8.PERSONALO UGDYMO SISTEMA
Personalo ugdymas čia traktuojamas siaurąja prasme kaip rezervo,
karjeros, kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo planavimas ir
organizavimas.
Šiame konspekte labai trumpai, tik principiniame lygyje aptarti
karjeros ir kvalifikacijos kėlimo klausimai.
8.1.Individualios karjeros organizavimas
8.1.1.Karjeros samprata ir organizavimo principai
Karjera – tai darbuotojo pareigybių / darbo vietų raida įmonėje(ėse).
Nors karjera dažniausiai asocijuojasi su vertikaliu darbuotojo augimu,
tačiau ji apima ir horizontalų judėjimą. Kylant darbuotojų reikalavimų
lygiui, jis darosi vis svarbesnis. Planuojant karjerа, asmeniniai aspektai
būtinai derinami su organizacijos poreikiais.
Esminis karjeros organizavimo ir rezervo ir pavadavimo plano sudarymo
skirtumas yra tame, kad karjeros organizavime yra žymiai labiau
akcentuojamas darbuotojo vaidmuo, jo pageidavimų, siekių realizavimas.
Pavadavimo planas leidžia nustatyti atsirandančias laisvas pareigybes
ir, turint darbuotojų rezervą aukštesnėms pareigoms eiti ir individualius
karjeros planus, numatyti joms tinkamus kandidatus.
Integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje ypač svarbu asmeninis
karjerą planuojančių dalyvavimas ir bendradarbiavimas su aplinkiniais.
Asmeninis dalyvavimas siejamas su individualios karjeros vadybos samprata.
Individualios karjeros vadybos pradinis momentas yra individualūs tikslai,
jie formuojami atsižvelgiant į savų galimybių įvertinimą, svarbiausius
motyvus ir pan. Žinoma, kaip jie bus realiai įgyvendinti priklauso nuo
įmonės galimybių, tačiau šios dažniausiai yra gerokai didesnės nei rodo
iš pirmo žvilgsnio pavadavimo plane atsirandančios vakansijos. Asmeninis
dalyvavimas reiškiasi ir atsakomybe už numatytų ugdymo priemonių
įgyvendinimą. Tiek priemoniш sudarymas, tiek jш realizavimas visų pirma
yra paties karjerа norinčio daryti darbuotojo reikalas.
Bendradarbiavimo elementas integruotoje personalo ugdymo koncepcijoje
reiškiasi vadovybės, bendradarbių, pavaldinių, draugų, šeimos dalyvavimu
karjeros formavime, realizavime ir kontroleje. Įmonės vadovybė padeda
suderinti individualius tikslus su realiomis galimybėmis juos pasiekti,
bendradarbiai ir viršininkai gali būti ekspertais, kai reikia įvertinti
nuomonės apie save subjektyvumą, šeima ir draugai pritaria ar nepritaria
(trukdo ar padeda) mūsų gyvenimo būdui, kurio reikia karjeros realizavimo
priemonėms įgyvendinti.
Ši koncepcija gana gerai atsispindi paties darbuotojo valdomoje
karjeros koncepcijoje (Self-Motivated Personal Career Planning) , kurioje
ypač pabrėžiamas paties karjeros subjekto vaidmuo. Darbuotojas pats
geriausiai žino, kokių tikslų jis siekia, savo galimybes ir todėl gali
objektyviausiai planuoti savo karjerа. Jo ir organizacijos tikslai
suderinami individualiai kalbantis su vadovu. Organizacijai tokie
motyvuoti, žinantys, ko siekia, darbuotojai yra labai vertingi.
Šioje koncepcijoje karjerа planuojančiam darbuotojui suformuluojamos
tam tikros elgsenos taisyklės:
• jis turi parašyti “autobiografijа”, joje nurodyti jau pasiektą lygį ir
kiek šis atitinka jo siekius;
• ar darbuotojas realiai save vertina nustatoma pasitelkus ekspertais
bendradarbius, vadovus, konsultantus, gimines, draugus;
• lyginami jo ir bendradarbių gabumai, laimлjimai ir įvertinami tikslo
įgyvendinimo šansai; dažnai čia padeda ir organizacija, pateikdama
objektyvaus vertinimo rezultatus;
• sudaromi asmeniniai tobulinimosi planai (Career – Development – Profils),
juose atskleidžiami: darbuotojo savybės, gabumai, darbo vietos keliami
reikalavimai, darbo vietų reikalavimų ir darbuotojш savybių nesutapimai,
numatomos darbuotojo ugdymo priemonės.
8.1.2.Organizaciniai karjeros aspektai
Kiekviena įmonė, norėdama organizuoti sistemingą karjeros planavimą,
turi sukurti atitinkamą individualios karjeros planavimo ir realizavimo
sistemą. Jos viena nuo kitos skiriasi:
• karjeros planus sudarančių darbuotojų skaičiumi;
• vadovybės, darbuotojų įtraukimo į karjeros planavimą ir realizavimą
lygiu;
• karjeros planavimo / realizavimo reglamentavimo lygiu.
Pirmieji du punktai aptarti ankstesniuose skyriuose, o įgyvendinant
trečiаjį iškyla sistemos dokumentinio ir metodinio aprūpinimo klausimas.
Standartinė dokumentacija, tipinės jos pildymo metodikos labai palengvina
šį darbą. Problemų čia gana daug, todėl pateiksime tik pagrindinius darbus.
1.Karjeros formavimo koncepcijos suformulavimas: sudaroma iniciatyvinė
grupė, parengiamas ir aprobuojamas koncepcijos projektas.
2.Karjeros formavimo koncepcijos propagavimas: formalaus eigos
reglamento rengimas, propogandinių renginių organizavimas.
3.Perspektyvinių įmonės karjeros įgyvendinimo galimybių nustatymas:
perspektyvinio personalo poreikio planavimas.
4.Personalo įvertinimas: masinio įvertinimo ir savęs įvertinimo
priemonės.
5.Karjeros tikslų suformulavimas: individualių tikslų
formulavimas,
įmonės tikslų formulavimas, abipusis tikslų suderinimas.
6.Karjeros įgyvendinimo priemonių numatymas: Karjeros įgyvendinimo
priemonių aptarimas.
7.Karjeros įgyvendinimo priemonių planavimas: indiviadualių ir
reikalaujančių vadovybės paramos priemonių planavimas.
8.Karjeros įgyvendinimo priemonių realizavimas: saviauklos,
individualaus mokymosi planų realizavimas, įmonės priemonių planų
realizavimas, realios karjeros realizavimas, planų vykdymo kontrolė ir
motyvavimas.
Kaip matyti, galima skirti tris pagrindinius karjeros planavimo /
įgyvendinimo proceso etapus.
1.Karjeros planavimo / realizavimo proceso paruošiamasis etapas.
Priimamas sprendimas dėl tokios sistemos būtinumo. Čia lemiamas vadovybės –
savininko vaidmuo. Daugelyje nedidelių įmonių visi darbuotojai lengvai
apžvelgiami, pasikeitimai taip pat palyginti lengvai numatomi, vadovas –
savininkas tvirtai įsitikinęs (dažnai ne be pagrindo), kad jo priimami
sprendimai yra “objektyvūs”. Kita svarbi šio etapo darbų grupė – pati
propaganda ir informavimas. Priemonės labai įvairios, tačiau galima drąsiai
teigti, kad: negalima pasitenkinti bendra informacija kolektyvo ar atskirų
padalinių susirinkime, nes ši informacija bus per daug bendra; negalima šio
darbo pavesti tiesioginiams padalinių vadovams; dažnai jie patys mažai
informuoti, be to, jų nuostata gali būti priešinga.
Pagrindinė supažindinimo forma – tai grupiniai renginiai, apimantys
įvairaus lygio darbuotojus, vedami šią koncepciją ruošusių specialistų ar
patyrusių konsultantų iš šalies.
2.Individualios karjeros planavimo etape : nustatomi šios srities
įmonės interesai, sudaromi perspektyviniai pavadavimo planai; remiantis
įmonėje taikoma vertinimo sistema, savęs vertinimu, aplinkinių nuomone,
nustatomi individo interesai, gabumai ir siekiai, mėginama suderinti
individo ir aplinkinių nuomones; sudaromas karjeros planas, įvertinantys
individo ir įmonės siekius, numatomos įgyvendinimo priemonės ir vadovybės
pagalba joms įgyvendinti.
Šiame etape yra daugiausia neišspręstų arba, tiksliau, mūsų praktikoje
neaprobuotų sprendimų. Pavadavimo plano sudarymas, formalios įvertinimo
sistemos gana gerai žinomos, o veiksmai, susijė su individo įtraukimu į
savo karjeros planavimą, nagrinėtini papildomai.
3.Individualios karjeros priemonių realizavimo, įvertinimo ir karjeros
realizavimo etapas apima daug mažai mūsų personalo literatūroje
nagrinėtus klausimus. Karjeros priemoniш realizavimo sėkmės įvertinimo
klausimai kiek panašūs į pakartotinį personalo įvertinimą, o karjeros
priemones ir karjeros realizavimą reikia tirti papildomai.
Už individualios karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsakingas
pats darbuotojas, o tai iš esmės keičia pas mus vyraujančią realizavimo
schemą. Pagal senas tradicijas kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas
yra ne paties darbuotojo, bet valstybės, įmonės problema. Tuo tarpu nauja
koncepcija remiasi sena patarle: kol gyveni, tol (pats) mokaisi ir pats už
tai esi atsakingas. Žinoma, tai nereiškia, kad įmonė, valstybė nusišalina
nuo šių priemonių: jos turi skirti joms finansinius išteklius, sudarytis
atitinkamas sаlygas, bet iniciatyvos, noro mokytis, tobulėti reikalaujama
iš darbuotojo. Taigi galima formuluoti du naujus reikalavimus: atsakomybės
už savo kvalifikaciją, jos lygį įsisаmoninimo būtinumą; savo individualaus
laiko planavimo, pažangių mokymosi metodų būtinumą.
Konroliniai klausimai: 1.Kokie aspektai akcentuojami rezervo ir kokie
karjeros planavime? 2.Kaip karjeros planavime integruojamas individualusis
ir gamybinis karjeros elementas? 3.Apibūdinkite modernią karjeros
organizavimo koncepciją. 4.Išvardinkite pagrindinius karjeros planavimo /
realizavimo etapus.
8.2.Mokymas ir kvalifikacijos kėlimas
Techninė, ypač informacinės pažanga, veiklos
internacionalizavimas, globalizavimas, visuomeninio ir ekonominio gyvenimo
demokratizavimas siejamas su šiandiena labai plačiai propaguojamos
informacinės visuomenės formavimusi. Žinios, mokėjimas jas įsisavinti tampa
svarbiausiu šios visuomenės požymiu. Tai kelia naujus reikalavimus ne tik
visumoje, bet ir kiekvienos įmonės darbuotojui, bei atskiram individui.
Tik nuolat besimokantis, prisitaikantis ar net aplenkiantis
visuomenės, technikos, technologijos ir kitus pokyčius darbuotojas yra
vertingas įmonėi ir visuomenei. Toks žmogus visuomet ras savo vietą joje.
Realizuojant tokią sistemą reikia keisti ir tobulinti visus
elementus.
1.Bazinio mokymo sistemą. Vidurinėje mokykloje svarbu ne tik
suteikti konkrečių žinių vienoje ar kitoje srityje. Žymiai svarbiau
suformuoti pasaulėžiūrą, norą mokytis. Filosofija tampa lygiai tokia pat
svarbia kaip ir matematika ar fizika. Vykstant internacionalizavimo
procesams, svarbu išmokti užsienio kalbas (Europoje dvi svetimas kalbas),
įsisavinti komunikavimo techniką, tačiau ne mažiau svarbu
Europos
ir nacionalinės šalies identitetą.
2.Profesinio mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemą.Ji turi
būti orientuota į universalių specialistų ruošimą, kartu tenkinant ir
specializuotų specialistų poreikį. Turi būti užtikrintas tamprus ryšys su
gamyba.
Mes detaliau nenagrinėsime šių dviejų elementų. Jie yra svarbūs,
tačiau tai jau kitų mokslų objektai.
3.Įmonės personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistema. Ji
taip pat turi keistis ir ko gero pokyčiai joje turi būti patys didžiausi.
Mūsų įmonės kaip taisyklė neturi savo mokymo sistemos, dažnai nėra sukurtos
vieningos mokymo ir kvalifikacijos kėlimo sistemos.
Besivystančios, nuolat besimokančios įmonės kūrimas reiklauja
atlikti visą eilę darbų.
Įvertinti įmonės personalo ir jos mokymo ir kvalifikacijos lygį,
jo atitikimą besimokančios organizacijos sampratai. Kokius turime
darbuotojus, kokia jų kvalifikacija. požiūris į nuolatinį tobulėjimą. Kaip
mokymasis organizuotas gamykloje: ar yra kokybės rateliai, ar gamybos ir
darbo organizavimas užtikrina ir reikalauja nuolatinio mokymosi? Kaip
organizuotas savarankiškas mokymasis.
Nuolat besimokančios organizacijos kūrimas. Kokiais principais
vadovausimės: ar tai t ik darbuotojų reikalas, ar prie to prisidės aktyviai
ir įmonė? Kokios bus taikomos mokymosi formos: išorėje, bus kuriami kokybės
rateliai, taikoma darbuotojų rotacija, organizuojama savarankiško mokymosi
sistema? Į šiuos klausimus reikia atsakyti ne idėjų lygyje, bet konkrečiai,
numatant priemones, jų realizavimo terminus.
Labi svarbu suformuluoti, ką turi padaryti įmonė ir ką
darbuotojas? Nors egzistuoja noras viską perkelti ant darbuotojo pečių,
tačiau toks siekis tikrai duos neigiamus rezultatus. Įmonė būtinai turi:
• suformuluoti reikalavimus darbuotojams mokymosi ir kvalifikacijos kėlimo
srityje;
• suorientuoti juos mokymosi kryptyse: kas svarbu įmonei, ko ji pageidauja?
• suteikti besimokantiems metodinę ir materialinę pagalbą. (laisvalaikį,
finansinę paramą, priėjimą prie literatūros, interneto, apmokyti pažangių
mokymosi metodų);
• sukurti mokymosi kontrolės sistemą. Svarbu ne tik propaguoti mokymąsi,
bet ir kontroliuoti jo realią eigą;
• sukurti motyvavimo sistemą. Dalinai tai atsispindės darbo apmokėjimo
organizavimo skyrelyje, kuriame keliama idėja, ad “mokėti reikia ne už
darbą (tai yra kiekvieno pareiga), mokėti reikia už žmogų”, jo
usgebėjimus, norą mokytis, atsidavimą firmai.
8.2.1 lentelėje parodyta Škodoje sukurta ir naudojama mokymo ir
kvalifikacijos kėlimo sistema, kurioje orientuojamasi į visuotinį mokymąsi,
plačiai taikomas tiek nenutrūkstamas mokymasisi darbo vietose, tiek
tradicinio mokymosi elementai.
8.2.1
lentelė
Škodos kvalifikacijos kėlimo sistemos privalumai [11]
| |Klasikinė mokymo sistema |Škodos sistema |
|Kas? |Atskiri individai |Visi |
|Kaip?|Periodinis leidimas per |Nenutrūkstamas mokymasis visą |
| |“mokymosi malūną” |gyvenimą |
|Kur? |Auditorijoje |Visur (auditorijoje, darbo |
| | |vietoje, namie) |
|Kada?|Nuo – iki |Nuolat |
|Kaip?|Programos |Procesai |
|Kodėl|“Taip įprasta” |Konkurentiškumas |
|? | | |
Kontroliniai klausimai: 1.Kas lemia kvalifikacijos kėlimo svarbą
Lietuvoje ir pasaulyje? 2.Kas tobulintina bazinio ir profesinio mokymo, bei
kvalifikacijos kėlimo sistemoje? 3.Kokie darbai yra svarbiausi kuriant
nuolat besimokančią organizaciją?
8 skyriaus literatūra: 1.Sakalas A.Personalo ugdymo kiekybiniai
ir kokybiniai aspektai. Monografija.-Kaunas: Technologija, 1996.
2.Tvarijonavičius P. Profesionalus vadovas. Mokymo sistema ir jos
tobulinimo kryptys.-V.:Mintis, 1986. 3.Berthel J., Koch H.-
E.Karriereplanung und Mitarbeiterforderung. Stuttgart: Taylor Fachverlag,
1987. 4.Berufsbildungsscenarien für einige Mitgliedstaaten der Europaischen
Gemeinschaften. Zusammenfassender Bericht für Frankreich, Griechenland,
Italien, Portugal, Ispanien und das Vereinigte Konigreich.-CEDEFOP, 1990.
5.Fretoft T., Kay J. The Platform Philosophy.-A Book about synergy in
transnational development.-Copenhagen International: 1993. 6.Gouillart,
Fransis J. Business transformation / Frensisi J. Gouillart, James N. Kelly.
Gymini Consulting.- Wien: Uberarreuter, 1995. 7.Lernen im Prozess der
Arbeit.- Qualifikation.-Entwicklung Management.- Berlin, 1995, September,
Nm.9. 8.Personal- und Ausbildungswesen. 4 Auflage.- Darmstadt: Winkler
Verlag, 1986. 9.Perspektiven der Weiterbildung. Zusammenarbeit in Ost- und
Westeuropa. 3 Europaische
Weiterbildungskongress.- Berlin, 14 und 15 Marz
1991. 10.Projektorientierte Mitarbeiterqualifizierung.-Abweireug 6001: GB
Produktion, 1989. 11.Sedlacek J. Qualifizierung für das Skoda-Mnagement in
Mlada Boleslav.- QUEM, Heft 16, T.1, 1994.-S.107-111. 12.Straube A.
Mitarbeiterorientierte Personalentwicklung Planung.- Stutgart, 1987.
13.Wolf G. Erfolgreiche Unternehmungsprozesse durch inovatives Management
und qualifizierte Miterabeiter.- QUEM, Heft 16/ Teil II, 1994.
12.BENDRADARBIŲ MOTYVAVIMAS
12.1.Motyvavimo esmė
Motyvavimo sàvoka kilusi ið lotynø kalbos þodþio “movere” (judëti,
versti). Motyvavimas suprantamas kaip judëjimo, veiklos prieþastis, kuri
skatina mus kaþkà veikti, daryti. Motyvai gali bûti konkretûs ir sàmoningi,
taèiau daþnai jie bûna nesàmoningi. Daþnai mes þinome iðorines bendradarbio
veiklos prieþastis (geras apmokëjimas, pripaþinimas, geri santykiai su
kolegomis, pasitenkinimas darbu). Taèiau tikrosios veiklos prieþastys gali
bûti paslëptos, kartais jos nedeklaruojamos sàmoningai.
Motyvai retai pasireiðkia tiesiogiai. Tik ið parodyto aktyvumo,
elgsenos galima spræsti apie darbuotojo motyvus, poreikius, interesus ir
lûkesèius. Jei mes matome, kad þmogus perka daug alaus (elgsena), tai to
prieþastimi gali bûti troðkulys, pyktis, nuobodulys, liûdesys, dþiaugsmas,
áprotis (motyvai).
Motyvavimo proceso schema parodyta 12.1.1 paveiksle.
Daþnai veikia ne vienas, bet visas motyvø paketas. Tam tikroje
situacijoje veikiantys motyvai vadinami aktyviaisiais motyvais. Jie yra
dominuojantys, lemiantys konkreèià veiklà. Pavyzdyje – noras atsigerti
alaus – aktyvus motyvas. Greta aktyviø motyvø esti ir áproèio motyvø. Jie
yra bendri ir tik stiprina þmogaus nusistatymà, formuoja pagrindinæ
elgsenos kryptá. Todël jie daþnai vadinami poþiûriu (ásitikinimu, interesu,
neigimu). Tarp abiejø motyvø grupiø vyksta kaita, poveikis, daþnai
konkurencinë kova. Vyrauja nuostata – gerti yra blogai, bet, jei iðgërus,
nors ir trumpam palengvës, reikia apsispræsti – kà pasirinkti? Kuris
motyvas stipresnis – poþiûrio ar aktyvusis akimirkos motyvas?
Poreikis Stimulas
Tikslas
Deficitas Realybë
Galimybës
Suvokimas Aktyvai
Motyvø patenkinimas
Motyvas Elgsena
Atgalinis praneðimas
Alkis Maistas
Sotumas
Pripaþinimo poreikis Pastangos,
Bendradarbiø ir vadovø
ypatingi laimëjimai
pripaþinimas
12.1.1pav. Principinë motyvavimo schema
Kad elgsena bûtø tinkamai stimuliuojama: tikslas turi bûti
vertas dëmesio (motyvavimo stiprumas), turi bûti stimulas tikslui siekti
(atlyginimas), tikslas turi bûti realus (realizavimo galimybë).
Kai vadovas ieðko sëkmingos bendradarbio veiklos prieþasèiø,
reikia iðsiaiðkinti: ið kur tos prieþastys kyla: ið situacijos ar
asmenybës? kokios prieþastys yra stabilios ir kokios trumpalaikës ir
kintamos.
Kai poreikis patenkinamas, jis daugiau nestimuliuoja veiklos, kol
netsiranda naujas deficitas.
Pasirenkant konkretø motyvavimo elementà, ypatingas dëmesys turi bûti
skiriamas esamai darbuotojo orientacijai. Kiekvienam darbuotojui visada
galima surasti motyvatoriø (nors daþnai teorijoje jis tokiu ir nelaikomas),
kuriuo bûtø galima suinteresuoti darbuotojà siekti ámonei keliamø
rezultatø, suderinti ámonës ir individo intersus. Motyvavimo priemoniø yra
daug ir ávairiø, èia detaliau panagrinësime tik dvi grupes: darbo
apmokëjimà ir taip vadinamuosius socialinius motyvatorius.
12.2.Trumpa motyvavimo teorijų apžvalga
12.2.1.Motyvavimo teorijų grupės
Darbuotojų motyvavimas yra sudėtingas reiškinys, todėl jam paaiškinti
sukurta daug motyvavimo teorijų. Visos jos yra iš dalies teisingos, tačiau
iki šiol nėra sukurtos visiems priimtinos motyvavimo teorijos. Tai galima
paaiškinti tuo, kad pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygoja
susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikroms
aplinkybėms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo,
sąlygų ir laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta. Dėl tokio motyvacijos
sudėtingumo neįmanoma vienareikšmiškai atsakyti, kaip geriausiai motyvuoti
darbuotojus.
Skiriamos dvi motyvavimo teorijų grupės:
• pasitenkinimo darbu (poreikių) teorijos;
• procesinės teorijos.
Poreikiø teorijose akcentuojami žmonių poreikiai – tai kas
motyvuoja žmones veiklai; nagrinėjami asmeniniai žmonių stimulai, tikslai,
kurių jie siekia, norėdami patenkinti savo poreikius. Garsiausios ir
labiausiai pripažintos yra šios poreikių teorijos: A Maslovo
Hercbergo dviejų veiksnių teorija, D. MakKlelando poreikių
teorija, K. Alderferio poreikių teorija.
Procesinėse teorijose daugiau dėmesio skiriama ne tam, kas
žmones motyvuoja veiklai, o tam, kaip jie paskirsto savo pastangas,
siekdami skirtingų tikslų, ir kaip pasirenka atitinkamus veiksmus ir
elgesį, t.y. atsižvelgiama į patį motyvavimo procesą. Išskirtinos šios
procesinės motyvacijos teorijos: V. Vrumo vilčių teorija, J. Adamso
teisingumo teorija, Porterio-Laulerio motyvacijos modelis.
Toliau kiek plačiau apžvelgsime tik vieną labiausiai populiarią
A.Maslovo poreikių teoriją.
12.2.2.Maslovo motyvavimo teorija
Pagrindinis pasitenkinimo darbu motyvacijos teorijų tikslas buvo
apibrėžti poreikius, skatinančius įmones veikti.
Vienas pirmųjų mokslininkų, iš kurio darbų vadovai sužinojo apie
žmonių poreikių sudėtingumą ir jų poveikį motyvacijai, buvo A. Maslovas.
Savo motyvacijos teorijoje jis teigė, kad žmonës turi daug įvairių
poreikių, tačiau visus juos pagal svarbą sąlyginai galima suskirstyti į 5
lygius (žr. 12.2.1 pav.).
Savęs
realizavimas
Pagarba
aukštesnio lygio
poreikiai Socialiniai-priklausomumo
poreikiai
————————–
Saugumo poreikiai
pirminiai
poreikiai
Fiziologiniai poreikiai
12.2.1 pav. A.Maslovo poreikių hierarchija
Fiziologiniai poreikiai yra būtini išgyvenimui. Organizacijose jie
gali būti patenkinami adekvačiu atlyginimu, geromis darbo sąlygomis.
Saugumo poreikiai – apsaugančios nuo fizinių ir psichologinių sukrėtimų
aplinkos poreikis bei tikėjimas tuo, kad fiziologiniai poreikiai ateityje
taip pat bus patenkinti. Tai gali garantuoti draudimo, pašalpų sistema,
atitinkamų sąlygų numatymas darbo sutartys. Socialiniai – priklausomumo
poreikiai apima meilės, prisirišimo poreikį, poreikį būti priimtam sau
lygių, priklausyti kokiai tai socialinei grupei. Šie poreikiai patenkinami
šeimoje, per įvairius bendruomeninius ryðius bei draugystę, bendravimą
darbe. Pagarbos poreikiai apima dvi poreikių grupes – tai 1) savigarbos ir
savo teigiamo įvaizdžio suformavimui bei 2)kitų pagarbai ir pripažinimui.
Saviraiškos poreikiai – tai noras realizuoti savo potencialą, augti ir
tobulëti kaip asmenybei.
Maslovas teigė, kad poreikiai sudaro hierarchiją. Tai reiškia, kad
pirmiausia žmogus turi patenkinti pirminius poreikius, ir tik po to jo
veiklą motyvuoja aukštesnio lygio poreikiai.
A.Maslovo teorijos panaudojimas valdyme. Ši teorija leido geriau
suprasti tai, kad žmonių motyvaciją lemia platus jų poreikių spektras.
Siekdamas motyvuoti, vadovas turi suteikti pavaldiniams galimybę patenkinti
poreikius tokiu bûdu, kuris kartu sąlygotų organizacijos tikslų
įgyvendinimą. Tai reiškia, kad negalima apsiriboti vien ekonominėmis
poveikio priemonėmis, o reikia atkreipti dėmesį į aukštesnio lygio
poreikius, kurie patenkinami visiškai kitais metodais. (12.2.1lent.).
12.2.1
lentelė
Aukštesnio lygio poreikių patenkinimo metodai
|Socialiniai priklausomumo poreikiai |
|1. Duoti bendradarbiams tokį darbą, kuris leistų jiems |
|bendrauti |
|2. Darbo vietose sukurti vieningos komandos dvasią |
|3. Rengti su pavaldiniais reguliarius pasitarimus |
|4. Neardyti neformalių grupuočių, jeigu tik jos nedaro |
|organizacijai realios žalos |
|5. Sudaryti sąlygas socialiniam bendravimui ne darbo metu už |
|organizacijos ribų |
|Pagarbos poreikiai |
|1. Duoti pavaldiniams turiningesnį darbą |
|2. Įvertinti ir skatinti pasiektus pavaldinių rezultatus |
|3. Įtraukti pavaldinius į tikslų nustatymo ir sprendimų |
|priėmimo procesą |
|4. Deleguoti pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus |
|5. Sudaryti palankias sąlygas karjerai |
|Savęs realizavimo poreikiai |
|1. Sudaryti pavaldiniams sąlygas mokytis ir tobulėti, kas |
|leistų panaudoti visą potencialą |
|2. Duoti pavaldiniams sudëtingą ir svarbų darbą, reikalaujantį |
|visiško atsidavimo |
|3. Skatinti ir ugdyti pavaldiniø iniciatyvą, kūrybiškumą |
A.Maslovo teorijos trūkumai. Nors A.Maslovo poreikių piramidė
gana išsamiai
žmonių poreikius, tačiau tolesni tyrimai juos ne visai
patvirtino. Pirmiausia, liko nepaaiškinta pačių poreikių kilmė. Jeigu
fiziologinius poreikius sąlygoja egzistencijos užtikrinimas, tai iš kur ir
kaip atsiranda aukštesnio lygio poreikiai? Iš principo žmones galima
priskirti kuriai nors poreikių kategorijai, bet ne kiekvienam būdingi visi
5 lygiai, jie nebūtinai tokia tvarka išsidėstę. Poreikiai yra labai
individualūs. Be to, kurio nors lygio poreikių patenkinimas nesąlygoja
automatiško perėjimo prie aukštesnio lygio poreikių: žmogų vienu metu gali
motyvuoti skirtingų lygių poreikiai. Nėra numatytas poreikių patenkinimas
žmonių degradavimo atveju. Sunku paaiškinti žmonių demotyvaciją, nes,
pasiekus tam tikrą piramidės lygį, kelias atgal A.Maslovo teorijoje nėra
numatytas; arba kodėl kai kurie individai, būdami patenkinti viename
lygyje, nėra motyvuoti pereiti į aukštesnį motyvacijos lygį?
Maslovo teorija gal pilnai priimtina ekonomiškam žmogui, bet
tikrai netinka idealistui, o tokių mūsų visuomenėje nemažai.
Maslovo poreikių teoriją toliau vystė F.Hercbergas, sukūręs
dviejų veiksnių teoriją. Jis savo teorijoje dvi grupes veiksnių:
higieninius ir motyvacinius veiksnius.
Higieniniai veiksniai susiję su aplinka, kurioje žmogus dirba. Jeigu
higieninių veiksnių lygis nepakankamas, žmogus jaučia nepasitenkinimą
darbu. Jeigu jis yra pakankamas, žmogus jų net nepastebi. Taigi higieniniai
veiksniai žmonių geriau dirbti nemotyvuoja, o tik apsaugo juos nuo
nepasitenkinimo. F. Hercbergas prie higieninių veiksnių priskiria: 1)
administracijos politiką, 2) darbo sąlygas, 3) atlyginimą už darbą, 4)
santykius su vadovais, pavaldiniais, kolegomis, 5) tiesioginės kontrolės
lygis.
Motyvaciniai veiksniai susiję su paties darbo pobūdžiu bei
turiniu ir motyvuoja žmones geriau dirbti. Šių veiksnių nebuvimas nesukelia
nepasitenkinimo, tuo tarpu jų buvimas sąlygoja pasitenkinimą ir motyvuoja
darbuotojus efektyviau dirbti. Tai: 1) sėkmė, 2) karjera, profesinis
augimas, 3) pripažinimas, 4) atsakomybė, 5) kūrybinis ir dalykinis
tobulėjimas.
F. Hercbergas savo teorijoje naujai pažiūri į motyvaciją. Jo
nuomone, pasitenkinimo priešingybė nėra nepasitenkinimas. Motyvacinių
veiksnių nebuvimas ne demotyvuoja, o neutralizuoja darbuotojų poþiūrį į
darbą. T.y. darbuotojai patenka į tam tikrą abejingumo būseną.
Nepasitenkinimą sukeliančių veiksnių gerinimas nemotyvuoja ir neskatina
darbuotojų geriau dirbti. Tuo tarpu jų nebuvimas sąlygoja prastą darbuotojų
savijautą.
Taigi F. Hercbergas nustatë, kad darbo užduoties turinys veikia
motyvuojančiai, ir suformulavo 7 pasiūlymus pasikartojančių darbų užduotims
praturtinti: 1. Sumažinti kontrolę, padidinant darbuotojo
atsakomybę, 2.Didinti atsakomybę, matuojant rezultatus (o ne užduotis), 3.
Kiekvienam duoti užbaigtą ir natūralų darbo vienetą (modulį), taikyti
grupinį darbą,4. Didinti sprendimų priëmimo darbe galimybę, 5. Vykdytojui
atsiskaityti vadovui, 6.Papildyti užduotis naujomis, sudėtingesnėmis, 7.
Papildomą užduotį turi sąlygoti darbuotojo asmeninės savybės.
12.3.Motyvavimo priemonės
12.3.1.Darbo užmokestis kaip motyvavimo priemonė
Išsivysčiusiose šalyse pasiektas aukštas pragyvenimo lygis,
fizinis ir socialinis saugumas, todėl, vadovaujantis dviejų veiksnių
poreikių teorija, žemiausio lygio veiksniai yra vadinami higieniniais ir
nėra motyvatoriai, daugelis autorių apie juos kalba kaip apie
neveiksmingus. Tačiau šis teiginys:
• ne vieno autoriaus yra neigiamas, ypač, kai jis taikomas praktiškai.
Darbo užmokestis turi didelę įtaką aukštesnio lygio poreikiams realizuoti
(statusui, saviraiškos galimybėms), todėl veiksmingumas aukštesnio lygio
motyvatoriams neabejotinas;
• kalbant apie darbo užmokestį, dažnai susiduriama su teiginiu, kad
teisingo darbo užmokesčio nebūna – jis visada per mažas (kad darbo
užmokestis yra teisingas dažniausiai įrodinėja pinigus mokantys, o ne
juos gaunantys);
• besivystančiose šalyse ne visada net minimaliai ar vidutiniškai yra
patenkinami žemiausio lygio poreikiai (Lietuva priskirtina šių šalių
kategorijai), todėl juos patenkinti yra svarbu, norint didinti
bendradarbių suinteresuotumą.
Kartu, darbo užmokesčio srityje yra žymių poslinkių, su jais tik
trumpai susipažinsime (šis klausimas yra per platus šio kurso rėmuose,
todėl pateikiami tik principiniai teiginiai). Teisingo darbo apmokėjimo
klausimu yra labai daug diskutuojama. Todėl svarbu nustatyti ne tik
teisingo darbo užmokesčio principus, bet ir atskirų apmokėjimo sistemų
privalumus ir trūkumus.
Viena ið pagrindiniø problemø yra pasirinkti teisingus darbo
apmokëjimo principus.
Besivystanèiose ðalyse yra labiausiai paplitæs atlyginimas uþ
atliktà individualø darbà, vadovaujamasi principu
“kiekvienam pagal
atliktà darbà”. Ryðkiausia ðio principo iðraiðka vienetinë darbo
uþmokesèio forma. Joje aiðkiausiai ágyvendinamas pagrindinis teisingumo