMAS

12.1.Motyvavimo esmė

Motyvavimo sàvoka kilusi ið lotynø kalbos þodþio “movere” (judëti,

versti). Motyvavimas suprantamas kaip judëjimo, veiklos prieþastis, kuri

skatina mus kaþkà veikti, daryti. Motyvai gali bûti konkretûs ir sàmoningi,

taèiau daþnai jie bûna nesàmoningi. Daþnai mes þinome iðorines bendradarbio

veiklos prieþastis (geras apmokëjimas, pripaþinimas, geri santykiai su

kolegomis, pasitenkinimas darbu). Taèiau tikrosios veiklos prieþastys gali

bûti paslëptos, kartais jos nedeklaruojamos sàmoningai.

Motyvai retai pasireiðkia tiesiogiai. Tik ið parodyto aktyvumo,

elgsenos galima spræsti apie darbuotojo motyvus, poreikius, interesus ir

lûkesèius. Jei mes matome, kad þmogus perka daug alaus (elgsena), tai to

prieþastimi gali bûti troðkulys, pyktis, nuobodulys, liûdesys, dþiaugsmas,

áprotis (motyvai).

Motyvavimo proceso schema parodyta 12.1.1 paveiksle.

Daþnai veikia ne vienas, bet visas motyvø paketas. Tam tikroje

situacijoje veikiantys motyvai vadinami aktyviaisiais motyvais. Jie yra

dominuojantys, lemiantys konkreèià veiklà. Pavyzdyje – noras atsigerti

alaus – aktyvus motyvas. Greta aktyviø motyvø esti ir áproèio motyvø. Jie

yra bendri ir tik stiprina þmogaus nusistatymà, formuoja pagrindinæ

elgsenos kryptá. Todël jie daþnai vadinami poþiûriu (ásitikinimu, interesu,

neigimu). Tarp abiejø motyvø grupiø vyksta kaita, poveikis, daþnai

konkurencinë kova. Vyrauja nuostata – gerti yra blogai, bet, jei iðgërus,

nors ir trumpam palengvës, reikia apsispræsti – kà pasirinkti? Kuris

motyvas stipresnis – poþiûrio ar aktyvusis akimirkos motyvas?

Poreikis Stimulas

Tikslas

Deficitas Realybë

Galimybës

Suvokimas Aktyvai

Motyvø patenkinimas

Motyvas Elgsena

Atgalinis praneðimas

Alkis Maistas

Sotumas

Pripaþinimo poreikis Pastangos,

Bendradarbiø ir vadovø

ypatingi laimëjimai

pripaþinimas

12.1.1pav. Principinë motyvavimo schema

Kad elgsena bûtø tinkamai stimuliuojama: tikslas turi bûti

vertas dëmesio (motyvavimo stiprumas), turi bûti stimulas tikslui siekti

(atlyginimas), tikslas turi bûti realus (realizavimo galimybë).

Kai vadovas ieðko sëkmingos bendradarbio veiklos prieþasèiø,

reikia iðsiaiðkinti: ið kur tos prieþastys kyla: ið situacijos ar

asmenybës? kokios prieþastys yra stabilios ir kokios trumpalaikës ir

kintamos.

Kai poreikis patenkinamas, jis daugiau nestimuliuoja veiklos, kol

netsiranda naujas deficitas.

Pasirenkant konkretø motyvavimo elementà, ypatingas dëmesys turi bûti

skiriamas esamai darbuotojo orientacijai. Kiekvienam darbuotojui visada

galima surasti motyvatoriø (nors daþnai teorijoje jis tokiu ir nelaikomas),

kuriuo bûtø galima suinteresuoti darbuotojà siekti ámonei keliamø

rezultatø, suderinti ámonës ir individo intersus. Motyvavimo priemoniø yra

daug ir ávairiø, èia detaliau panagrinësime tik dvi grupes: darbo

apmokëjimà ir taip vadinamuosius socialinius motyvatorius.

12.2.Trumpa motyvavimo teorijų apžvalga

12.2.1.Motyvavimo teorijų grupės

Darbuotojų motyvavimas yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti

sukurta daug motyvavimo teorijų. Visos jos yra iš dalies teisingos, tačiau

iki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos motyvavimo teorijos. Tai galima

paaiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygoja

susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikroms

aplinkybėms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo,

sąlygų ir laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl tokio motyvacijos

sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti

darbuotojus.

Skiriamos dvi motyvavimo teorijų grupės:

• pasitenkinimo darbu (poreikių) teorijos;

• procesinės teorijos.

Poreikiø teorijose akcentuojami žmonių poreikiai – tai kas

motyvuoja žmones veiklai; nagrinėjami asmeniniai žmonių stimulai, tikslai,

kurių jie siekia, norėdami patenkinti savo poreikius. Garsiausios ir

labiausiai pripažintos yra šios poreikių teorijos: A Maslovo
Hercbergo dviejų veiksnių teorija, D. MakKlelando poreikių

teorija, K. Alderferio poreikių teorija.

Procesinėse teorijose daugiau dėmesio skiriama ne tam, kas

žmones motyvuoja veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas,

siekdami skirtingų tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir

elgesį, t.y. atsižvelgiama į patį motyvavimo procesą. Išskirtinos šios

procesinės motyvacijos teorijos: V. Vrumo vilčių teorija, J. Adamso

teisingumo teorija, Porterio-Laulerio motyvacijos modelis.

Toliau kiek plačiau apžvelgsime tik vieną labiausiai populiarią

A.Maslovo poreikių teoriją.

12.2.2.Maslovo motyvavimo teorija

Pagrindinis pasitenkinimo darbu motyvacijos teorijų tikslas buvo

apibrėžti poreikius, skatinančius įmones veikti.

Vienas pirmųjų mokslininkų, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie

žmonių poreikių sudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai, buvo A. Maslovas.

Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonës turi daug įvairių

poreikių, tačiau visus juos pagal svarbą sąlyginai galima suskirstyti į 5

lygius (žr. 12.2.1 pav.).

Savęs

realizavimas

Pagarba

aukštesnio lygio

poreikiai Socialiniai-priklausomumo

poreikiai

————————–

Saugumo poreikiai

pirminiai

poreikiai

Fiziologiniai poreikiai

12.2.1 pav. A.Maslovo poreikių hierarchija

Fiziologiniai poreikiai yra būtini išgyvenimui. Organizacijose jie

gali būti patenkinami adekvačiu atlyginimu, geromis darbo sąlygomis.

Saugumo poreikiai – apsaugančios nuo fizinių ir psichologinių sukrėtimų

aplinkos poreikis bei tikėjimas tuo, kad fiziologiniai poreikiai ateityje

taip pat bus patenkinti. Tai gali garantuoti draudimo, pašalpų sistema,

atitinkamų sąlygų numatymas darbo sutartys. Socialiniai – priklausomumo

poreikiai apima meilės, prisirišimo poreikį, poreikį būti priimtam sau

lygių, priklausyti kokiai tai socialinei grupei. Šie poreikiai patenkinami

šeimoje, per įvairius bendruomeninius ryðius bei draugystę, bendravimą

darbe. Pagarbos poreikiai apima dvi poreikių grupes – tai 1) savigarbos ir

savo teigiamo įvaizdžio suformavimui bei 2)kitų pagarbai ir pripažinimui.

Saviraiškos poreikiai – tai noras realizuoti savo potencialą, augti ir

tobulëti kaip asmenybei.

Maslovas teigė, kad poreikiai sudaro hierarchiją. Tai reiškia, kad

pirmiausia žmogus turi patenkinti pirminius poreikius, ir tik po to jo

veiklą motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai.

A.Maslovo teorijos panaudojimas valdyme. Ši teorija leido geriau

suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras.

Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti

poreikius tokiu bûdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslų

įgyvendinimą. Tai reiškia, kad negalima apsiriboti vien ekonominėmis

poveikio priemonėmis, o reikia atkreipti dėmesį į aukštesnio lygio

poreikius, kurie patenkinami visiškai kitais metodais. (12.2.1lent.).

12.2.1

lentelė

Aukštesnio lygio poreikių patenkinimo metodai

|Socialiniai priklausomumo poreikiai |

|1. Duoti bendradarbiams tokį darbą, kuris leistų jiems |

|bendrauti |

|2. Darbo vietose sukurti vieningos komandos dvasią |

|3. Rengti su pavaldiniais reguliarius pasitarimus |

|4. Neardyti neformalių grupuočių, jeigu tik jos nedaro |

|organizacijai realios žalos |

|5. Sudaryti sąlygas socialiniam bendravimui ne darbo metu už |

|organizacijos ribų |

|Pagarbos poreikiai |

|1. Duoti pavaldiniams turiningesnį darbą |

|2. Įvertinti ir skatinti pasiektus pavaldinių rezultatus |

|3. Įtraukti pavaldinius į tikslų nustatymo ir sprendimų |

|priėmimo procesą |

|4. Deleguoti pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus |

|5. Sudaryti palankias sąlygas karjerai |

|Savęs realizavimo poreikiai |

|1. Sudaryti pavaldiniams sąlygas mokytis ir tobulėti, kas |

|leistų panaudoti visą potencialą |

|2. Duoti pavaldiniams sudëtingą ir svarbų darbą, reikalaujantį |

|visiško atsidavimo |

|3. Skatinti ir ugdyti pavaldiniø iniciatyvą, kūrybiškumą |

A.Maslovo teorijos trūkumai. Nors A.Maslovo poreikių piramidė

gana išsamiai
žmonių poreikius, tačiau tolesni tyrimai juos ne visai

patvirtino. Pirmiausia, liko nepaaiškinta pačių poreikių kilmė. Jeigu

fiziologinius poreikius sąlygoja egzistencijos užtikrinimas, tai iš kur ir

kaip atsiranda aukštesnio lygio poreikiai? Iš principo žmones galima

priskirti kuriai nors poreikių kategorijai, bet ne kiekvienam būdingi visi

5 lygiai, jie nebūtinai tokia tvarka išsidėstę. Poreikiai yra labai

individualūs. Be to, kurio nors lygio poreikių patenkinimas nesąlygoja

automatiško perėjimo prie aukštesnio lygio poreikių: žmogų vienu metu gali

motyvuoti skirtingų lygių poreikiai. Nėra numatytas poreikių patenkinimas

žmonių degradavimo atveju. Sunku paaiškinti žmonių demotyvaciją, nes,

pasiekus tam tikrą piramidės lygį, kelias atgal A.Maslovo teorijoje nėra

numatytas; arba kodėl kai kurie individai, būdami patenkinti viename

lygyje, nėra motyvuoti pereiti į aukštesnį motyvacijos lygį?

Maslovo teorija gal pilnai priimtina ekonomiškam žmogui, bet

tikrai netinka idealistui, o tokių mūsų visuomenėje nemažai.

Maslovo poreikių teoriją toliau vystė F.Hercbergas, sukūręs

dviejų veiksnių teoriją. Jis savo teorijoje dvi grupes veiksnių:

higieninius ir motyvacinius veiksnius.

Higieniniai veiksniai susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba. Jeigu

higieninių veiksnių lygis nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimą

darbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi higieniniai

veiksniai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo juos nuo

nepasitenkinimo. F. Hercbergas prie higieninių veiksnių priskiria: 1)

administracijos politiką, 2) darbo sąlygas, 3) atlyginimą už darbą, 4)

santykius su vadovais, pavaldiniais, kolegomis, 5) tiesioginės kontrolės

lygis.

Motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei

turiniu ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia

nepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja

darbuotojus efektyviau dirbti. Tai: 1) sėkmė, 2) karjera, profesinis

augimas, 3) pripažinimas, 4) atsakomybė, 5) kūrybinis ir dalykinis

tobulėjimas.

F. Hercbergas savo teorijoje naujai pažiūri į motyvaciją. Jo

nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas. Motyvacinių

veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o neutralizuoja darbuotojų poþiūrį į

darbą. T.y. darbuotojai patenka į tam tikrą abejingumo būseną.

Nepasitenkinimą sukeliančių veiksnių gerinimas nemotyvuoja ir neskatina

darbuotojų geriau dirbti. Tuo tarpu jų nebuvimas sąlygoja prastą darbuotojų

savijautą.

Taigi F. Hercbergas nustatë, kad darbo užduoties turinys veikia

motyvuojančiai, ir suformulavo 7 pasiūlymus pasikartojančių darbų užduotims

praturtinti: 1. Sumažinti kontrolę, padidinant darbuotojo

atsakomybę, 2.Didinti atsakomybę, matuojant rezultatus (o ne užduotis), 3.

Kiekvienam duoti užbaigtą ir natūralų darbo vienetą (modulį), taikyti

grupinį darbą,4. Didinti sprendimų priëmimo darbe galimybę, 5. Vykdytojui

atsiskaityti vadovui, 6.Papildyti užduotis naujomis, sudėtingesnėmis, 7.

Papildomą užduotį turi sąlygoti darbuotojo asmeninės savybės.

12.3.Motyvavimo priemonės

12.3.1.Darbo užmokestis kaip motyvavimo priemonė

Išsivysčiusiose šalyse pasiektas aukštas pragyvenimo lygis,

fizinis ir socialinis saugumas, todėl, vadovaujantis dviejų veiksnių

poreikių teorija, žemiausio lygio veiksniai yra vadinami higieniniais ir

nėra motyvatoriai, daugelis autorių apie juos kalba kaip apie

neveiksmingus. Tačiau šis teiginys:

• ne vieno autoriaus yra neigiamas, ypač, kai jis taikomas praktiškai.

Darbo užmokestis turi didelę įtaką aukštesnio lygio poreikiams realizuoti

(statusui, saviraiškos galimybėms), todėl veiksmingumas aukštesnio lygio

motyvatoriams neabejotinas;

• kalbant apie darbo užmokestį, dažnai susiduriama su teiginiu, kad

teisingo darbo užmokesčio nebūna – jis visada per mažas (kad darbo

užmokestis yra teisingas dažniausiai įrodinėja pinigus mokantys, o ne

juos gaunantys);

• besivystančiose šalyse ne visada net minimaliai ar vidutiniškai yra

patenkinami žemiausio lygio poreikiai (Lietuva priskirtina šių šalių

kategorijai), todėl juos patenkinti yra svarbu, norint didinti

bendradarbių suinteresuotumą.

Kartu, darbo užmokesčio srityje yra žymių poslinkių, su jais tik

trumpai susipažinsime (šis klausimas yra per platus šio kurso rėmuose,

todėl pateikiami tik principiniai teiginiai). Teisingo darbo apmokėjimo

klausimu yra labai daug diskutuojama. Todėl svarbu nustatyti ne tik

teisingo darbo užmokesčio principus, bet ir atskirų apmokėjimo sistemų

privalumus ir trūkumus.

Viena ið pagrindiniø problemø yra pasirinkti teisingus darbo

apmokëjimo principus.

Besivystanèiose ðalyse yra labiausiai paplitæs atlyginimas uþ

atliktà individualø darbà, vadovaujamasi principu
“kiekvienam pagal

atliktà darbà”. Ryðkiausia ðio principo iðraiðka vienetinë darbo

uþmokesèio forma. Joje aiðkiausiai ágyvendinamas pagrindinis teisingumo

Šiuo metu Jūs matote 50% šio straipsnio.
Matomi 3640 žodžiai iš 7276 žodžių.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA (kaina 0,87 €) ir įveskite gautą kodą į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.