Tarptautinis verslas
3 (60%) 2 votes

Tarptautinis verslas

TURINYS

ĮVADAS…………………………………………………………………………………………….2

1.Tarptautinio verslo prisitaikymas ……………………………………………………….2

2.Tarptautinio verslo išlikimo ir plėtros modelis………………………………………3

3. Adaptyvi korporacija ………………………………………………………………………..4

4. Pramonės lūžio taško sukūrimas tarptautiniame versle ………………………….5

5. Pirmųjų linijų vadybininkai tarptautiniame versle……………………………….16

6. Organizacijų galimybių modeliai tarptautiniame versle ………………………16

7. Interesantų bendradarbiavimo sumanymai………………………………………….19

8. Korporacinė integracija……………………………………………………………………20

9. Radikalinis restruktūrizavimas tarptautiniame versle……………………………22

IŠVADOS………………………………………………………………………………………….22

LITERATŪRA………………………………………………………………………………….24

ĮVADAS

Daugumą idėjų, pristatytų šiame darbe, intuityviai arba strategiškai naudoja daug įvairių organizacijų visame pasaulyje. Be pasaulinio garso kompanijų, kurios išgarsėjo menedžemento stiliumi ir produkcija yra ir visai niekam nežinomų firmų ar organizacijų, kurios taiko tokią pačią strategiją. Skaitytojui gali pasirodyti, kad darbe siūloma metodologija yra labai neįtikinama. Darbe pateikiamos pagrindinės tarptautinio verslo kryptys, kurios daugeliu atveju tinka tarptautinio verslo medaliams. Pavyzdžiui:

Tarptautinio verslo įmonės turi:

1. aiškią ateities viziją, suprantamą visiems darbuotojų lygmenims.

2. Iš visų ataskaitų matoma, kad jie turi motyvuotą veiklos organizaciją.

3. Jie suvokia, kad jų sugebėjimas konkuruoti priklauso nuo darbuotojų ir jų sugebėjimo greitai generuoti naują produktą; be to yra palaikomas kolektyvinis klimatas, kuris skatina techninį tobulėjimą.

1. Tarptautinio verslo prisitaikymas

Pradžioje panagrinėsime vieną iš didžiausių tarptautinio verslo kompanijų IBM.

Ši firma sugeba apjungti ir paversti bendrą kolektyvinę kryptį, sugebėjimą konkuruoti ir motyvuotą veiklos organizaciją į aukštos kokybės prekes už prieinamą kainą ir sėkmingai išnaudoja žinomos arba potencialios rinkos teikiamas galimybes.

IBM atvirkščiai, atrodo, pametė savo kryptį. Jie patyrė didelių nuostolių (daugiau nei 4 milijonus 1992). Jų ateities vizija yra miglota (ir ko gero, tokia išliks, jei tikėti jų naujo vadovo žodžiais: “mažiausiai ko dabar reikia IBM, tai ateities vizijos”), o dirbant be vizijos silpsta darbuotojų motyvacija ir noras stengtis. Laikinasis planas sumažinti kainas ir padidinti prekybą be abejo padės firmai išsilaikyti, tačiau vardan ko? Darbuotojus slegia kryptingumo nebuvimas bei darbuotojų atleidimo programa, pradėta prieš kelis metus, pagal kurią per kitus 18 mėnesius dar bus atleista 60000 žmonių. Jų pagrindinė produkcija yra meinfreimai ir jie jais prekiauja, tačiau tai neperspektyvu ateities rinkoje, nes rinka jau dabar keičiasi ir meinfreimų paklausa mažėja, didėjant maišytų technologijų, apjungiančių tinklus, multimedia, duomenų bazes ir informacinių technologijų, kurios tenkintų vis didėjančius vartotojų poreikius, paklausai. Turint galvoje tokias neribotas galimybes ir gerus firmos darbuotojų įgūdžius, klientų ištikimybę ir finansinę bazę, naujojo vadovo siūlomi veiksmai yra strategiškai silpni ir neįdomūs. Be abejo, firmos išlikimas yra labai svarbu, tačiau tai negali būti galutinis tikslas ir būsimieji IBM darbuotojai tikrai ilgai su tokiu tikslu nesitaikstys. Jei visom šiom aplinkybėm pritaikytumėme modelį (pav. 3), mes galėtume teigti, kad ši organizacija gali gauti pelno, tačiau jei jos vizija, konkurencinę strategija ir darbuotojų motyvacija nebus sutelkta į didesnį, tačiau pasiekiamą tikslą, šios organizacijos kapitalas neaugs.

ABB (išrašas 1) kompanija atvirkščiai, greitai auga ne evoliucionuodama , o įsisavindama. Organizacijos dinamiškumą lemia du veiksniai: stiprus, aiškią viziją turintis vadovas ir biurokratijos panaikinimas, paliekant atsakomybę ir iniciatyvą padaliniams ir daugeliui atskirų organizacijų, kurias vienijo užrašas ABB. Ar šis dinamiškumas išliks, labai daug priklauso nuo to, ar kompanija gyvuoja tik pagal vieno žmogaus viziją ar dinamiškumas ir komandos dvasia tapo naujos ABB kultūros dalimi.

Ciba- Geigy vadovas visą dėmesį, sutelkia I motyvuotos organizacijos kūrimą. Jis stengiasi grįsti verslo pamatus visiems bendra vizija, o tai lemia pastovų ir didėjantį augimą. Tai atspindi jo tvirtą įsitikinimą: “kur tobulėja žmonės, ten auga pelnas”- prisipažinimą, kad konkurencinės strategijos yra patikėtos mokslininkams ir tyrinėtojams, kurių tikėjimas firmos etinėmis ir moralinėmis vertybėmis skatina kūrybingumą. Įgyvendinę organizacijos sukūrimo tikslą, firmą tikriausiai imsis didesnių tikslų. Įdomu bus stebėti ir spręsti ar efektyvūs pasekėjai gali sukurti garsias kompanijas ir apsaugoti jas nuo vadovavimo
strategijos pokyčių. Semtis stiprybės iš pasekėjų, kad būtų įgyvendinta vadovo vizija nėra nauja. Hewlett- Pckard viena iš industrinių kompanijų taip pat kelia tokį tikslą- organizacijos kūrimas ir pasišventimas yra svarbiausia.

2. Tarptautinio verslo išlikimo ir plėtros modelis

Pagrindu imamas keturių dimensijų modelis. Viršutiniame dešiniajame kampe yra stipriausia organizacija, nes ji turi konkurencijos strategiją, kuri leidžia greitai prisitaikyti prie rinkos ir technologijų pokyčio. Antra juosta simbolizuoja beveik monopolines organizacijas, jos turi strateginius planus arba reputaciją, kurios konkurentai negali įgyti ar imituoti, todėl šios kompanijos turi potencialą gauti didelį pelną. Bet kurios organizacijos tikslas būtų stengtis, kad jų produkcija ir paslaugos patektų į dvi aukštesniąsias juostas. Trečia juosta simbolizuoja organizacijas- inovatores, kur organizacijos gali tikėtis monopolio rinkoje ir didelio pelno, tačiau jis sumažėja dėl greitai besivejančio pasekėjo arba organizacijos veiklą kopijuojančių firmų. Ketvirtoje juostoje matome tiekėjo poziciją, kur pelnas mažas, kadangi diferenciacijos kriterijai yra vieta ir kaina.

3. Adaptyvi korporacija

1991 HP užregistravo 1,5 milijardo apyvartą. Pasauliniu mastu čia dirba 89 000 darbuotojų ir tai 29 pagal dydį korporacija JAV ir 15 pagal pelną. 70% firmos pajamų buvo uždirbti konkurentabilioje kompiuterių rinkoje ir 60% iš jų užsienyje. Kompanija sukūrė pirmuosius skaitmeninius skaitliukus 1966. 1968 jie pradėjo gaminti kišenines skaičiavimo mašinėles. 1980 sukūrė pirmą bendros paskirties kompiuterį. Šiandien HP yra pripažintas aukščiausios kokybės kompiuterių t.y. PC, logotipų ir lazerinių spausdintuvų tiekėjas. Kompiuterinių spausdintuvų rinkoje pirmą kartą ši firma pasirodė praeitą dešimtmetį. Jie pardavinėjo DeskJet konkuruodami su DotMatrix spausdintuvais iš Japonijos ir per trumpą laiką užkariavo daugiau nei 50 % pasaulinės spausdintuvų rinkos, pasidarydami 5 mlrd. dolerių apyvartą per metus. Jie pardavė 5 milijonus spausdintuvų, pagamindami ir išsiųsdami 125 000 per savaitę. Tai didelis pasiekimas kompanijai kuri savo veiklą pradėjo 1938 David Packardo namo garaže Palo Alto mieste.

Manoma, kad firmos sėkmę lėmė komandinė kultūra ir išskirtinumas. Štai bendros vertybės kurias surašė steigėjai ir jas sugebėjo išsaugoti per visą firmos gyvavimo istoriją:

1. Rūpintis klientais ir darbuotojais

2. Darbuotojams dalinti vienodo dydžio premijas

3. Konkurentams rodyti tai, ką darote dabar, bet ne tą ką ketinate daryti

4. Sutelkti dėmesį į tai kas sekasi ir daryti tai dar geriau

5. Niekada neužsiimti produktais, kuriuos kiti gali parduoti pigiau

6. Pokyčius priimti kaip neišvengiamybę, nesistengti priešintis jiems

Goold ir Campbell kompanijos analizėje išdėstė 4 faktus lėmusius tokią sėkmę:

1. Bendra strategiją (būti technologijų lyderiu ir pristatyti naujoves)

2. Bendrą kultūrą įdiegtą HP

3. Pagarbą inovatoriams ir gerą medžmentą

4. Pramonės lūžio taško sukūrimas tarptautiniame versle

Šiandien būti pasauliniu pramonės lyderiu šiandieniniame rinkos perversmų pasaulyje reiškia iš naujo išradinėti patiems save, ir imtis šuolių, kad pralenkti konkurentus.

Konsultacinės firmos valdymo partneriai strateginio valdymo asociacijai pasakojo, kad pakeitus jų pramonę, kompanija būtinai pasidarys ne tik geresnė, bet ir radikaliai skirtinga. Įvairūs biznio komentatoriai sako, kad kompanijos turi „amžinai išradinėti save“, tai yra tapti besikaitaliojančių pakeitimų jų pramonėje priežastimi. Bet kurti netolydinius poslinkius pramonėje yra paprasčiau pasakyti nei padaryti.

Pramonės lūžio taškai pristato nutrūkimus ir yra sunkiai matomi. Be to jie nėra visi vieno tipo; pramonės lūžio taško tipas priklauso nuo pramonės gyvavimo ciklo fazės. Tai reiškia, kad bet koks pavyzdys iš to, ką reikia padaryti kompanijai norint sukurti lūžio tašką yra mažiausiai neadekvatus, jei ne visiškai netinkamas. Ir net jei kompanija teisingai identifikuos (nustatys) lūžio taško tipą, yra paprastai labai sunku pagrindinei organizacijai, nusistovėjusiomis sąlygomis prieš lūžio tašką, prisitaikyti prie naujų žaidimo taisyklių.

Rezultate, beveik nestebina tai, kad daug lūžio taškų yra sukurta autsaiderių, arba naujų pradedančiųjų antreprenerių, arba nelauktų konkurentų iš kitos pramonės: Nike- sportiniai bateliai, IKEA- baldai, Seiko – laikrodžiai, Wal-Mart- JAV mažmeninėj prekyboj ir t.t. Ir kada pramonė juda į priekį, nauji žaidėjai yra dažniau pralenkiantys (einantys greičiau) nei kiti: Apple nustebino IBM, bet Microsoft ir Intel turėjo nusodinti tiek Apple, tiek IBM. Ford išstūmė Daimer, Benz ir visus kitus, GM perėmė iš Fordo, Toyota iš GM ir t.t.

Laimei, tačiau lūžio taškai yra ne visada pradėti autsaiderių; SMH su Swatch pralenkė Seiko, IBM PC pakeitė Apple žaidimo taisykles, Macintošas atsiėmė aukštą Apple lygį, IBM/Apple aljansą gali dar nustebinti Microsoft ir Intel; Mercedes ir BMW perėmė didžiąją (high-end) geriausios rinkos dalį iš GM; Toyota Laxus pakeitė vokiečius už Europos ribų, Americos Big Tree atėjo jau į vidurinę (middle) mašinų rinką.

Kad pamatyti kas yra naudojama sukurti pramonės lūžio tašką, mes pirmiausia pateiksime
apibrėžimus. Pramonės lūžio taškas yra charakterizuojamas nauju pasiūlymu rinkai, kuris yra antiek aukštesnis pagal vartotojui pateikiamą vertybę, tiek pagal pasiūlymo kainą, kad jie pakeičia konkurencinį žaidimą.

Lūžio taškas eina tipiškai kartu su aštriu pakilimu pramonės augimo tempu ir yra esminis rinkos dalių persilygiavimas.

Pramonės lūžio taškai yra 2 tipų;

– diverguojantis (išsiskiriantis) divergent;

– konverguojantis (sueinantis) convergent.

Diverguojantys lūžio taškai nuveda į išaugusius įvairių konkuruojančių produktų pasiūlymus. Jie atsiranda gimstant pramonei, kad kryptingos antreprenerių ir kitų išradimus duoda skirtingus eksperimentų rezultatus, kurie pakelia konkurentus, kad jie sudarytų pasiūlymus, kurie apibrėžia naują pramonę. Diverguojantis lūžio taškas atsiranda taip pat ir vėliau pramonės gyvavimo cikle, kada konkurencinių pasiūlymų diferenciacija atjaunina pramonę. Naujovės šioje būsenoje yra nekintančios daugiau iššaukiamos rinkos poreikių ir gali atsirasti spontaniškai iš apačios į viršų iš egzistuojančių konkurentų; klasikinis pavyzdys GM pasirodymas metė iššūkį Ford. Net vėliau, kada verslo sistema yra puikiai suderinta ir klientai yra prityrę, naujovės gali būti iššauktos pavyzdžiui steiko valgytojų (stakeholder) tinklo per masinį priderinimą pagal vieno kliento pasirinkimą.

Konverguojantys taškai įveda daugiau standartizuotus panašius pasiūlymus; su konkurencija gerinančia verslo sistemas ir procesus naudojamus pateikti tai kas siūloma. Konvergencija kuri seka po pramonės vystymosi fazės pažymi pramonės kilimą su vidutiniškai aukštesniais kilimo tempais. Tai dažnai inicijuojami iš viršaus į apačią verslo sistemų standartizacija, leidžiant pristatyti masinės gamybos prekes. Vėliau pramonės cikle, konvergencija, kuri leidžia diferencijuoti (keistis) paskelbti išsivystymo puolimu su mažesniais tempais.

Šiame pakilime, kaip Toyota ir kiti pademonstravo, verslo sistemos g. b. pakeltos su tolygiu tobulėjimu, kuris seka iš apačios į viršų. Vienu iš pagr. technologijų yra gerai žinomi ir plačiai paplitęs lūžio taškai, kurie g. b. sukurti iš viršaus žemyn, kaip GM ir kiti parodė, pagal proceso perprojektavimą. Kada visa reikšmių grandinė yra apimta, pagyvėjimas gali būti perįgaliojant sutartį ir formuojant aljansus optimizuojant verslo sistemų pasiekimus.

Trumpai, diverguojantys taškai yra surišti su aštriai augančiu inovacijų įvairove konkurenciniuose pasiūlymuose, skirtingi diverguojantys taškai surišti su „aštriu“ sistemos pagerinimu ir procesais, naudojančiais pateikti pasiūlymus.

Naujos žaidimo taisyklės sudaro didžiulį spaudimą žaidėjams visiškai išsekindamos jų konkurencijos pozicijas. Kai jų pozicijų pagrindas dingsta, žaidėjai priversti keistis tam, kad išgyventų. Ne visi tai pergyvena, kai kurie yra praryjami, kai kurie – likviduojami (išgaruoja).

Pramonės lūžio taškas gali būti pavaizduotas diagrama, atspindinčia pasikeitimo aplinką pavaizduota pav. 1. Kaitos jėgos, sukurtos naujojo konkurencinio žaidimo taisyklių tampa stipresnės ir stipresnės, kol pasiglemžia pasipriešinimą paslėptą senojo žaidimo taisyklėse. Kai kurie žaidėjai pergyvena vidinį lūžį tam, kad išgyventų, kitiems gi lūžis būna lemtingas ir jie išnyksta. Tie, kurie inicijuoja tokį lūžio tašką ir gali spėti su kaita yra pačioje stipriausioje pozicijoje kaip naujojo žaidimo lyderiai. Kad tai pasiektų, jie turi pirmiausia žinoti apie lūžio taško potencialą, ir įvykdyti reikiamus organizacinius pakeitimus.

Žinios apie lūžio taško potencialą

Vienintelis kelias, sužinoti apie atsirandančias kaitos jėgas ir sukurti naują varžybų lygį, kuris savo ruožtu gali inicijuoti lūžio tašką, yra organizacinių galimybių, kurios turi lūžio taško bruožų skatinimas.Šie bruožai gali būti atpažįstami iš divergentiškų su produktais susijusių, arba konvergentiškų, su procesais susijusių lūžio taškų atsiradimų. Gana skirtingi bruožų tipai sudaro iššūkį vadybai:

Valdomo (režisuojamo) atradimo bruožas

Valdomas išradimas apima antreprenerius, stovinčius kompanijos išradimų priekyje. Žinomose kompanijose tai gali būti dedikuotų pajėgų grupių vadybininkai transformuojantys naujas idėjas, paprastai tiesiog iš laboratorijos, į naujus pasiūlymus rinkai, pavyzdžiui, pajėgų grupės suformuotos projektuoti Sony nešiojamus grotuvus, arba Cannon asmeninius kopijuoklius, arba IBM PC. Dedikuotos pajėgų grupės paprastai sukuria prototipus, pilotinius procesus, o taip pat atlieka testinį marketingą, atsiskaito su vyresniuoju vadybininku po kiekvieno žingsnio, prieš tai kaip visiškai apsiplunksnavusi organizacija užsiima naujų pasiūlymų įgyvendinimu. Nors komandos šiose pajėgų grupėse gali būti saviorganizacinės, tačiau visas procesas yra primygtinai stebimas iš viršaus. Valdomo išradimo inicijavimas aiškiai priklauso nuo vyriausio vadybos sluoksnio kūrybiškumo ir jautrumo rinkos pokyčiams.

Spontaniško išradimo bruožas

Nepertraukiamos antrepreneriškos veikos skatinimas nuo apatinių iki viršutinių sluoksnių buvo paverstas tikru menu kai kuriose Amerikos kompanijose, tokiose kaip 3M ir Hewlett Packard. Nors novatoriškas pasiūlymas rinkoje gali atnešti naują technologiją, tačiau reikia neabejotinų
savybių paversti idėją arba technologiją į verslo sėkmę. Korporatyvinės inovacijos stebėtojai nurodė keletą būtinų organizacinių ingredientų: premijinė sistema atlyginanti žmonėms už galimybių panaudojimą ir apskaičiuotą riziką bei sumažinanti galimos neigiamos baigties pasekmes; organizacija su plačiomis pozicijų aprėptomis (apibrėžimais), daugeliu sponsoriavimo (finansavimo) ir projekto patvirtinimo kanalų bei lengvai pasiekiamais resursais; bendra aplinka, kuri skatina bendravimą ir informacijos tarpusavio pasikeitimą, kas leidžia sudaryti atsitiktinį priėjimą prie informacijos bei sukurti tarpfunkcinius kontaktus, perkeliant žmones, palaikant daugiafunkcines produktų projektavimo grupes, ir be viso to, sudarant galimybę palaikyti betarpišką kontaktą su rinka. Spontaniška inovacija priklauso nuo potencialių produkcijos čempionų kūrybiškumo ir jautrumo rinkos sąlygoms potencialo

Šiuo metu Jūs matote 30% šio straipsnio.
Matomi 2375 žodžiai iš 7883 žodžių.
Peržiūrėkite iki 100 straipsnių per 24 val. Pasirinkite apmokėjimo būdą:
El. bankininkyste - 1,45 Eur.
Įveskite savo el. paštą (juo išsiųsime atrakinimo kodą) ir spauskite Tęsti.
SMS žinute - 2,90 Eur.
Siųskite sms numeriu 1337 su tekstu INFO MEDIA ir įveskite gautą atrakinimo kodą.
Turite atrakinimo kodą?
Po mokėjimo iškart gausite atrakinimo kodą, kurį įveskite į laukelį žemiau:
Kodas suteikia galimybę atrakinti iki 100 straispnių svetainėje ir galioja 24 val.